5 проблем коллективного действия

В сентябре McKinsey выпустили подскаст о том, почему трансформации буксуют и как с этим работать. Авторы разбирают пять ситуаций, в которых CEO хочет одного, а люди делают другое. Каждая проблема сопротивления по отдельности выглядит разумно, но когда одна наслаивается на другую, изменения останавливаются.

Авторы называют это проблемами коллективного действия: лучший для компании результат существует, но недостижим, пока личные интересы людей расходятся с общими. Расскажем о них подробнее.

Проблема №1. Согласованный компромисс

Суть: команды договариваются о показателях, которые им комфортны. Люди привыкли, что невыполненный план отражается на бонусах, поэтому обещают меньше, чтобы потом перевыполнить.

Как заметить: в разговорах больше объяснений, почему нельзя, чем рассуждений о том, что нужно для результата. Цели отталкиваются от показателей прошлого года. Регулярно звучит «мы уже пробовали».

Что делать: сложить цели, которые предлагают команды, со взглядом сверху на полный потенциал, построенным на фактах. В цели CEO держать две части: ту, где путь известен, и ту, где пока непонятно, как дойти. Если команда ни разу не сказала «мы пока не знаем, как это сделать», цель, скорее всего, слишком скромная.

Проблема №2. Привычка копить информацию

Суть: люди придерживают данные, потому что раньше их информацию использовали неожиданным для них образом. Так они защищают себя.

Как заметить: разные команды делают одну и ту же работу, а подразделения внутри одного бизнеса тянут в разные стороны.

Что делать: завести единый источник данных в инструменте, который доступен в любое время суток. Проводить встречи как разбор проблем по этим данным, без споров о том, настоящие ли цифры. Поощрять тех, кто сам рассказывает о своих провалах и просит помощи, и делать такие истории заметными для всей компании. Закреплять эту практику вместе с CHRO.

Проблема №3. Тяга к локальному

Суть: люди лояльны к тем, с кем работают каждый день, и оптимизируют свою функцию, иногда в ущерб общей цели. Компании подкрепляют это сами: награждают отдельных звёзд и не замечают тех, кто работает на общий результат вместе с этими звёздами.

Как заметить: обратите внимание на фразы «мои цели, мой бюджет, моя команда». Один из CEO, с которым работал Курт Стровинк (соавтор подкаста), сформулировал это так: важнее становится попечительство, чем владение. Человек занимает должность недолго по меркам жизни компании и отвечает за то, что останется после него.

Что делать: пересказывать общие цели языком каждого уровня организации. Связать личные цели с финансовыми целями компании. McKinsey изучили системы мотивации более чем в 50 организациях и увидели, что при такой связи результаты лучше. Большинство компаний, однако, делает это только для топов и старших менеджеров, а средний уровень остаётся вне схемы.

Проблема №4. Узкий круг доверия

Суть: в каждой компании есть 10–20 человек, которым доверяют все и которым достаются важные проекты. Мощность исполнения ограничена этим кругом, в то время как остальные не получают опыта.

Как заметить: на встречах видны одни и те же лица, а остальные ждут, что скажет эта группа.

Что делать: заменить вопрос «кому мы доверяем сегодня» вопросом «кого мы вырастим до уровня, которому будем доверять завтра». Расширять круг участников. По наблюдениям авторов, при вовлечении 5–7% организации трансформация идёт хуже, а при 20–25% и больше начинается настоящий рост. Такая трансформация одновременно служит программой развития людей.

Проблема №5. Конечная программа

Суть: трансформацию воспринимают как отдельный проект, который нужно пережить: полгода, девять месяцев, два года, а потом вернуться к обычной работе.

Как заметить: у трансформации есть условная дата окончания: о ней говорят сотрудники или она стоит в календаре. Другие руководители не отпускают сильных людей в трансформационные роли, потому что они нужны в текущей работе.

Что делать: говорить об улучшениях как о постоянной практике, где каждый год компания становится лучше. Соединить трансформационную работу с основной операционной, чтобы они шли в одной системе.

Все пять проблем решаются изменением стимулов во всей компании, созданием культуры для изменений, а это может сделать только первое лицо. CEO не обязан вести каждое изменение сам, но его задача в том, чтобы дать такие условия, в которых люди двигают изменения без него.

Ставьте ❤️, если замечаете в своей компании эти сигналы.

«Хочу ли я дальше быть с этими людьми?»
Этот важный вопрос часто остаётся за кадром, но влияет на итог стратсессий.

В финале одной из сессий, которые мы вели, один участник признался, что пришёл с единственным внутренним вопросом: «Хочу ли я дальше быть с этими людьми или мне пора?» Вслух такой вопрос произнести непросто. Человек ставит под сомнение свою роль, отношения с командой и своё будущее в ней.

Он молчит, а команда приходит к решениям на следующие несколько лет. Сомнения не мешают соглашаться со стратегией, но могут повлиять на ее исполнение. Что будет, если через пару месяцев после того, как человек подписался под планами, он внезапно для всех уходит?

Алан Дрекслер и Дэвид Сиббет описали это через стадии развития группы, которые мы собрали в одном документе с чек-листом для оценки состояния команды. Первая стадия, ориентация, отвечает на вопрос «почему я здесь». Вторая отвечает на вопрос «кто рядом и можно ли им доверять». Пока на них нет ответов, команда не выходит на высокую эффективность, а все последующие стадии строятся на этом фундаменте. Поэтому для сильных и талантливых людей вопрос «с кем» важен не меньше, чем «куда» и «как».

В нашей новой статье «”Хочу ли я оставаться в этой команде?” Вопрос, который стоит задать до стратегической сессии» рассказываем о том, что делать лидеру в такой ситуации.