Куда гребут галеры

По "просьбам телезрителей” поговорим об управлении командами. Моделей таких много, часто противоречащих друг другу, однако в некоторых случаях они могут сочетаться и дополнять. При неумелом их сочетании и применении в компаниях разыгрываются древнегреческие трагедии, но иногда можно и на комедию напороться. Смешно, правда, только со стороны смотреть, а не участвовать. Ранее я уже касался вскользь этого вопроса, но давайте немного подробнее — это важно.

Долгие века люди жили в определённой парадигме принуждения коллектива к труду. Рабовладельческий строй до сих пор отдаётся отголосками в коридорах управления, хотя работорговля давно уже вне закона. В более цивилизованном виде этот подход сформулировал Дуглас Макгрегор и назвал его Теория X. В чём суть:

👉🏻 Подчинённые изначально не любят трудиться и при любой возможности стараются избегать этого.

👉🏻 У подчинённых нет жажды признания и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили. 

👉🏻 Большинство подчинённых нуждаются в постоянном строгом контроле и принуждении и даже в запугивании наказаниями.

👉🏻 Больше всего подчинённые хотят защищённости и безопасности, при этом у них, как правило, относительно небольшие амбиции. 

👉🏻 На этом фоне внутренняя политика организации определятся её руководством, ни о чем не советуясь с персоналом.

Узнали? Кажется, под данное описание подходит большая часть вполне себе современных и часто высокотехнологичных компаний 🫣

☝🏻 Эта система и правда хороша для управления там, где люди — простые ресурсы, которые не обладают уникальными навыками и знаниями и быстро заменимы. Эдакое “приложение к станку XIX века” с поправкой на рост требований к работникам и технологии. 

Конвейеры с быстрым обучением и вводом в роль так нормально управляются. Когда людям нужно продать себя за деньги и не отвечать особо за то, что они делают — работает хорошо. Управляемость у таких моделей чёткая, авторитарная и иерархическая. Масштабируется система ещё лучше — ведь надо только нагнать народ, который готов трудиться, получать свою зарплату (обычно относительно небольшую) и не жужжать.

Наряду с преимуществами такая модель имеет ряд ограничений:

1️⃣ Низкий творческий потенциал: люди подчиняются приказам и редко что-то улучшают и изобретают. Творчество из-под палки вообще не очень активно работает. "Крепостные творцы и художники" были, но их единицы.

2️⃣ Пониженная инициатива и предпринимательство: система просто не допускает отклонений от заданных параметров, для инициативы нужны мнение и воля, которые подавляются.

3️⃣ Коллективная безответственность: каждый ответственен только за свой маленький участок работы, а то, что рядом его/её не волнует.

4️⃣ Большая зависимость от управленческой вертикали: сбои в контрольных точках (того или иного руководителя) ведут к масштабированию ошибки.

5️⃣ Большая зависимость от системы контроля: не посмотрел за подчинёнными, они сачканули или налажали.

В общем, если в компании всё технологически налажено, руководители подобраны, лояльны и молодцы, контроль вездесущ и эффективен, а персонал нужен послушный, то такая модель вполне себе подойдёт. Глядя на ограничения, можно смело выстраивать себе такое и с уверенностью идти в светлое будущее, концентрируя ответственность и инициативу на самом верху🤴🏻

⚠️ Проблемы начинаются тогда, когда от такой системы хотят инициативы, предпринимательства и ответственности. Вы удивитесь, но это настолько распространённое явление, что впору вакцинироваться и создавать коллективный иммунитет.  Но об этом в следующих постах.

@PeopleManagementTech

#Серия_Модели_управления

<<<

Переход в новую парадигму управления, которая даст реальный скачок в возможностях и продуктивности сделать можно. Главное — точно понять, что оно конкретному бизнесу нужно, для него применимо. А далее можно эволюционировать.

❗️На эти переходы влияет множество факторов. В частности, закономерности спиральной динамики (отдельно поговорим об этом). А ещё последовательность шагов, честность в оценках прогресса и готовность иначе смотреть на многие привычные вещи. Звучит несложно, на первый взгляд, но на эти рифы напарывалось много прекрасных команд и компаний, которые решали “срезать на поворотах”.

На мой взгляд, тут не надо пытаться обхитрить мироздание, ускориться можно только в случае, если воспользоваться экспертизой уже делавших такое дело людей. В результате можно получить коллектив, который не только продуктивнее “галер”, но и способен на автономную работу, может справляться с неизвестными пока ещё проблемами и задачами. Игра стоит свеч 💯

@PeopleManagementTech

#управление

М=Ж?

Отвлечёмся ненадолго от управленческих моделей и поговорим о свежей новости про равенство полов. Бытует мнение, что мужчинам платят в среднем на 15% больше, чем женщинам — таких исследований можно много нагуглить. Я никогда не видел их реального проявления и считаю, что такие штуки, в основном, в далёком прошлом. Зато есть другие стереотипы, которые удивляют своей архаичностью, но не исчезают, несмотря на научно-технический прогресс и попытки колонизации Солнечной системы 😓

В министерских кругах решили, что сделали достаточно для того, чтобы мужской и женский труд оплачивался одинаково. Минтруда наконец решил малость по-другому посчитать, и получилось торжество равноправия:

Разница в зарплатах мужчин и женщин в России объясняется сложностью и условиями труда, а не полом, уверяют в Минтруде. Положение женщин позволяет говорить о гендерном равенстве на рынке труда, утверждают в министерстве…

Вот оно! Платят по-разному, но за разную работу. Поэтому хоть женский пол и меньше зарабатывает в среднем, зато теперь понятно, почему. И я скажу вам, что с этим полностью согласен.

Мои личные многолетние наблюдения говорят о том, что на одних и тех же позициях нет дискриминации никакой — оба пола получают одинаковые деньги. А некоторые женщины могут 100500 очков вперёд ещё дать и быть успешнее среднего мужчины. Так было во всех компаниях, в которых я работал и/или выстраивал работу HR и других функций. 

❗️Но есть один момент — не на всякую позицию возьмут женщину. Да-да, вы прочитали правильно 🫠 Конечно же, мы говорим только о тех позициях, на которые женщина может претендовать.

Не все “суровые мужские коллективы” готовы принимать в свои ряды “слабый пол”. И они не моряки какие или полярники, которые в изоляции пребывают по бездне дней. Например, команда разработчиков. С трудом они сдвигаются с этой позиции, если вообще. Мои разговоры с нанимающими менеджерами (серьёзными, глубоко профессиональными людьми) сводились к тому, что они бы рады, но команда не примет. 

☝🏻И что интересно, многие готовы продолжать героически страдать от нехватки рук и голов при наличии кандидатов женского пола, но упорно искать на борт “мальчиков”. Побороть сие можно только волевым усилием или глубокой и длинной работой с командой (и личными загонами её участников). Но надо ли оно компании? Конфликтовать со сработанной командой не все готовы. Каждого к психологу не отправишь, да и дорого оно, а выхлоп сомнителен даже в среднесрочной перспективе. Так что вкладываются в такое не все компании, и скорее, меняться предстоит обществу в целом.

@PeopleManagementTech

#мнение

Почему сошли с ума зарплаты в ИТ

Сегодня поговорили с коллегами из Job4Top Media на тему "перекосов" в зарплатах внутри ИТ и что с ними делать.

Актуальная тема, да и есть свои нюансы:

👉🏻 С одной стороны, квалифицированных, сильных и экспертных людей в ИТ дефицит. Спрос многократно превышает предложение, так как растёт он намного быстрее, чем количество специалистов. У экспертов зарплата хоть и перестала расти сумасшедшими темпами, но стоят они по-прежнему дорого. 

👉🏻 С другой стороны, когда зарплаты в ИТ начали расти, как на дрожжах, в отрасль пошло огромное количество людей. Переквалифицировались, учились, проходили всякие курсы. В итоге на рынке сейчас переизбыток новичков, которые дешевеют и дешевеют, поскольку рынку нужны специалисты хотя бы среднего уровня.

В среднем статистика говорит, что ИТ-отрасль начала “дешеветь”, но это в среднем — как раз за счёт новичков. За экспертов компании всё так же готовы поторговаться. При этом часто их деньги могут быть вполне сравнимы с деньгами их руководителей и даже превышать их.
Взрывоопасная ситуация. Как справляться — разобрали в материале.

И рекомендую на сам канал посмотреть — интересно. Коллеги решили приоткрыть завесу российского executive search: разбор HR-кейсов, аналитика, «выжимки» по главным деловым событиям и многое другое.
Пишут кратко, интересно, по делу.

@PeopleManagementTech

#деньги #мнение #партнёрка

Автоматизация HR

Практически в каждом курсе мы затрагиваем такую вещь как автоматизация процессов. Тут единственно правильного решения быть не может — каждый отталкивается от потребностей, возможностей, да и банально желания 🙃

Для тех, кто этот шаг делает, выбор автоматизации становится не самым простым решением. От него зависит реально много в работе HR. И чем крупнее компания, тем это решение важнее и сложнее. Но выход есть — недавно я выступал на HR-конференции с темой "Выбор решений для автоматизации HR-процессов".

Конференция была не про весь жизненный цикл сотрудника, поэтому я там коснулся, в основном, стадий входа-выхода. На личном опыте разобрали экономику вопроса, типичные сложности, критерии — всё самое важное. Рекомендую посмотреть.

👉🏻 Запись выступления уже доступна на нашем канале (да, мы завели себе канал в ютубе 🎥)

А дальше я думаю, сделаю отдельный курс, где подробно разберём вопросы автоматизации — как и кому надо, а кому вообще нет.

#конференции

@PeopleManagementTech

Рубрикатор

За время существования канала здесь накопилось столько постов, что искать нужное по ленте уже немного похоже на археологию 🙂 Поэтому собрал в одном месте все тематические рубрики, которые появлялись в People Management Tech. Нажимаете на хэштег — и смотрите посты по нужной теме.

#адаптация — как вывести нового сотрудника на целевую продуктивность быстрее и без лишних потерь
#анонс — новые материалы, курсы, эфиры, мероприятия и прочие важные объявления
#большая_картина — как устроен бизнес, где в нём место людей и HR и как всё это связано с деньгами, продуктивностью и результатом
#внутриком — внутренние коммуникации: что, кому, когда и зачем говорить внутри компании
#дайджест — подборки лучших и самых интересных постов за последнее время
#деньги — зарплаты, стоимость людей и решений, экономика отношений сотрудника и компании
#жизненный_цикл — как работать с человеком на всём пути: Привлечение → Наём → Адаптация → Продуктивность → Расставание
#иишница — искусственный интеллект в работе и управлении: где он действительно помогает, а где создаёт новые проблемы
#карьера — профессиональный и карьерный рост: как расти в роли, ценности и ответственности
#команда — как люди работают вместе и откуда берётся продуктивная команда
#коммуникации — как выстраивать нормальное общение между людьми, командами и компанией
#конференции — мои выступления, материалы и записи с конференций
#курсы — курсы и образовательные программы People Management Tech
#личный_опыт — реальные истории из моей практики: что получилось, что не получилось и какие выводы из этого можно сделать
#мнение — мой разбор новостей, исследований, заявлений и происходящего вокруг
#мотивация — что на самом деле движет людьми и как это превращается — или не превращается — в результат
#на_досуге — книги, фильмы и прочее, что не совсем про работу, но иногда помогает думать
#наём — нужен ли компании новый человек, как его искать, выбирать и выводить в плюс для бизнеса
#обратная_связь — как говорить о результате и поведении так, чтобы разговор действительно что-то менял
#оценка — что, кого и зачем оценивать, какие инструменты использовать и где они начинают врать
#партнёрка — совместные проекты и активности с коллегами и другими каналами
#психология — психологические механизмы, которые влияют на работу людей и команд
#плюшки — льготы, привилегии и прочие приятности: что действительно работает, а что просто стоит денег
#про_hr — зачем бизнесу HR, что эта функция должна давать компании и что происходит, когда она занимается не тем
#продуктивность — сколько полезного результата создают люди и команды и что помогает этот результат увеличивать
#развитие — кого, зачем и как развивать, чтобы росли ценность человека и результат его работы
#трансформация — как менять бизнес, функции, процессы и организационную модель и не потерять по дороге то, что уже работает
#управление — как управлять людьми, командами и работой: механика, инструменты, ошибки и последствия решений
#финансы — бюджеты HR, ФОТ, планирование расходов и другая финансовая сторона работы с людьми
#цифры — метрики, аналитика, расчёты и конкретные результаты вместо разговоров «кажется, стало лучше»
#эффективность — как получать больше нужного результата без автоматического добавления людей, денег и лишних действий
#hr_бренд — бренд работодателя и EVP: зачем они нужны и что с ними делать на практике
#hr_инструменты — HR-инструменты без магии: для чего они нужны, когда работают и когда лучше их вообще не использовать

А серии постов я теперь собираю отдельно — вот здесь.

Эволюция модели управления

Мы уже обсудили с вами теорию X и теорию Y, которые совершенно по-разному предлагают работать с командами и управлять ими. Очевидно, на этом не закончились буквы латинского алфавита, как и развитие моделей управления.
Сегодня расскажу о теории Z, которая на данный момент является целевой моделью для многих компаний.

Интересная и практичная модель, она, на мой взгляд, ещё лучше работает в долгосрочной перспективе. Однако и реализуется сложнее. Не у всех хватает терпения дождаться результатов, опять люди часто пытаются срезать углы в ущерб будущему 🙃

Сейчас всё разберём. 

Макгрегор не успел “допилить” теорию Z, за него работу доделал его последователь Уильям Оучи. Он подробно изучал практику работы японских компаний в послевоенный период и вынес оттуда много полезного. В итоге получился некий гибрид из теорий X и Y. Её эффективность в целом выше, так как руководители опираются на структуру, основанную на человеческих отношениях 📈

Что лежит в основе теории Z:

👉🏻 Груп­по­вое при­ня­тие ре­ше­ний. То есть команда профессионалов лучше и многограннее видит проблемы и цели и качественнее вырабатывает решения. И несёт потом коллективную ответственность за это решение.

👉🏻 От­вет­ст­вен­ность за ре­зуль­тат. Сам сделал, сам отвечаешь, не ждёшь, когда тебя ткнут, а обеспечиваешь качество.

👉🏻 Про­зрач­ная сис­те­ма кон­тро­ля. Все видят цели и КПЭ всех и прогресс по ним, открытые дэшборды с показателями.

👉🏻 Соз­да­ние са­мо­обу­чаю­щей­ся ор­гани­за­ции. Люди в компании понимают, чего им не хватает для выполнения текущих и будущих задач и формируют треки развития.

👉🏻 Ди­на­мич­ное раз­ви­тие карь­е­ры. Карьера каждого — не трамвай, идущий по рельсам. Эти рельсы оперативно перекладываются в зависимости от обстоятельств и изменившегося контекста.

👉🏻 Ис­поль­зо­ва­ние со­ци­аль­но-пси­хо­ло­гических ме­то­дов управ­ле­ния. Ведь именно такими методами управляются коллективы не под принуждением.

👉🏻 Силь­ный и ком­пе­тент­ный сред­ний уро­вень управ­ле­ния. На нём держится вся модель, так как невозможно поддерживать централизованно столько точек контроля и влияния на команды без автономных и квалифицированных руководителей на местах.

👉🏻 На­ли­чие ре­зер­ва управ­ленческих кад­ров. Потому, что они критически важны для функционирования модели.

Узнали знакомые пункты из HR-стратегий компаний на рынке? Вооот! Отсюда ноги растут.

Теперь про интересные особенности, которые многие компании упускают. Теория Z подразумевает, что:

1️⃣ Руководитель заботится о каждом сотруднике как о человеке в целом. Т.е. он должен не только обеспечивать работникам необходимый уровень заработной платы и условий, но и заботиться о качестве его жизни. Модель вовлечённости Гэллапа (дальше поговорим о ней) подтверждает это 40+ летним сроком использования в разных организациях. 

2️⃣ Работник заинтересован в своём будущем не меньше, чем его руководитель. Поэтому привлечение сотрудников к коллективному процессу принятия решений является прямой обязанностью руководителя. Только подготовленный руководитель в это умеет, обратите внимание ‼️

3️⃣ Свою заинтересованность в сотруднике компания демонстрирует путем долгосрочного найма и предоставления работнику возможности найти наиболее подходящий ему вид деятельности. Даже, когда направление, в котором работал человек, закрывается, его не наружу сразу, а ищут применение внутри 👐🏻

4️⃣ Все решения зависят напрямую от информированности команды и готовности поддержать это решение. То есть всё работает, если коммуникации в компании реально выстроенные на всех уровнях.

⚠️ Звучит разумно, человечно, но задирает планку требований к готовности конкретной компании и её управленческой вертикали. Да и к сотрудникам тоже, если честно.

Это про суть теории Z, её особенности. Про сложности с внедрением в следующем посте >>>

@PeopleManagementTech

#управление

#Серия_Модели_управления

<<<

Очевидные сложности с внедрением теории Z:

👉🏻 Мало подготовленных руководителей + готовить их надо не формальным прохождением курсов, а реальной практикой применения.

👉🏻 Мало ответственных сотрудников, которые в такую модель готовы вписаться сами и не эксплуатировать систему потребительским образом. Особенно, когда на рынке дефицит экспертизы и приходится часто закрывать глаза на культурное несоответствие кандидатов.

👉🏻 Недовыстроенные коммуникации, порождающие кривотолки, обрывочность и недоинформированность сотрудников, разрушают внутреннее взаимодействие. Много сил уходит на синхронизацию.

👉🏻 Нетерпение собственников и ТОП-менеджеров бизнеса, которые хотят сразу “в дамки”, формально введя какие-то изменения в компании “высочайшим указом”. Это ж не картридж переставить, люди так не меняются мгновенно. Процесс культурных перемен всегда обладает инерцией.

‼️ На эти сложности часто забивают ради ускорения номинального прогресса и громких результатов. Поэтому выстраиваемая в компании модель управления тоже часто носит характер Потёмкинской деревни.

Если выстраивать по уму, тут HR работает на всех парах, причём в совсем не базовых ролях “найди-оформи-сделай хорошо”, а в более сложных. Руководителей надо поддерживать не просто бодрящим словом и разгрузкой по задачам, а ещё и экспертизой. Вырабатывать у них практические навыки управления командами в рамках теории Z. И конечно же, дать время на перестроение, а не жать по результатам одновременно. Часто хотят сразу и на ёлку влезть и не поцарапаться. 

☝🏻 Для перехода к управлению на основе теории Z у компании и её управленческой верхушки должно быть очень чёткое понимание курса и наличие ресурсов на трансформацию. В таких моделях управления без качественного перестроения HR-функции уже обойтись нельзя — не вытянет структура перемен. Чтобы это сделать, надо работать с людьми, которые не Потёмкинские деревни строили, а реально работающие системы в разном бизнесе. Теория Z не только для крупных, она и бизнесу меньшего масштаба вполне по силам 💯

@PeopleManagementTech

#управление

Как не надо мешать модели

Все модели управления, которые мы тут обсуждали, по-своему хороши. И точно так же по-своему они не подходят в очень многих случаях, какими бы привлекательными ни казались. Разберём некоторые типичные провалы в попытке натянуть сову на глобус управления командами:

Жёсткие авторитарно-управляемые компании, работающие в рамках теории X, часто утыкаются в предел возможностей. То есть знакомое уже отточено годами, работает хорошо, но сумасшедших порывов производительности команда не демонстрирует. Или не хочет “ходить туда, не знаю куда” в поисках решения новых и незнакомых задач 🫤

Тогда пытаются подсмотреть что-то у компаний, которые работают в других парадигмах, внедрить у себя. Удивительно, но люди с радостью принимают блага и свободы, но почему-то абсолютно не понимают, чего от них хотят взамен. Многие вообще теряются, от ответственности бегают. А потом всё скатывается обратно в “иксы” и работает по накатанной, но время бывает упущено. И даже былой уровень продуктивности приходится догонять и восстанавливать. Бизнесу от этого плохо.

Я такое несколько раз видел и полагаю, вы тоже. Почему так выходит?

‼️Сотрудники в теории Х часто не приучены творить и смело высказывать альтернативные “политике партии” идеи. Более того, обычно они стремятся сократить сферу своей ответственности — небезопасно выбираться за её пределы. Они в большой степени работают исполнителями, а не “вершителями”, посему прекрасно следуют приказам и инструкциям, но к новым направлениям им подступаться очень трудно. 

☝🏻 Дай волю, убери привычные стимулы (в своём большинстве негативные), добавь неизвестности в результате работы — и всё, человек потерян и сбит с толку. Переход всей компании из Х в другие модели управления требует глубокой подготовки, времени на перестроение и нехилых усилий со стороны управленческой вертикали. Надо ли оно бизнесу? Далеко не всегда.

👉🏻 Проблемы производительности таких компаний легче решаются автоматизацией вместе с упрощением технологических процессов и снижением ручного труда. А новые решения неизвестных проблем лучше аутсорсить и нанимать внешнюю экспертизу с последующим сопровождаемым внедрением. Тогда не так будет травматично и более привычно. И производительность будет расти, а не падать 💯

(Продолжение следует)

@PeopleManagementTech

#управление

#Серия_Модели_управления

Как ещё не надо мешать модели

Вчера говорили, как жёсткую авторитарную компанию люди пытаются мгновенно трансформировать в демократичную творческую среду. Так себе получается. Не менее эпично выглядит попытка запихнуть в рамки теории X команды, которые живут по другим моделям — Y,Z и прочим производным от них. Я лично такое тоже не считаю правильным, но встречается оно сплошь и рядом с одинаковыми последствиями 🫠

👉🏻 Такое случается, когда большая компания хочет, например, прирасти резко в экспертности и покупает целое направление или другую (часто технологическую) компанию. Большая компания управляется старыми добрыми и надёжными X-методами, а новое приобретение как раз в другой парадигме существует. 

👉🏻 Ещё бывают случаи, когда в Y-, Z- и т.п. команду нанимают эффективного менеджера из X-компаний без оглядки на его методы руководства и совместимость. Просто потому, что его подходы и заявленные результаты предыдущей работы номинально подошли собственнику бизнеса или ТОПу, а команда по какой-то причине требует взбодрения и повышения продуктивности.

Что получается? Правильно — очередной коллапс.

‼️ Команда, непривычная к жёстким директивным методам, кнуту и отдалённому (пока ещё) прянику, сначала замирает. Может даже краткосрочно показать всплеск заинтересованности и активности (не факт, что эффективности), а потом начинает распадаться. В зависимости от степени своей активности, лояльности компании и востребованности на рынке, члены команды начинают конфликтовать с менеджером и/или уходить. Самых ценных, конечно, пытаются удерживать, тратят на это много сил, часто безуспешно.

Тут два исхода возможны:

1️⃣ Довольно быстро можно пройти точку невозврата. Но если заметить вовремя, что происходит непоправимое, включиться, команду можно спасти. Управленческими решениями и личным авторитетом придётся разруливать кризис и почти всегда убирать этого “эффективного управленца” подальше от коллапсирующей команды. Потом прилагать усилия к восстановлению и поиску нового руководителя, который больше совместим с целями бизнеса и моделью управления.

2️⃣ Если эти перемены задумывалось изначально — ок. Команда в итоге набирается новая под новые методы управления, но возможности и потенциал у неё будут уже другие. 

☝🏻В обоих вариантах теряется время на “полураспад” и переборку команды или на реабилитационные процедуры. Период тут сильно зависит от многих факторов и контекста конкретной компании, но это всегда долго. Всё это время продуктивность будет далека от желаемого.

❗️Решаются такие вопросы с сильным вовлечением “заказчика” перемен и обязательной поддержкой HR. Так можно избежать изначально ошибочного выбора, поддержать перемены, сохранить хорошую связь с командой и т.п. И главное — сохранить или увеличить продуктивность или сократить период “просадки”.

Комбинация инструментов тоже зависит от контекста и конкретики, но такие вещи делаются, как много раз было в моём личном опыте.

А дальше мы с вами поговорим, где и как противоречащие модели можно удачно сочетать. Stay tuned!

@PeopleManagementTech

#управление

#Серия_Модели_управления

Карьерные парадоксы

Никогда не разделял стремления мотивировать людей названиями позиций. Иногда оно и правда помогает успокаивать волнующихся по поводу задежавшегося повышения людей, которым особо платить денег не хочется. Но по большей части оно вредит.

Как-то мы с вами проходились по деньгам на позиции HR директора. А тут у коллег по цеху иллюстрацию увидел — прямо как описывал 🤪

Причём сами же компании страдать от этого начинают. Потому что сколько мёд ни говори, во рту сладко не становится. Через какое-то время забывают, зачем человека так назвали, и начинают спрашивать с него, как с полнофункционального директора 🫣

А он(а) предложить ничего толком не может. Зато умеет организовывать подбор до какой-то степени. Или самостоятельно поискать кандидатов.

☝🏻И полон рынок потом таких HR директоров, которые ни комплексно картину не видят, ни в других направлениях HR не разбираются.

Я к чему это? Людям самим не стоит гнаться за должностью, если они на неё объективно не тянут. Потом про каждую строчку в резюме надо будет рассказывать будущим работодателям. И рассказ этот будет вызывать не восторг, а недоумение.

@PeopleManagementTech

#карьера

Не стоим на месте

Теперь требования к джунам такие, что раньше у мидлов были.

Эту фразу я прочитал только что на просторах телеграма. 

А ведь и правда! Что вчера казалось чудом, сегодня уже норма, а завтра без этого непонятно, как дышать. В спорте так, в технологическом прогрессе, в любой профессии. И HR не исключение 🤔

Это раньше HR-специалист мог не разбираться в бизнесе, в котором работает. Сказали — сделал, дали задание — нанял, оформил. Передумали — уволил. По пути оценку провёл, корпоратив устроил. Зачем погружаться, если всё скажут и так?

❗️А сейчас не сделать карьеру, не понимая, что происходит и как оно работает.

В малом самобытном бизнесе довольно часто встречается непонимание, зачем нужен HR, что это за нахлебник такой. А в среднем и тем более крупном бизнесе руководителей команд учили, подтягивали, готовили к новым вызовам. И они уже очень многое хотят от HR. Не всё еще могут и хотят делать сами из того, что им положено, но зато от HR точно знают, чего требовать. Что интересно — просто исполнительный, но невникающий специалист больше не котируется на позициях выше линейных и рядовых 😎

⚡️Да, бывают ещё позиции “HR-директор (рекрутер)”, но в прогрессивном и интересном бизнесе не получится развиваться “пассажиром”. Обязательно нужно и инициативы генерить, и решения нетривиальных вопросов предлагать, и вообще искрить глубоким пониманием экономических связей между действиями HR и результатами бизнеса. Многие ли на такое сегодня способны?

Почитать-погуглить особо не получается, так как на практику приземлять потом как-то прочитанное надо, а оно не всегда ложится и адаптируется успешно. В общем непросто идти HRу в ногу со временем. Зато чтобы помочь коллегам по цеху мы сделали пару интересных курсов:

👉🏻 Первый “HR — это деньги”, он как раз про то, как связаны HR и бизнес, как фокусироваться на главном и нести существенную пользу компании, поднимая свой авторитет как HR-специалиста.

👉🏻 Второй “Как измерить HR” — про метрики, основы HR-аналитики и особенности их применения в компаниях разного масштаба и зрелости. Без этого вообще невозможно измеримую пользу нести компании.

Сейчас пока тизер, а официально ленточку перегрызём уже совсем скоро — доделываем последние технические моменты. Будет интересно и полезно. Следите за каналом, “ранним пташкам” будет подарок 🎁

@PeopleManagementTech

#про_hr #карьера

Смешать, но не взбалтывать

Недавно говорили о том, как не стоит смешивать модели управления, а сейчас расскажу, как стоит их комбинировать. Да, теории X, Y, Z и производные никак не сочетаются и не взаимозаменяются без потерь на одной и той же команде. Но если компания достаточно крупная, отдельных команд в ней уже несколько. В каждой из них может быть свой вариант модели управления, если они увязаны общими ценностями и принципами работы компании. При этом надо понимать, что жёсткость модели X смягчается при комбинировании с “демократичными” моделями.

👉🏻 То есть в одной команде построен конвейер по теории X, который чётко и дисциплинированно отрабатывает фиксированные задачи в рамках выстроенных уже процессов. Сюда хорошо ложатся массовые и процессно-ориентированные подразделения (линейный персонал технического рода, рабочие, многие продавцы, поддержка, часть административных функций и т.п.) Не значит, что для них используется только эта модель управления, однако им она часто подходит.

👉🏻 При этом в другой команде, которая занимается разработкой, исследованиями, неповторяющимися творческими задачами и т.п., гораздо более эффективны модели по теориям Y, Z и т.п. Они будут вполне нормально работать, взаимодействуя с “иксовыми" командами на уровне выстроенных общих процессов. 

⚠️ Конечно же, есть и обратная сторона медали — ограничения и требования к тому, как этого "тянитолкая" собрать и успешно развивать. Об этом дальше.

Далее >>>

@PeopleManagementTech

#управление

#Серия_Модели_управления

<<< Начало

При комбинировании разных видов управленческих моделей нужно иметь в виду несколько вещей:

1️⃣ Доминирующая модель управления должна быть “из демократичных”, то есть “иксовые” подходы будут локализованы до отдельных команд и их младшего менеджмента. Наоборот оно устойчиво не работает.

2️⃣ Контраст в управлении командами будет сильно бросаться в глаза. Это точно нужно компенсировать общими ценностями, прозрачностью внутренних процессов и функционала подразделений, подходами к льготам и привилегиям. Иначе весьма вероятны раскол и “вспышки классовой ненависти”.

3️⃣ Особое внимание необходимо уделять внутренним коммуникациям — системным и межкомандным. Целеполагание, общий информационный контекст и координация должны быть на очень высоком уровне, чтобы подразделения в компании не играли в “лебедь, рак и щука”.

4️⃣ Важна единая, оформленная и управляемая (а не стихийная) корпоративная культура, толерантная к непротиворечащим субкультурам команд. Она склеит разные и непохожие друг на друга модели в единый организм.

Конструкция реально рабочая, требует хорошего уровня подготовки менеджеров и сильной HR функции — такие примеры в моей практике есть, и они успешны. Успешны потому, что реально не забивают на 4 пункта выше, а используют их в работе и соответственно корректируют ожидания и инициативы 💯

В общем, тут всё давно придумано и опробовано — можно брать и делать. А для начала проще обратиться за советом или поизучать тему с теми, кто её знает не понаслышке.

@PeopleManagementTech

#управление

Про 45+ и стереотипы

Почему работодатели любят брать молодых, а к людям 45+ относятся с подозрением? Не все, конечно, но много. 

Больше 40% людей, по «импортной» стате, так или иначе сталкиваются со стереотипами и отсеиваются как кандидаты. В пределах РФ та же история, по моим субъективным наблюдениям и живым свидетельствам 🫠

Позиция порой оправданная, но я считаю, что часто это ошибка. Компании сами себя ограничивают в ресурсах и возможностях. 

В молодых работодатели видят ряд преимуществ:

1️⃣ Много энергии в силу возраста. Спорная штука, есть всякие примеры. 

2️⃣ Более "живые" когнитивные способности. Это верно в отношении одного человека, но все люди с разными способностями, тут "не всё так однозначно". Да и опытом-экспертизой частично компенсируется торможение.

3️⃣ Необременённость семьёй и обязательствами. Кажется, что легко отправлять в командировки и нагружать сверхурочно. 

4️⃣ Жажда роста, карьеры, опыта и знаний. Можно давать это всё и платить меньше. Иллюзия отчасти, это не от возраста зависит.

5️⃣ Относительная дешевизна. Тоже штука спорная. Молодые поколения совсем неохотно работают за небольшие деньги даже при отсутствии опыта. 

6️⃣ Простота интеграции в команду. Условно так, но далеко не всегда именно разница в возрасте влияет на это. 

Преимущества стереотипны, в конкретных случаях могут разваливаться. Многие кандидаты 45+ дадут фору тем, кому 20+. 

❓Но и таких «плохо берут». Почему?

👉🏻 Некоторые руководители банально не хотят брать на работу подчинённых старше себя. Не очень умеют сами с ними общаться + в виду личных психологических причин. 

А ещё я тут слышал циничную шутку, очень похожую на правду. В переводе на цензурный звучит так:

Мы тебя не берём потому, что ты уже много повидал, тебя не надолбаешь по деньгам и просто обещаниями не замотивируешь. 

Так и живём. И будем жить какое-то время, пока демографическая яма не заставит больше брать на работу людей среднего и старшего возраста. Потому что сегодняшние 30+ скоро станут старше. И потому, что экспертизу, опыт и эффективность больше неоткуда будет взять. 

☝🏻Это не значит, что молодых брать не надо 🙂 Надо просто отбросить стереотипы и выбирать точнее, кто из кандидатов бОльшую пользу на позиции принесёт, а не фильтровать резюме по возрасту.

@PeopleManagementTech

#наём #управление

Перегибы управления

Про теории управления поговорили, а знаете, что является самой частой проблемой в каждой из них? Я их наблюдал неоднократно и считаю типичными. 

👉🏻 Компании  и команды X эффективны в соблюдении стандартов и обеспечении качества. Однако, частой историей бывает, когда руководители в этой жёсткой модели увлекаются и жестят ещё больше. В глазах некоторых из них теряется ценность человека как такового, он превращается в обыкновенный заменимый ресурс. Этот сломался — несите другого! Затянут гайки посильнее, команда быстро выдаст прирост качества и производительности, а потом начинает сдуваться. И новые щелчки кнутом и охаживание чёрствым пряником уже не помогают 😬

👉🏻 Компании и команды Y, где свобода и самостоятельность (в основном, высокотехнологичные и инновационные) прекрасны в освоении новых направлений и решении непростых задач. При этом излишняя свобода и автономность часто расслабляют команду. Второй перегиб таких команд проявляется, когда руководители «забывают» давать обратную связь и корректировать работу людей. Все ж и так молодцы, поправлять — только портить! В обоих случаях продуктивность команд сильно падает, бодрить их нетравматичными способами становится сложнее 🫨

👉🏻 Компании и команды Z великолепны, с точки зрения раскрытия потенциала своих людей и долгосрочного поддержания их продуктивности. Обычной проблемой у них являются тормоза в принятии решений. Такие команды изначально нацелены на коллективную выработку решений, однако некоторые руководители путают это с принятием решений. И начинаются хороводы согласований и обсуждение 100500 идей и мнений. Всем же надо высказаться, мнение каждого ценно. Конечно, ценно, только руководитель должен катализировать эту историю, а не идти на поводу 😵‍💫

К чему это всё? 

⚠️ А к тому, что модель управления сама по себе не гарантирует успех, если у руля команд находятся люди, которые упускают цель. Ну и к тому, что во всём хорош баланс. 

☝🏻 Руководителей надо качественно готовить (ими не рождаются, ими становятся), а потом ещё дотачивать под модель управления конкретной компании, чтобы не было перегибов. От них там много чего зависит. 

@PeopleManagementTech

#управление

#Серия_Модели_управления

Всё в дом

Свежая и неудивительная новость проскочила про работу в сфере высоких технологий:

Майкрософт просит сотни своих работников в Китае, которые заняты разработкой облачных вычислений и ИИ, переехать в другие, более дружественные США, страны.

👉🏻 Чем дальше, чем больше концентрируются технологии и производственные мощности внутри стран и сфер влияния. Глобализация и распределённое по миру производство, как мы их знаем, начали буксовать, а мир некоторое время назад расклеился на "несообщающиеся сосуды". Чем это нам грозит?

☝🏻 Страны и корпорации всё больше будут подтягивать поближе к себе работающих на них людей. Законотворцы в РФ вовсю обсуждали в прошлом году запреты на работу из-за границы для сотрудников занятых в КИИ. Это критическая информационная инфраструктура, которая определяется законом РФ 187-ФЗ.

В общем, это раньше все смотрели на такие документы, как на блажь, а теперь это будет одной из крупнейших тем, которые повлияют на бизнес и работу с людьми, в этом бизнесе занятыми. Как с персональными данными было – всем всё равно, пока утечки данных не начали "стрелять в ногу компаниям", а сверху не ввели оборотные штрафы.

С одной стороны, закручивание законодательных гаек упростит управление людьми на дистанционке – даст более авторитетные рычаги влияния на их перемещения и т.п. Ну и оставит достаточно много талантов в стране.

С другой стороны, может быть уже безвозвратная потеря высококвалифицированных людей, которые так-то работали на страну, хоть и издали. А с ужесточением законодательства такой возможности иметь не будут. Новых ещё надо подготовить внутри страны, на это уйдёт время.

Посмотрим, как оно пойдёт – риск возможной потери в Правительстве осознают очень хорошо. Поэтому впереди будет период поиска нетривиальных решений.

@PeopleManagementTech

#мнение