Все мы разные. Кто-то проходит первые две стадии рождения и выживания бизнеса очень долго. И это нормально. А кто-то, наоборот, очень быстро. Каждый движется со своей скоростью. Потому что, бизнес - не соревнования и тут не нужно всем бежать на время, чтобы победить. Здесь совсем не обязательно за год выйти на определенную прибыль и масштабировать свою бизнес.

Вы должны получать удовольствие от самого процесса - строить бизнес и вместе с ним развиваться, как личность. Вам должно быть кайфово с каждой задачей расти и все больше и больше приобретать умений и навыков. И таким образом, постепенно совершенствоваться.

В моей компании есть правило - мы все соревнуемся со своими же результатами, с самим собой. И если сегодня я чуть лучше чем вчера, то это уже победа. Главное - это свой личный прогресс.

Самое лучшее упражнение для предпринимателя — каждый день писать себе на бумаге сколько денег он сегодня заплатил исполнителю и что в итоге за это получил. Так вы будете видеть реальную картину соблюдения ваших договоренностей. Плюс так легче оценить с какой скоростью вы идете к нужному результату.

Обычно главным «узким горлышком» предпринимателя является его недостаточное понимание бизнеса. Поэтому я всегда говорю: нужно повышать свой уровень знаний. Чем выше твой бизнес-интеллект, тем выше качество принимаемых тобою решений.

Моя любимая система оплаты труда — это платить сотруднику за оценку. Причем ставить ее нужно каждый день.

На практике это выглядит так. Я рассказываю человеку какое качество работы я оцениваю на 5, какое на 4, на 3 и так далее. И сколько именно я готов за эти баллы платить. Ну а дальше уже слушаю его мнение по этому поводу. Он ведь может со мной не согласиться и это нормально. Я ведь тоже бываю не прав и могу выдвигать завышенные требования. Но, если мы с ним договоримся, я буду четко следовать нашей договоренности. Отработал на 5 — получил как за 5, отработал на 2 — получил как за 2. А если, вдруг, он превзойдет мои ожидания, то получит бонус. Ведь бонус — это как чаевые — благодарность от счастливого клиента.

И второй важный вопрос, который я обсуждаю с сотрудником на берегу: Что ему может помешать выполнить задачу? Это помогает мне предотвратить возможные проблемы и минимизировать риск неудачи как для него, так и для меня.

Мое мнение: такая система — это самая честная сделка между бизнесменом и сотрудником. Потому что в этом случае мы с ним на равных. То есть я для него не начальник, а клиент. В свою очередь он — не мой подчиненный, а исполнитель.

Если заказчик и исполнитель по-разному смотрят на вещи, то им не стоит вместе работать. При этом оба могут быть правы, но в бизнесе должно быть только одно единое мнение.

Мотивация сотрудника через опцион возможна только тогда, когда человек способен оценить перспективу. Однако большинство людей опционы не понимает и стремится получить свой доход здесь и сейчас. Поэтому схема ставка + бонус их больше мотивирует. Им важна конкретика, а не нечто отдаленное.

На первых этапах масштабирования, когда размер прибыли не известен, можно дать менеджеру ставку без бонуса. Однако это должны быть очень хорошие деньги, чтобы человек боялся их потерять. Иначе у него не будет стимула работать на компанию.

Предприниматель должен не просто выставлять оценку сотруднику, а давать ему обратную связь. Чтобы человек понял за что его так оценили и, что еще важнее, — согласился с выводами.

На начальном этапе масштабирования у каждого предпринимателя обязательно есть свое «узкое горлышко». У кого-то это найм специалистов, а у кого-то страна, в которой он бизнес строит. А у кого-то ЛИДы и конверсия. И, как правило, это «узкое горлышко» у предпринимателя не одно. Поэтому мой вам совет: прежде чем начинать масштабировать, подумайте, где это горлышко может быть у вас. Так вы сможете предотвратить проблему, а не решать ее в процессе роста компании.

На каждом этапе развития бизнеса партнерство должно заключаться по-разному. Потому что чем меньше капитализация компании и туманнее перспективы, тем больше должна быть доля партнера. Например, когда Microsoft только запускался, Билл Гейтс очень большую долю Стивену Бору дал. Ведь тогда это совсем небольшая фирма была и там всего 30 человек работало. А сейчас, какой бы крутой менеджер в этой компании не появился, ему никто и 1% не даст. Почему? Потому что Microsoft теперь огромная стабильная корпорация и ее капитализация выросла до 3-х триллионов $. И Стив Бор 1 млрд. $ в год дивидендов получает, хотя уже давно там не работает. Поэтому запомните: чем компания стабильнее, тем доля партнера меньше.

Моя методика управления по системе СУП основана на анализе  усилий и результатов. Как операционных, так и финансовых. Причем не только всей команды в целом, но и отдельно по каждому ее игроку. Почему? Потому что так легче оценить вклад каждого работника в общее дело. То есть по каждому сотруднику должно формироваться удобное ежедневное табло, куда заносятся все его оценки. Образно говоря: делим слона на кусочки и каждый кусочек кладем на отдельную полочку.

"Сейчас я четко знаю, как все работает и понимаю, в каком направлении двигаться" - говорит Владимир, владелец строительно-ремонтного бизнеса в Португалии.

Полтора года назад он пришел ко мне учиться на курс "Масштабирование". На тот момент, в его бизнесе было несколько больных точек и Владимир не понимал, как с ними справиться. Кроме этого, все процессы в компании были завязаны только на нем, что занимало 90% его времени. А отсутствие контроля работы сотрудников привело к убыткам.

В процессе обучения, по словам Владимира, меняется мышление и взгляд на многие вещи. Он стал делать то, чего никогда не делал раньше - внедрять табло показателей, вести учёт и  делегировать часть операционных задач. В итоге, появилось время для развития бизнеса. А оборот и прибыль компании увеличились в несколько раз.

Полный кейс Владимира можно прочитать здесь

Прежде чем требовать что-то от сотрудника, бизнесмен сначала должен с ним договориться. Причем договариваться с работником нужно на равных — так, чтобы он с твоими условиями согласился. Потому что требовательность нужна для того, чтобы тебя не обманули. Однако ты и сам тогда должен играть по правилам, иначе тебя тоже могут «уволить». Ведь не только мы выбираем сотрудников, но и они нас. И когда кому-то из нас становится некомфортно вместе работать, то происходит окончание отношений.

Мы все с вами разные. В одном вопросе у нас  могут совпадать взгляды, в другом - нет. Поэтому наш мир такой разнообразный. И это касается всех сфер нашей жизни. Так, при выборе бизнес-модели, мы, как с понравившейся женщиной, руководствуемся определенными своими чувствами, вкусами и энергиями. В итоге мы получаем огромное количество уникальных бизнесов.

Но несмотря на все различия, существует и несколько общих критериев,  которые обязательно необходимо учитывать при выборе бизнес-модели. Основные из них - это тренд рынка, актуальность продукта, конкуренция и порог входа.

Как оценить тренд рынка?. То есть, то, что пользуется спросом сейчас и какие перспективы на будущее. Разберем этот вопрос на примере продуктового ритейла.

Вот есть гипермаркет, продуктовый магазин у дома и доставка готовой еды.Какие перспективы у этих моделей? Если посмотреть на тенденцию, то люди все больше ценят свое время и не хотят тратить его просто так. Поэтому проще спуститься на 15 минут в магазин в доме. Или же нажатием одной кнопки сразу заказать себе готовый  ужин, чем 2 часа ходить по огромному гипермаркету выбирая продукты.

Так что, ответ очевиден: объем рынка доставки будет расти, а количество посетителей гипермаркетов - падать.

Поговорим еще о двух основных критериях выбора бизнес-модели. Конкуренции и пороге входа. 

Если вы хотите производить колу, то конечно вы никогда не сможете победить Coca-cola.  А когда ваш продукт - обычная газировка, вы вполне можете занять свою нишу, несмотря на наличие конкурентов. Ведь многие компании, продают один и тот же товар, имея при этом хорошую прибыль. Потому что, конкуренция подразумевает большой рынок и наличие клиентов, готовых платить деньги за этот продукт.

А что же такое порог входа? Разберем подробнее. Это количество денег, необходимых  для открытия своего бизнеса. И тут есть нюанс. Очень низкий порог входа, скорее всего будет минусом бизнес-модели. Почему? Потому что, любой дурак может прийти в эту нишу, открыть точно такой же бизнес и конкурировать с вами.  А также,  любой из ваших сотрудников может посмотреть, как вы это делаете и повторить вслед за вами. Поэтому обращайте всегда внимание при выборе бизнес-модели на сложность ее копирования. Чем легче ее скопировать, тем не только вам придется тяжелее, но и вашим конкурентам.
⠀
Также я против высокого порога входа. Ранее я уже говорил -  идеальный вариант, когда в нише высокая конкуренция и средний порог входа.

Если вас привлекает низкоконкурентная ниша, задумайтесь, почему там маленькая конкуренция? Скорее всего, на этом рынке нет денег. Потому что, люди всегда идут туда, где они есть. А в высококонкурентной нише деньги точно есть. Просто там нужно научиться занимать свою часть рынка, начиная с маленького процента.

И еще. Никогда не надо бояться конкуренции. Если в выбранной вами нише есть сильные игроки, то вы всегда сможете у них чему-то научиться.

При открытиии бизнеса очень важно просчитывать его тенденции. Будут ли  актуальны те продукты или услуги, которые вы собираетесь продавать в ближайшее время или нет.
Ведь еще лет 20 назад все старались купить пейджер, чтобы отравлять сообщения. Сейчас о нем уже никто и не вспоминает. Вспомните, сколько вещей, которые раньше казались нам необходимыми, сейчас ушли в прошлое. И вам даже не придет в голову их покупать.

Бизнес - это всегда продажа. И неважно, товаров или услуг. А чтобы прибыль постоянно увеличивалась и росла капитализация компании, необходимо изначально правильно сделать три вещи:
1. Выбрать продукт, то есть, то что вы будете продавать.
2. Найти людей - партнеров и сотрудников, которые будут с  этим продуктом работать.
3. Договориться с этими людьми, чтобы  в итоге они стали командой, которая может работать без вас.
Для этого нужно взаимное уважение, доверие и самое главное, совпадение ценностей. Если этого нет, то и успеха не будет.

Более подробно я буду разбирать эту тему на втором уроке программы “Предприниматель”. Я расскажу, что важно для меня в бизнес-партнерстве, на что следует обратить внимание. А также, как привлекать  сотрудников и партнёров, с которыми можно построить стабильный бизнес.

На своих уроках, я не даю готовых шаблонов, как создать успешный бизнес. Их не существует. А те, кто вам это обещают - лгут ради собственной выгоды. Бизнес - это непростая штука.

Но есть фундаментальные столбы в подходах, мышлении и действиях, которые нужно знать и использовать, чтобы шанс на успех сильно увеличился.

На программе “Предприниматель” обязательно мы с вами будем встречаться 1 раз в неделю  на online урок. Он состоит, как и все мои уроки из 2-х частей:
   1-й час: разбор тематики с ведущим
   2-й час: вопрос/ответ со студентами, с разборами и рекомендациями.
Это работающая методика обучения, которая дает, по многочисленным отзывам моих учеников, отличные результаты. Ее суть: “Тренируешь одного, а учатся все”. В то время, пока я работаю с одним человеком, все остальные слушают и получают необходимые знания.

Друзья, преподавание для меня, как и занятие бизнесом - кайф, интерес,  обмен энергией. Я всегда стараюсь дать максимум информации. Считаю прогресс ученика - это возврат учителю вложенной в него энергии при обучении.

Поэтому в свою программу “Предприниматель” я добавил еще один бонус - курс  «Дорожная карта бизнеса». Это своеобразный путеводитель, состоящий из 15 уроков в записи, с четким пошаговым алгоритмом действий. 
В эти уроки включены разборы и подробный анализ ТОП- 5 проблемных зон, которые есть в каждом бизнесе:
1) Выбор ниши и бизнес-модели
2) Где взять деньги на запуск бизнеса или открытия новых направлений
3) Привлечение клиентов
4) Организация регулярных продаж
5) Лидерство и создание команды.

❗️Внимание! Этого курса нет на сайте моей Высшей школы управления и купить отдельно его тоже нельзя.

Регистрируйтесь на программу “Предприниматель” и получайте в подарок еще один курс.