На каждом этапе развития бизнеса партнерство должно заключаться по-разному. Потому что чем меньше капитализация компании и туманнее перспективы, тем больше должна быть доля партнера. Например, когда Microsoft только запускался, Билл Гейтс очень большую долю Стивену Бору дал. Ведь тогда это совсем небольшая фирма была и там всего 30 человек работало. А сейчас, какой бы крутой менеджер в этой компании не появился, ему никто и 1% не даст. Почему? Потому что Microsoft теперь огромная стабильная корпорация и ее капитализация выросла до 3-х триллионов $. И Стив Бор 1 млрд. $ в год дивидендов получает, хотя уже давно там не работает. Поэтому запомните: чем компания стабильнее, тем доля партнера меньше.

Моя методика управления по системе СУП основана на анализе  усилий и результатов. Как операционных, так и финансовых. Причем не только всей команды в целом, но и отдельно по каждому ее игроку. Почему? Потому что так легче оценить вклад каждого работника в общее дело. То есть по каждому сотруднику должно формироваться удобное ежедневное табло, куда заносятся все его оценки. Образно говоря: делим слона на кусочки и каждый кусочек кладем на отдельную полочку.

"Сейчас я четко знаю, как все работает и понимаю, в каком направлении двигаться" - говорит Владимир, владелец строительно-ремонтного бизнеса в Португалии.

Полтора года назад он пришел ко мне учиться на курс "Масштабирование". На тот момент, в его бизнесе было несколько больных точек и Владимир не понимал, как с ними справиться. Кроме этого, все процессы в компании были завязаны только на нем, что занимало 90% его времени. А отсутствие контроля работы сотрудников привело к убыткам.

В процессе обучения, по словам Владимира, меняется мышление и взгляд на многие вещи. Он стал делать то, чего никогда не делал раньше - внедрять табло показателей, вести учёт и  делегировать часть операционных задач. В итоге, появилось время для развития бизнеса. А оборот и прибыль компании увеличились в несколько раз.

Полный кейс Владимира можно прочитать здесь

Прежде чем требовать что-то от сотрудника, бизнесмен сначала должен с ним договориться. Причем договариваться с работником нужно на равных — так, чтобы он с твоими условиями согласился. Потому что требовательность нужна для того, чтобы тебя не обманули. Однако ты и сам тогда должен играть по правилам, иначе тебя тоже могут «уволить». Ведь не только мы выбираем сотрудников, но и они нас. И когда кому-то из нас становится некомфортно вместе работать, то происходит окончание отношений.

Мы все с вами разные. В одном вопросе у нас  могут совпадать взгляды, в другом - нет. Поэтому наш мир такой разнообразный. И это касается всех сфер нашей жизни. Так, при выборе бизнес-модели, мы, как с понравившейся женщиной, руководствуемся определенными своими чувствами, вкусами и энергиями. В итоге мы получаем огромное количество уникальных бизнесов.

Но несмотря на все различия, существует и несколько общих критериев,  которые обязательно необходимо учитывать при выборе бизнес-модели. Основные из них - это тренд рынка, актуальность продукта, конкуренция и порог входа.

Как оценить тренд рынка?. То есть, то, что пользуется спросом сейчас и какие перспективы на будущее. Разберем этот вопрос на примере продуктового ритейла.

Вот есть гипермаркет, продуктовый магазин у дома и доставка готовой еды.Какие перспективы у этих моделей? Если посмотреть на тенденцию, то люди все больше ценят свое время и не хотят тратить его просто так. Поэтому проще спуститься на 15 минут в магазин в доме. Или же нажатием одной кнопки сразу заказать себе готовый  ужин, чем 2 часа ходить по огромному гипермаркету выбирая продукты.

Так что, ответ очевиден: объем рынка доставки будет расти, а количество посетителей гипермаркетов - падать.

Поговорим еще о двух основных критериях выбора бизнес-модели. Конкуренции и пороге входа. 

Если вы хотите производить колу, то конечно вы никогда не сможете победить Coca-cola.  А когда ваш продукт - обычная газировка, вы вполне можете занять свою нишу, несмотря на наличие конкурентов. Ведь многие компании, продают один и тот же товар, имея при этом хорошую прибыль. Потому что, конкуренция подразумевает большой рынок и наличие клиентов, готовых платить деньги за этот продукт.

А что же такое порог входа? Разберем подробнее. Это количество денег, необходимых  для открытия своего бизнеса. И тут есть нюанс. Очень низкий порог входа, скорее всего будет минусом бизнес-модели. Почему? Потому что, любой дурак может прийти в эту нишу, открыть точно такой же бизнес и конкурировать с вами.  А также,  любой из ваших сотрудников может посмотреть, как вы это делаете и повторить вслед за вами. Поэтому обращайте всегда внимание при выборе бизнес-модели на сложность ее копирования. Чем легче ее скопировать, тем не только вам придется тяжелее, но и вашим конкурентам.
⠀
Также я против высокого порога входа. Ранее я уже говорил -  идеальный вариант, когда в нише высокая конкуренция и средний порог входа.

Если вас привлекает низкоконкурентная ниша, задумайтесь, почему там маленькая конкуренция? Скорее всего, на этом рынке нет денег. Потому что, люди всегда идут туда, где они есть. А в высококонкурентной нише деньги точно есть. Просто там нужно научиться занимать свою часть рынка, начиная с маленького процента.

И еще. Никогда не надо бояться конкуренции. Если в выбранной вами нише есть сильные игроки, то вы всегда сможете у них чему-то научиться.

При открытиии бизнеса очень важно просчитывать его тенденции. Будут ли  актуальны те продукты или услуги, которые вы собираетесь продавать в ближайшее время или нет.
Ведь еще лет 20 назад все старались купить пейджер, чтобы отравлять сообщения. Сейчас о нем уже никто и не вспоминает. Вспомните, сколько вещей, которые раньше казались нам необходимыми, сейчас ушли в прошлое. И вам даже не придет в голову их покупать.

Бизнес - это всегда продажа. И неважно, товаров или услуг. А чтобы прибыль постоянно увеличивалась и росла капитализация компании, необходимо изначально правильно сделать три вещи:
1. Выбрать продукт, то есть, то что вы будете продавать.
2. Найти людей - партнеров и сотрудников, которые будут с  этим продуктом работать.
3. Договориться с этими людьми, чтобы  в итоге они стали командой, которая может работать без вас.
Для этого нужно взаимное уважение, доверие и самое главное, совпадение ценностей. Если этого нет, то и успеха не будет.

Более подробно я буду разбирать эту тему на втором уроке программы “Предприниматель”. Я расскажу, что важно для меня в бизнес-партнерстве, на что следует обратить внимание. А также, как привлекать  сотрудников и партнёров, с которыми можно построить стабильный бизнес.

На своих уроках, я не даю готовых шаблонов, как создать успешный бизнес. Их не существует. А те, кто вам это обещают - лгут ради собственной выгоды. Бизнес - это непростая штука.

Но есть фундаментальные столбы в подходах, мышлении и действиях, которые нужно знать и использовать, чтобы шанс на успех сильно увеличился.

На программе “Предприниматель” обязательно мы с вами будем встречаться 1 раз в неделю  на online урок. Он состоит, как и все мои уроки из 2-х частей:
   1-й час: разбор тематики с ведущим
   2-й час: вопрос/ответ со студентами, с разборами и рекомендациями.
Это работающая методика обучения, которая дает, по многочисленным отзывам моих учеников, отличные результаты. Ее суть: “Тренируешь одного, а учатся все”. В то время, пока я работаю с одним человеком, все остальные слушают и получают необходимые знания.

Друзья, преподавание для меня, как и занятие бизнесом - кайф, интерес,  обмен энергией. Я всегда стараюсь дать максимум информации. Считаю прогресс ученика - это возврат учителю вложенной в него энергии при обучении.

Поэтому в свою программу “Предприниматель” я добавил еще один бонус - курс  «Дорожная карта бизнеса». Это своеобразный путеводитель, состоящий из 15 уроков в записи, с четким пошаговым алгоритмом действий. 
В эти уроки включены разборы и подробный анализ ТОП- 5 проблемных зон, которые есть в каждом бизнесе:
1) Выбор ниши и бизнес-модели
2) Где взять деньги на запуск бизнеса или открытия новых направлений
3) Привлечение клиентов
4) Организация регулярных продаж
5) Лидерство и создание команды.

❗️Внимание! Этого курса нет на сайте моей Высшей школы управления и купить отдельно его тоже нельзя.

Регистрируйтесь на программу “Предприниматель” и получайте в подарок еще один курс.

Первый уровень бизнеса — это когда человек сам на всех позициях работает. То есть он и пекарь, и аптекарь. И если он дальше хочет строить бизнес, то ему нужно перестраиваться. А именно, постепенно делегировать полномочия и нанимать людей. Однако прибыль при этом уменьшится. Потому что масштабировать бизнес без дополнительных вливаний в команду у него не получится.

Мы любим того, кто нас вдохновляет, заряжает энергией. И это везде так — и в жизни, и в бизнесе. Любовь — это ощущение благодарности за то, что ты получаешь. И очень тяжело найти того, кто нас будет вдохновлять всю жизнь. Если вдохновение уходит, значит надо искать новое.

Если ты не хочешь нанимать людей на постоянной основе, ты можешь взять специалистов со стороны. Это все равно, что хлеб в магазине покупать. В данном случае хлеб — это труд людей. Допустим, тебе нужны маляры. То есть специалисты, которые стену красят. И прежде чем начать таких специалистов искать, ты определяешь сколько ты готов за покраску этой стены заплатить. А потом уже находишь конкретного человека и с ним договариваешься. То есть ты за свои деньги покупаешь не труд, а результат. В данном случае результат — это покрашенная стена.

Меня часто спрашивают, интересует ли меня чужое мнение. И я всегда отвечаю, что интересует. Почему? Потому что разные люди меня видят по-разному. Кто-то видит во мне хорошего человека, кто-то плохого, кто-то честного, кто-то хитрого. То есть я такой, как есть, но меня все по-разному видят. Мне же интересно знать,  что видят люди, когда на меня смотрят.

Корпоративная культура - это как радиоволна. То есть то, что ты транслируешь. Вот представь: ты едешь в машине, крутишь радио и попадаешь на джаз. Крутишь дальше - рок. И ты выбираешь, на какой волне остаться.

Так же и в бизнесе: ты что-то транслируешь и притягиваешь в команду людей на такой же волне. То есть тех, кто разделяет твои принципы и ценности.

А о том, как притянуть сильных сотрудников в команду, я рассказал в новом видео. Рекомендую посмотреть.

Зачем мне знать чужое мнение? На это есть 2 причины.


Первая — это желание получить как можно больше удовольствия. Ведь все, что мы в жизни делаем — это путь к удовольствию и уход от боли. И именно поэтому мне интересны люди, которые на меня хорошо смотрят. Ведь это взаимное удовольствие. Они меня заряжают энергией и я их заряжаю. И мне интересно, что они во мне видят хорошего и почему. Мне важно это знать. Потому что тогда я смогу дать им еще больше. Ну, а взамен получу уважение и благодарность, ощущение, что я не зря живу. Плюс какие-то финансовые обмены между нами могут происходить.


А вторая — я изучаю тех, кто видит во мне плохое. И делаю я это для того, чтобы защититься. То есть для своей безопасности. Потому что если ты не понимаешь кто твой враг и как он на тебя смотрит, то ты наивный. И из-за этого, в какой-то момент, можешь принять неправильное решение. Ведь в жизни бывают такие ключевые решения — один неверный шаг и ты можешь всего лишиться. Даже жизни.


Мое мнение: человек, который слушает чужое мнение, растет быстрее. Но для того, чтобы его правильно воспринимать, он должен иметь свое.

Что для меня самое важное в ТОП-менеджере? Во-первых, он должен быть талантливым управленцем. А во-вторых, его должно вдохновлять все, что я говорю и делаю. То есть он должен разделять мои ценности и одобрять мой подход к бизнесу и людям. Почему? Потому что я его заказчик, а он мой исполнитель. И если я ему буду постоянно что-то заказывать, а его это будет раздражать, то нам обоим будет очень тяжело.

В моем бизнесе все построено на справедливости. И если я плачу работнику деньги, значит я для него клиент. И если мы с ним о чем-то договорились, то каждый должен соблюдать свою часть договора. А иначе это не честно.

Хороший управленец должен действовать как спортивный тренер. Потому что бизнес — это тоже спорт. А что делает тренер? Выжимает из спортсмена максимум, но не сразу, а постепенно.


Допустим ты тренер по легкой атлетике. И твоя задача — подготовить крутого спортсмена. С одной стороны ты отталкиваешься от его данных, а с другой стороны понимаешь, что нельзя перегнуть палку. Все равно он сразу выше планки прыгнуть не сможет. Поэтому ты действуешь постепенно. То есть с каждым днем добавляешь нагрузку и делаешь человека быстрее, выше, сильнее. И при этом ежедневно сверяешь часы и даешь  человеку обратную связь. То есть измеряешь все показатели. Сколько должно было быть по плану и сколько реально сделано. Здесь подтянуть, а там добавить усилий.  И так постепенно, по 1% в день, добавляешь конкретику и натаскиваешь его на результат.