Рынок работника никуда не уходил. Просто часто смотрят на среднюю цифру
РИА публикует данные за январь 2026 года:
• сварщики — 267 300 ₽,
• дата-сайентисты — около 250 000 ₽,
• DevOps — 216 800 ₽,
• агенты по недвижимости — 203 000 ₽,
• геологи — 197 900 ₽.
При этом средняя зарплата по рынку примерно 81 310 ₽. Разрыв почти трёхкратный — интересный феномен?
И ещё одна цифра: около 160 000 вакансий с оплатой выше 200 000 ₽, рост более чем на 100% год к году.
Это не аномалия, аинфляция реакция рынка на дефицит.
Мы уже обсуждали, как в одной сфере одновременно могут существовать рынок работника и рынок работодателя. Сильных специалистов мало, и за них конкурируют компании, а начинающих много — там конкурируют кандидаты. Средняя статистика сглаживает картину, но деньги всегда идут туда, где заменить сложно.
💡 Важно понимать: высокая зарплата — не всегда про престиж профессии. Капитализму в промышленных масштабах престиж не так важен, и это про вклад в результат.
Если специалист напрямую влияет на выручку, сроки или простой производства, его стоимость начинает корректироваться экономикой бизнеса. И тогда разговор уже не “про людей”, а про ценность человека для бизнеса (продуктивность и потери компании).
Рост зарплат сам по себе не проблема. Проблемы начинаются, когда компания не понимает, сколько конкретная роль приносит или теряет. Проще говоря: зарплата — это всё же операционный расход, но иногда и инвестиции.
При этом расти вечно в небеса зарплаты не будут, всегда есть предел целесообразности, когда становится выгоднее перестроить процесс, разобрать роль на “запчасти” или автоматизировать.
ФОТ — это часть бюджета, а бюджет — управленческое решение. И если вы не связываете стоимость роли с её вкладом в деньги, решения принимаются вслепую, а рынок “посчитает за вас”. Поэтому главный вопрос не в том, дорого ли платить 267 000 ₽ сварщику. Главный вопрос — сколько стоит его отсутствие и есть ли, чем заменить.
И раз уж мы говорим о продуктивности, напомню про обещанный недавно подарок. Не вечную любовь к работе, а системную базу материалов для сотрудников, руководителей и HR-специалистов: чтобы расти в роли, улучшать управление, вовремя замечать выгорание и повышать вовлечённость.
P.S.: Согласны с соображениями про деньги? Ставьте 🔥.
#деньги #эффективность
@PeopleManagementTech
РИА публикует данные за январь 2026 года:
• сварщики — 267 300 ₽,
• дата-сайентисты — около 250 000 ₽,
• DevOps — 216 800 ₽,
• агенты по недвижимости — 203 000 ₽,
• геологи — 197 900 ₽.
При этом средняя зарплата по рынку примерно 81 310 ₽. Разрыв почти трёхкратный — интересный феномен?
И ещё одна цифра: около 160 000 вакансий с оплатой выше 200 000 ₽, рост более чем на 100% год к году.
Это не аномалия, а
Мы уже обсуждали, как в одной сфере одновременно могут существовать рынок работника и рынок работодателя. Сильных специалистов мало, и за них конкурируют компании, а начинающих много — там конкурируют кандидаты. Средняя статистика сглаживает картину, но деньги всегда идут туда, где заменить сложно.
Если специалист напрямую влияет на выручку, сроки или простой производства, его стоимость начинает корректироваться экономикой бизнеса. И тогда разговор уже не “про людей”, а про ценность человека для бизнеса (продуктивность и потери компании).
Рост зарплат сам по себе не проблема. Проблемы начинаются, когда компания не понимает, сколько конкретная роль приносит или теряет. Проще говоря: зарплата — это всё же операционный расход, но иногда и инвестиции.
• Если роль за 250 000 ₽ создаёт кратно больше ценности — это выгодно.
• Если дешёвая роль создаёт ошибки, переделки и срывы сроков — это убыток.
При этом расти вечно в небеса зарплаты не будут, всегда есть предел целесообразности, когда становится выгоднее перестроить процесс, разобрать роль на “запчасти” или автоматизировать.
ФОТ — это часть бюджета, а бюджет — управленческое решение. И если вы не связываете стоимость роли с её вкладом в деньги, решения принимаются вслепую, а рынок “посчитает за вас”. Поэтому главный вопрос не в том, дорого ли платить 267 000 ₽ сварщику. Главный вопрос — сколько стоит его отсутствие и есть ли, чем заменить.
И раз уж мы говорим о продуктивности, напомню про обещанный недавно подарок. Не вечную любовь к работе, а системную базу материалов для сотрудников, руководителей и HR-специалистов: чтобы расти в роли, улучшать управление, вовремя замечать выгорание и повышать вовлечённость.
P.S.: Согласны с соображениями про деньги? Ставьте 🔥.
#деньги #эффективность
@PeopleManagementTech
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥7❤5🤝3
Акценты в компаниях меняются с быстрой эффективности на долгосрочную живучесть
Как ни крути, проходит время “успешных менеджеров”, которые приходили взрывать сложившиеся процессы и выжимать максимум в короткий период. Теперь на кону совсем другие вещи. Ведь рывок в квартале или году часто означает потерю управляемости в более длинном горизонте.
В подтверждение этого в руки мне попал отчёт McKinsey про состояние компаний и тренды орг.развития в 2026 г. Они опросили >10 000 руководителей из 15 стран и 16 отраслей.
Что там примечательного:
1️⃣ Трудности с внедрением ИИ.
88% компаний так или иначе пытаются внедрить ИИ в ежедневную рутину. При этом многие не видят значимого влияния на финансовый результат, а 86% руководителей отмечают, что их компании просто не готовы к внедрению ИИ. И я понимаю, почему: многие компании крутятся вокруг людей, а не функционала и процессов. А без описанных процессов ИИ масштабирует хаос.
2️⃣ Концентрация функции в центрах общего обслуживания.
Особенно там, где ИИ всё же можно применить — на стандартизуемой и описываемой рутине. И конечно же, на масштабах — это удовольствие для крупных компаний, мелким и средним там тяжеловато будет и не всегда экономически выгодно. Зато 84% руководителей идут в этом направлении, побеждает не автоматизация, а стандартизация.
3️⃣ Негативное влияние геополитики.
На 72% руководителей повлияло происходящее. 43% руководителей признались, что приняли неправильные решения или действовали слишком поздно, глядя на разворачивающиеся в мире события. И глядя на свои или чужие ошибки, руководители задумываются о том, что на первый план выходит долгосрочная выживаемость и устойчивость компаний. Скорость и гибкость перераспределения ресурсов становятся конкурентным преимуществом
4️⃣ Эффективность и ещё раз эффективность.
2/3 опрошенных считают свои компании слишком сложными и медлительными. При этом стандартные методы сокращений и “уплощение" структур не дают существенных результатов. Подстёгивать мотивацию к эффективности 80% планируют финансовыми стимулами, и только 20% считают, что могут использовать методы внутренней мотивации. Из всех компаний, задекларировавших курс на повышение эффективности, успеха добились только 25%. Сокращать структуру проще, чем менять управленческие привычки. Но именно привычки определяют устойчивость.
Это не все выводы, но те, что подтверждают переход от краткосрочного выжимания к системной устойчивости. Очень сильно резонируют с тем, что в рабочей среде я слышу и вижу сам.
❓ Что из четырёх пунктов для вас самое болезненное? Ставьте 🔥, если нашли что-то сходное и вы согласны с выводами.
#эффективность #цифры
@PeopleManagementTech
Как ни крути, проходит время “успешных менеджеров”, которые приходили взрывать сложившиеся процессы и выжимать максимум в короткий период. Теперь на кону совсем другие вещи. Ведь рывок в квартале или году часто означает потерю управляемости в более длинном горизонте.
В подтверждение этого в руки мне попал отчёт McKinsey про состояние компаний и тренды орг.развития в 2026 г. Они опросили >10 000 руководителей из 15 стран и 16 отраслей.
Что там примечательного:
88% компаний так или иначе пытаются внедрить ИИ в ежедневную рутину. При этом многие не видят значимого влияния на финансовый результат, а 86% руководителей отмечают, что их компании просто не готовы к внедрению ИИ. И я понимаю, почему: многие компании крутятся вокруг людей, а не функционала и процессов. А без описанных процессов ИИ масштабирует хаос.
Особенно там, где ИИ всё же можно применить — на стандартизуемой и описываемой рутине. И конечно же, на масштабах — это удовольствие для крупных компаний, мелким и средним там тяжеловато будет и не всегда экономически выгодно. Зато 84% руководителей идут в этом направлении, побеждает не автоматизация, а стандартизация.
На 72% руководителей повлияло происходящее. 43% руководителей признались, что приняли неправильные решения или действовали слишком поздно, глядя на разворачивающиеся в мире события. И глядя на свои или чужие ошибки, руководители задумываются о том, что на первый план выходит долгосрочная выживаемость и устойчивость компаний. Скорость и гибкость перераспределения ресурсов становятся конкурентным преимуществом
2/3 опрошенных считают свои компании слишком сложными и медлительными. При этом стандартные методы сокращений и “уплощение" структур не дают существенных результатов. Подстёгивать мотивацию к эффективности 80% планируют финансовыми стимулами, и только 20% считают, что могут использовать методы внутренней мотивации. Из всех компаний, задекларировавших курс на повышение эффективности, успеха добились только 25%. Сокращать структуру проще, чем менять управленческие привычки. Но именно привычки определяют устойчивость.
Это не все выводы, но те, что подтверждают переход от краткосрочного выжимания к системной устойчивости. Очень сильно резонируют с тем, что в рабочей среде я слышу и вижу сам.
❓ Что из четырёх пунктов для вас самое болезненное? Ставьте 🔥, если нашли что-то сходное и вы согласны с выводами.
#эффективность #цифры
@PeopleManagementTech
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
2🔥10👍2❤1
Самое-самое за февраль
Началась весна. Она традиционно несёт с собой перемены и новые контексты. Давайте пробежимся по лучшим постам канала за прошедший месяц в рубрике #дайджест.
Пара цитат месяца:
Февраль был не про людей “вообще”, а про управляемость, системность и цену управленческих иллюзий.
Итак, интересные посты:
✅ Что делать HR, если завтра сменится CEO. Не презентации и размытые обсуждения проблем, а короткая честная картина системы — вот что реально нужно новому руководителю.
✅ 200 HR-метрик — и почему они вам все не нужны. Если показатель нельзя связать с финансовым результатом, это отчётность, а не инструмент влияния. Фокус — на ключевом.
✅ Про (не)любовь к работе и эффект домино. Люди редко “перегорают” внезапно — чаще это последствия непросчитанных решений. А вы их видите?
✅ Почему руководитель наказывает за свои ошибки и не замечает этого. Зрелость начинается с вопроса: где в этой ситуации сбой системы, а не человека? Разбираемся в нюансах.
✅ Почему среди ТОПов выигрывают не молодость или опыт, а системность. Рынок всё чаще убирает роли без измеримой ценности, а личный драйв даёт краткосрочный эффект и редко масштабируемый результат.
👉 Если хотите глубже — в канале есть большие подборки:
• 25 самых-самых постов 2025 года
про обучение,
• о сильных руководителях,
• об эффективных отношениях.
Практика, живой опыт и рекомендации не из “книжной теории”.
❓ Есть ли у вас управленческая зона, которую стоит разобрать? Напишите комментарий под постом или мне в личку — разберём предметно.
P.S.: Поставьте, плиз, реакцию:
🔥 — Всё полезно, всё читал(а), почитаю ещё 🙂
👍🏻 — О, есть интересное, читал(а) не всё.
🤔 — Я новенький(ая), ничего не видел(а).
@PeopleManagementTech
#дайджест
Началась весна. Она традиционно несёт с собой перемены и новые контексты. Давайте пробежимся по лучшим постам канала за прошедший месяц в рубрике #дайджест.
Пара цитат месяца:
“Зрелое управление начинается там, где ошибка становится информацией о системе, а не поводом для кар.”
“В итоге на дистанции выигрывает тот, кто умеет масштабировать результат.”
Февраль был не про людей “вообще”, а про управляемость, системность и цену управленческих иллюзий.
Итак, интересные посты:
👉 Если хотите глубже — в канале есть большие подборки:
• 25 самых-самых постов 2025 года
про обучение,
• о сильных руководителях,
• об эффективных отношениях.
Практика, живой опыт и рекомендации не из “книжной теории”.
❓ Есть ли у вас управленческая зона, которую стоит разобрать? Напишите комментарий под постом или мне в личку — разберём предметно.
P.S.: Поставьте, плиз, реакцию:
🔥 — Всё полезно, всё читал(а), почитаю ещё 🙂
👍🏻 — О, есть интересное, читал(а) не всё.
🤔 — Я новенький(ая), ничего не видел(а).
@PeopleManagementTech
#дайджест
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥7❤🔥5👍4
Удерживать или увеличивать ценность? И где здесь деньги собственника
Попалась мне интересная подборка HR-трендов, а там удивительное: компании усиливают работу по “удержанию сотрудников”. Чаще всего — через повышение зарплат и расширение компенсационных пакетов. На первый взгляд, на фоне дефицита людей это выглядит рационально. Но если смотреть на ситуацию глазами собственника, возникает другой вопрос: а что происходит с экономикой бизнеса в этот момент?
Я не раз писал, что сама логика “удержания” изначально некорректна. Стоит не удерживать, а управлять жизненным циклом сотрудника — от привлечения и до расставания. Когда фокус смещается в сторону “удержания”, это почти всегда реакция на уже возникшую проблему, а не системная работа с причинами. Как догонять электричку, которая уже закрывает двери и тронется дальше без вас.
Повышение ФОТ без изменения управленческой архитектуры даёт краткосрочную иллюзию стабильности, но одновременно снижает маржинальность и усиливает нагрузку на операционную модель. Деньги в этом случае выступают как компенсация, а не как инструмент роста результата. И вопрос не в том, сколько мы заплатили, а в том, вырос ли вклад человека в бизнес.
Платят не за лояльность и не за присутствие, а за вклад. Когда компания платит больше, но не меняет систему принятия решений, приоритетов и ответственности, она создаёт новые затраты на прежнем уровне эффективности. Для собственника это означает рост расходов без гарантированного роста отдачи.
При этом продуктивность — это не КПЭ сотрудника в вакууме, а функция управления. Если руководители создают зоны небезопасности, люди уходят не из компании, а от конкретных управленцев. С этим никакая “программа удержания” не справится. Она лишь сделает фундаментальные проблемы дороже.
Отдельная иллюзия связана с развитием. Компании увеличивают бюджеты на обучение, надеясь таким образом снизить текучесть и повысить вовлечённость. Но развитие имеет смысл только тогда, когда оно увеличивает ценность сотрудника для бизнеса.
Вся эта картина складывается в простой финансовый вывод. “Удержание” растит текущую стоимость человека. А для любого собственника принципиально важно, чтобы темп роста ценности опережал темп роста затрат. Иначе бизнес постепенно теряет рентабельность, даже если команда формально “стабильна”.
Поэтому стратегический вопрос звучит не так: “как нам удержать людей?”. Он звучит иначе: “как нам увеличить вклад каждого ключевого сотрудника?”. Всё остальное — производные.
Проверьте себя:
• Доля ФОТ в выручке растёт быстрее выручки — или наоборот?
• Рост зарплат сопровождается измеримым приростом операционных показателей — или остаётся компенсацией?
• Развитие сотрудников имеет финансовую гипотезу с горизонтом 6–12 месяцев?
• Причины увольнений оцифрованы и связаны с управленческими решениями, а не с формулировкой “нашли лучшее предложение”?
• Ключевые роли в компании имеют план роста ценности, а не только план замещения?
👆 Хотя бы по двум пунктам нет чёткого ответа в цифрах? Вы, скорее всего, инвестируете в симптомы, и это всегда дороже, чем построить систему.
❓Если откликается — поставьте 🔥.
Если не согласны — интересно, в чём именно.
#управление #продуктивность
@PeopleManagementTech
Попалась мне интересная подборка HR-трендов, а там удивительное: компании усиливают работу по “удержанию сотрудников”. Чаще всего — через повышение зарплат и расширение компенсационных пакетов. На первый взгляд, на фоне дефицита людей это выглядит рационально. Но если смотреть на ситуацию глазами собственника, возникает другой вопрос: а что происходит с экономикой бизнеса в этот момент?
Я не раз писал, что сама логика “удержания” изначально некорректна. Стоит не удерживать, а управлять жизненным циклом сотрудника — от привлечения и до расставания. Когда фокус смещается в сторону “удержания”, это почти всегда реакция на уже возникшую проблему, а не системная работа с причинами. Как догонять электричку, которая уже закрывает двери и тронется дальше без вас.
Повышение ФОТ без изменения управленческой архитектуры даёт краткосрочную иллюзию стабильности, но одновременно снижает маржинальность и усиливает нагрузку на операционную модель. Деньги в этом случае выступают как компенсация, а не как инструмент роста результата. И вопрос не в том, сколько мы заплатили, а в том, вырос ли вклад человека в бизнес.
Платят не за лояльность и не за присутствие, а за вклад. Когда компания платит больше, но не меняет систему принятия решений, приоритетов и ответственности, она создаёт новые затраты на прежнем уровне эффективности. Для собственника это означает рост расходов без гарантированного роста отдачи.
При этом продуктивность — это не КПЭ сотрудника в вакууме, а функция управления. Если руководители создают зоны небезопасности, люди уходят не из компании, а от конкретных управленцев. С этим никакая “программа удержания” не справится. Она лишь сделает фундаментальные проблемы дороже.
Отдельная иллюзия связана с развитием. Компании увеличивают бюджеты на обучение, надеясь таким образом снизить текучесть и повысить вовлечённость. Но развитие имеет смысл только тогда, когда оно увеличивает ценность сотрудника для бизнеса.
Вся эта картина складывается в простой финансовый вывод. “Удержание” растит текущую стоимость человека. А для любого собственника принципиально важно, чтобы темп роста ценности опережал темп роста затрат. Иначе бизнес постепенно теряет рентабельность, даже если команда формально “стабильна”.
Поэтому стратегический вопрос звучит не так: “как нам удержать людей?”. Он звучит иначе: “как нам увеличить вклад каждого ключевого сотрудника?”. Всё остальное — производные.
Если смотреть на HR-стратегию через призму денег, становится очевидно, что “удержание” — это следствие системных проблем. А продуктивность — результат архитектуры управления.
Проверьте себя:
• Доля ФОТ в выручке растёт быстрее выручки — или наоборот?
• Рост зарплат сопровождается измеримым приростом операционных показателей — или остаётся компенсацией?
• Развитие сотрудников имеет финансовую гипотезу с горизонтом 6–12 месяцев?
• Причины увольнений оцифрованы и связаны с управленческими решениями, а не с формулировкой “нашли лучшее предложение”?
• Ключевые роли в компании имеют план роста ценности, а не только план замещения?
👆 Хотя бы по двум пунктам нет чёткого ответа в цифрах? Вы, скорее всего, инвестируете в симптомы, и это всегда дороже, чем построить систему.
❓Если откликается — поставьте 🔥.
Если не согласны — интересно, в чём именно.
#управление #продуктивность
@PeopleManagementTech
🔥8❤7👍2
Почему управленческие советы из интернета так хорошо заходят
Иногда в ленте попадаются посты из серии управленческой мудрости, как пошутили на картинке. Обычно такое пишут с серьёзным видом. Формально придраться трудно, потому что всё сказанное действительно звучит правильно. Только это не управленческие выводы, а просто перечисление желаемых результатов.
По той же логике можно написать: будьте здоровыми, принимайте правильные решения и не допускайте ошибок. Проблема управления почти никогда не заключается в том, что люди не понимают, что нужно делать. Основная сложность начинается там, где приходится разбираться, почему система работает именно так, как она работает, и что на самом деле влияет на результат.
Хороший пример — популярный совет “нанимайте эффективных сотрудников” а неэффективных не нанимайте. Он звучит логично, но в реальности эффективность человека редко существует сама по себе. Она почти всегда является функцией среды: ясности целей, качества процессов, управленческих решений и того, как в компании устроена система приоритетов. Если всё это работает плохо, то даже сильные специалисты довольно быстро начинают показывать слабый результат.
Поэтому и возникает эффект, о котором я уже писал: люди нередко приходят в компанию, но уходят от руководителя. Речь не всегда о конфликте или плохом отношении. Иногда проблема в том, что руководитель создаёт среду, где команда тратит значительную часть энергии не на задачи, а на считывание настроения, ожиданий и реакций человека, принимающего решения. В такой ситуации личность руководителя начинает обходиться системе слишком дорого.
Похожая история часто происходит и с управленческими инструментами. Например, премиями. Ими регулярно пытаются компенсировать ошибки в постановке задач, в организации работы или в системе ответственности, хотя сами по себе премии для этого не предназначены.
Отсюда и возникает простой парадокс. Чем сложнее становится компания, тем хуже работают очевидные советы. Потому что управление — это не набор правильных фраз, а способность понимать устройство системы и последствия собственных решений.
❓А тут обычно совсем другой вопрос: какую систему вы построили вокруг этих людей?
P.S.: Ставьте 🔥, если согласны.
#эффективность #управление
@PeopleManagementTech
Иногда в ленте попадаются посты из серии управленческой мудрости, как пошутили на картинке. Обычно такое пишут с серьёзным видом. Формально придраться трудно, потому что всё сказанное действительно звучит правильно. Только это не управленческие выводы, а просто перечисление желаемых результатов.
По той же логике можно написать: будьте здоровыми, принимайте правильные решения и не допускайте ошибок. Проблема управления почти никогда не заключается в том, что люди не понимают, что нужно делать. Основная сложность начинается там, где приходится разбираться, почему система работает именно так, как она работает, и что на самом деле влияет на результат.
Хороший пример — популярный совет “нанимайте эффективных сотрудников” а неэффективных не нанимайте. Он звучит логично, но в реальности эффективность человека редко существует сама по себе. Она почти всегда является функцией среды: ясности целей, качества процессов, управленческих решений и того, как в компании устроена система приоритетов. Если всё это работает плохо, то даже сильные специалисты довольно быстро начинают показывать слабый результат.
Поэтому и возникает эффект, о котором я уже писал: люди нередко приходят в компанию, но уходят от руководителя. Речь не всегда о конфликте или плохом отношении. Иногда проблема в том, что руководитель создаёт среду, где команда тратит значительную часть энергии не на задачи, а на считывание настроения, ожиданий и реакций человека, принимающего решения. В такой ситуации личность руководителя начинает обходиться системе слишком дорого.
Похожая история часто происходит и с управленческими инструментами. Например, премиями. Ими регулярно пытаются компенсировать ошибки в постановке задач, в организации работы или в системе ответственности, хотя сами по себе премии для этого не предназначены.
Отсюда и возникает простой парадокс. Чем сложнее становится компания, тем хуже работают очевидные советы. Потому что управление — это не набор правильных фраз, а способность понимать устройство системы и последствия собственных решений.
Поэтому советы вроде “нанимайте эффективных сотрудников” звучат убедительно только до тех пор, пока не приходится управлять реальной организацией.
❓А тут обычно совсем другой вопрос: какую систему вы построили вокруг этих людей?
P.S.: Ставьте 🔥, если согласны.
#эффективность #управление
@PeopleManagementTech
🔥15❤2👍2
Коллеги из дружественного канала периодически публикуют реальные мысли вслух по разным темам и мнение экспертов на этот счёт. Поучаствовал и я.
Как-то мы с вами обсуждали директивное методы управления — хороши ли они или пора их забыть, как страшный сон. Что бы мы ни говорили, всегда будут попыткиустановить диктатуру затянуть гайки потуже. И вот мой короткий комментарий:
Как-то мы с вами обсуждали директивное методы управления — хороши ли они или пора их забыть, как страшный сон. Что бы мы ни говорили, всегда будут попытки
Forwarded from Эй, чары!
На страже эйчаров: «Бизнес держится на диктатуре фаундера, а не HR-презентациях»🛡
Страж сегодня – Владислав Викулов, основатель People Management Tech
Серия постов, где приглашенный специалист отвечает на хейтерский комментарий в сторону нашей профессии. Поднять щиты!
Страж сегодня – Владислав Викулов, основатель People Management Tech
🔥11❤3💯3
Сокращения — это не всегда кризис
Недавно Amazon сократил сотрудников в подразделении робототехники. Новость прошла по медиа как ещё одна волна увольнений в BigTech, но если посмотреть внимательнее на контекст, становится заметно, что здесь происходит совсем другая история.
Речь не столько о кризисе, сколько о перестройке управленческой архитектуры компании. Одной из целей последних изменений является уменьшение управленческих слоёв и ускорение принятия решений. Как так?
С одной стороны, без среднего менеджмента часто не обойтись, но для большой организации каждый дополнительный уровень управления почти неизбежно добавляет новые согласования, интерпретации и промежуточные роли. Сначала появляется менеджер, затем менеджер менеджеров, затем ещё один уровень координации — и постепенно организация начинает тратить всё больше энергии не на результат, а на обслуживание собственной структуры.
Поэтому сейчас многие крупные компании делают то, что раньше казалось слишком жёстким: сокращают средний менеджмент и упрощают управленческую цепочку. Это болезненно для конкретных людей, но может быть вполне рационально для системы. Когда между задачей и принятием решения оказывается слишком много этажей, скорость бизнеса начинает определяться не рынком, а внутренней иерархией — почти классический пример из теории ограничений.
В этом смысле сокращения всё чаще становятся не антикризисной мерой, а инструментом управленческой трансформации. Компания может расти, инвестировать в технологии и одновременно убирать лишние уровни, которые замедляют систему.
Когда компания начинает серьёзно разбираться со скоростью решений, почти всегда выясняется одна неприятная вещь: хорошая доля задержек спрятана не в людях, а в процессах и в количестве управленческих уровней между задачей и тем, кто может принять решение.
❓Согласны? Ставьте 🔥.
#эффективность #управление
@PeopleManagementTech
Недавно Amazon сократил сотрудников в подразделении робототехники. Новость прошла по медиа как ещё одна волна увольнений в BigTech, но если посмотреть внимательнее на контекст, становится заметно, что здесь происходит совсем другая история.
Речь не столько о кризисе, сколько о перестройке управленческой архитектуры компании. Одной из целей последних изменений является уменьшение управленческих слоёв и ускорение принятия решений. Как так?
С одной стороны, без среднего менеджмента часто не обойтись, но для большой организации каждый дополнительный уровень управления почти неизбежно добавляет новые согласования, интерпретации и промежуточные роли. Сначала появляется менеджер, затем менеджер менеджеров, затем ещё один уровень координации — и постепенно организация начинает тратить всё больше энергии не на результат, а на обслуживание собственной структуры.
Поэтому сейчас многие крупные компании делают то, что раньше казалось слишком жёстким: сокращают средний менеджмент и упрощают управленческую цепочку. Это болезненно для конкретных людей, но может быть вполне рационально для системы. Когда между задачей и принятием решения оказывается слишком много этажей, скорость бизнеса начинает определяться не рынком, а внутренней иерархией — почти классический пример из теории ограничений.
В этом смысле сокращения всё чаще становятся не антикризисной мерой, а инструментом управленческой трансформации. Компания может расти, инвестировать в технологии и одновременно убирать лишние уровни, которые замедляют систему.
Когда компания начинает серьёзно разбираться со скоростью решений, почти всегда выясняется одна неприятная вещь: хорошая доля задержек спрятана не в людях, а в процессах и в количестве управленческих уровней между задачей и тем, кто может принять решение.
Поэтому полезный вопрос для любой организации звучит довольно просто:
сколько управленческих этажей сейчас находится между задачей и действием?
Иногда именно там скрывается большая часть потерь скорости бизнеса.
❓Согласны? Ставьте 🔥.
#эффективность #управление
@PeopleManagementTech
🔥4❤2👍2
Как люди продолжают лечить симптомы вместо системы
Большая часть управленческих провалов выглядит вполне рационально в момент принятия решения. Более того, если посмотреть на них отдельно, без контекста системы, они часто кажутся даже правильными и логичными. Проблема начинается позже — когда оказывается, что решение (временно) устранило лишь видимый симптом, но сам механизм, который эту проблему производит, остался нетронутым.
Типичный сценарий развивается примерно одинаково:
• В компании растёт текучесть — повышают зарплаты или расширяют компенсационный пакет.
• Команда начинает срывать сроки — вводят дополнительные регламенты и усиливают контроль.
• Падает вовлечённость или инициативность — запускают обучение, программы развития или очередной «мотивационный» проект.
Каждое из этих решений может быть оправданным. Но если посмотреть на ситуацию глазами системы, часто оказывается, что они работают как обезболивающее: на время проблема уходит, но источник остаётся.
Например, текучесть редко возникает сама по себе только из-за зарплаты. Намного чаще она является следствием управленческих решений: перегруженных процессов, противоречащих друг другу приоритетов, слабого руководства или непрозрачных правил игры.
Когда такую проблему пытаются “залить деньгами”, организация действительно получает короткий период стабильности — но система продолжает производить ту же проблему, только в более дорогой версии. Потом опять надо будет подливать денег… и так по кругу.
С похожей логикой компании нередко работают и с другими управленческими вопросами. Если не меняется контекст задач и ожиданий от роли, то сложно поднять эффективность через то же обучение. Компания просто повышает квалификацию людей внутри той же самой неэффективной конструкции и оплачивает им сертификаты для красивого резюме.
То же самое происходит и с премиями. Деньги начинают использоваться как универсальный инструмент для закрытия управленческих просчётов. Премии в таких случаях не решают проблему, они лишь маскируют её последствия и создают новые перекосы в системе. Поведение руководителей — вообще отдельная боль.
Во всех этих случаях источник проблемы находится не в конкретном инструменте. Источник почти всегда лежит глубже, на уровне архитектуры решений: как распределены роли, как устроены процессы, как принимаются и проверяются управленческие решения. Чтобы понять, не попали ли вы в эту ловушку, попробуйте посмотреть на последние управленческие решения в вашей компании через несколько вопросов. Только подумайте хорошо прежде, чем на них отвечать:
1️⃣ Какую именно причину устраняло решение — системную или только видимое последствие?
2️⃣ Что именно изменилось после него в устройстве работы: процессы, правила, роли или просто успокоился человек?
3️⃣ Исчезла ли проблема через несколько месяцев, или она вернулась?
4️⃣ Если убрать это решение, что сломается в системе?
❓Замечали ли вы у себя или в компаниях, где работали, ситуации, когда проблему пытались решить инструментом, хотя причина лежала в самой системе?
Если тема откликается — ставьте 🔥 и напишите в комментариях, какие примеры приходят вам в голову.
#эффективность #управление
@PeopleManagementTech
Большая часть управленческих провалов выглядит вполне рационально в момент принятия решения. Более того, если посмотреть на них отдельно, без контекста системы, они часто кажутся даже правильными и логичными. Проблема начинается позже — когда оказывается, что решение (временно) устранило лишь видимый симптом, но сам механизм, который эту проблему производит, остался нетронутым.
Типичный сценарий развивается примерно одинаково:
• В компании растёт текучесть — повышают зарплаты или расширяют компенсационный пакет.
• Команда начинает срывать сроки — вводят дополнительные регламенты и усиливают контроль.
• Падает вовлечённость или инициативность — запускают обучение, программы развития или очередной «мотивационный» проект.
Каждое из этих решений может быть оправданным. Но если посмотреть на ситуацию глазами системы, часто оказывается, что они работают как обезболивающее: на время проблема уходит, но источник остаётся.
Например, текучесть редко возникает сама по себе только из-за зарплаты. Намного чаще она является следствием управленческих решений: перегруженных процессов, противоречащих друг другу приоритетов, слабого руководства или непрозрачных правил игры.
Когда такую проблему пытаются “залить деньгами”, организация действительно получает короткий период стабильности — но система продолжает производить ту же проблему, только в более дорогой версии. Потом опять надо будет подливать денег… и так по кругу.
С похожей логикой компании нередко работают и с другими управленческими вопросами. Если не меняется контекст задач и ожиданий от роли, то сложно поднять эффективность через то же обучение. Компания просто повышает квалификацию людей внутри той же самой неэффективной конструкции и оплачивает им сертификаты для красивого резюме.
То же самое происходит и с премиями. Деньги начинают использоваться как универсальный инструмент для закрытия управленческих просчётов. Премии в таких случаях не решают проблему, они лишь маскируют её последствия и создают новые перекосы в системе. Поведение руководителей — вообще отдельная боль.
Во всех этих случаях источник проблемы находится не в конкретном инструменте. Источник почти всегда лежит глубже, на уровне архитектуры решений: как распределены роли, как устроены процессы, как принимаются и проверяются управленческие решения. Чтобы понять, не попали ли вы в эту ловушку, попробуйте посмотреть на последние управленческие решения в вашей компании через несколько вопросов. Только подумайте хорошо прежде, чем на них отвечать:
Ошибки в управлении неизбежны, потому что управление — это работа со сложными вопросами, а не с линейными задачами. Но самые дорогие из них происходят не тогда, когда руководитель ошибается, а тогда, когда организация годами лечит последствия, не трогая причины.
❓Замечали ли вы у себя или в компаниях, где работали, ситуации, когда проблему пытались решить инструментом, хотя причина лежала в самой системе?
Если тема откликается — ставьте 🔥 и напишите в комментариях, какие примеры приходят вам в голову.
#эффективность #управление
@PeopleManagementTech
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥9👍7❤2
Изменения почти всегда начинают “продавать”, когда уже поздно
Есть характерный момент, который довольно легко заметить, если смотреть на изменения не как на набор инициатив, а как на управленческий процесс: чем больше усилий уходит на то, чтобы “объяснить людям”, “снять сопротивление” и “донести смысл”, тем выше вероятность, что сами изменения изначально не были встроены в систему и не продолжают логику существующих целей, процессов и приоритетов.
Потому что в устойчивой управленческой модели изменения не требуют отдельной кампании по убеждению — они логично вытекают из того, как устроена работа, какие решения принимаются и как между собой связаны роли, задачи и метрики, а значит, сопротивление либо минимально, либо носит локальный и быстро устраняемый характер.
В обратной ситуации начинается знакомый сценарий: появляются “агенты изменений”, усиливаются коммуникации, запускаются дополнительные активности, при том что базовые противоречия в управлении — размытые цели, конкурирующие приоритеты, несогласованные решения — остаются на месте, и тогда компания начинает бороться не за результат изменений, а за их восприятие.
И именно поэтому любые разговоры про изменения довольно быстро упираются не в людей, а в управляемость и согласованность управленческих решений, потому что именно там формируется либо основа для трансформации, либо будущие точки сопротивления.
Сейчас коллеги проводят исследование того, как топ-менеджеры крупнейших компаний управляют изменениями. Хотят сделать срез практик российских топ-менеджеров в области управления изменениями и систематизировать опыт трансформаций последних лет. И здесь интересен не сам факт исследования, а возможность посмотреть на реальные управленческие подходы на этом уровне.
👉 детали исследования можно узнать у автора
❓Если вы убрерёте постоянный контроль, ваши изменения сохранятся или начнут рассыпаться? Напишите в комментах.
#управление #эффективность
@PeopleManagementTech
Есть характерный момент, который довольно легко заметить, если смотреть на изменения не как на набор инициатив, а как на управленческий процесс: чем больше усилий уходит на то, чтобы “объяснить людям”, “снять сопротивление” и “донести смысл”, тем выше вероятность, что сами изменения изначально не были встроены в систему и не продолжают логику существующих целей, процессов и приоритетов.
Потому что в устойчивой управленческой модели изменения не требуют отдельной кампании по убеждению — они логично вытекают из того, как устроена работа, какие решения принимаются и как между собой связаны роли, задачи и метрики, а значит, сопротивление либо минимально, либо носит локальный и быстро устраняемый характер.
В обратной ситуации начинается знакомый сценарий: появляются “агенты изменений”, усиливаются коммуникации, запускаются дополнительные активности, при том что базовые противоречия в управлении — размытые цели, конкурирующие приоритеты, несогласованные решения — остаются на месте, и тогда компания начинает бороться не за результат изменений, а за их восприятие.
И именно поэтому любые разговоры про изменения довольно быстро упираются не в людей, а в управляемость и согласованность управленческих решений, потому что именно там формируется либо основа для трансформации, либо будущие точки сопротивления.
Сейчас коллеги проводят исследование того, как топ-менеджеры крупнейших компаний управляют изменениями. Хотят сделать срез практик российских топ-менеджеров в области управления изменениями и систематизировать опыт трансформаций последних лет. И здесь интересен не сам факт исследования, а возможность посмотреть на реальные управленческие подходы на этом уровне.
👉 детали исследования можно узнать у автора
❓Если вы убрерёте постоянный контроль, ваши изменения сохранятся или начнут рассыпаться? Напишите в комментах.
#управление #эффективность
@PeopleManagementTech
👍5🔥4❤2
Главное узкое место ИИ — не технология
Сейчас компании активно внедряют ИИ, покупают инструменты, открывают доступы и запускают пилоты, ожидая, что сама по себе технология начнёт давать рост продуктивности, хотя на практике эффект оказывается гораздо менее впечатляющим. И знаете, что? Он сильно зависит не от наличия инструмента, а от того, как именно люди с ним работают.
Если опираться на данные из статьи, картина выглядит достаточно показательно:
То есть вопрос здесь не в том, что ИИ “не работает”, а в том, что доступ к инструменту сам по себе не превращается в рабочий навык, а без этого навыка никакого масштабируемого результата не возникает.
Если этого не происходит, вы получаете достаточно типичную ситуацию:
• часть сотрудников продолжает работать по-старому
• часть использует ИИ эпизодически
• и небольшая группа реально меняет способ работы
На уровне команды это сначала почти незаметно, но со временем начинает формировать разрыв в скорости, качестве решений и уровне влияния на результат, который уже сложно игнорировать. И здесь появляется важный управленческий нюанс.
Если у вас нет понятной модели, как этот навык должен распространяться, закрепляться и использоваться в задачах, вы фактически инвестируете в усиление отдельных сотрудников, а не в рост всей организации, что напрямую влияет на управляемость и предсказуемость результата.
Отсюда вытекает достаточно простой вывод.
ИИ — это не IT-инициатива и не вопрос “подключить инструмент”, а задача управления продуктивностью, где ключевым становится способность сотрудников применять его в контексте своих задач, ролей и приоритетов бизнеса. Вся история остаётся на уровне “инструмент есть”, но не переходит в измеримый результат, пока не появляются ответы на такие вопросы:
• где именно ИИ должен давать эффект
• какие задачи он должен усиливать
• какие навыки для этого нужны
• и как это связано с метриками
И это возвращает нас к базовой мысли, которую легко упустить за всей технологической повесткой.
❓Вопрос тогда становится достаточно практичным:
Вы сейчас внедряете ИИ сам по себе или вы системно меняете способ работы команды?
P.S.: Если тема откликается — поставьте 🔥 или напишите, где у вас уже есть эффект от ИИ, а где он пока остаётся “на уровне доступа”.
#иишница #эффективность
@PeopleManagementTech
Сейчас компании активно внедряют ИИ, покупают инструменты, открывают доступы и запускают пилоты, ожидая, что сама по себе технология начнёт давать рост продуктивности, хотя на практике эффект оказывается гораздо менее впечатляющим. И знаете, что? Он сильно зависит не от наличия инструмента, а от того, как именно люди с ним работают.
Если опираться на данные из статьи, картина выглядит достаточно показательно:
Только около 40% сотрудников вообще используют ИИ в работе, при этом доля тех, кто делает это системно и получает заметный эффект — порядка 5%. Иименно эта группа начинает быстрее расти, чаще продвигаться и в целом создавать большую ценность для бизнеса.
То есть вопрос здесь не в том, что ИИ “не работает”, а в том, что доступ к инструменту сам по себе не превращается в рабочий навык, а без этого навыка никакого масштабируемого результата не возникает.
Если этого не происходит, вы получаете достаточно типичную ситуацию:
• часть сотрудников продолжает работать по-старому
• часть использует ИИ эпизодически
• и небольшая группа реально меняет способ работы
На уровне команды это сначала почти незаметно, но со временем начинает формировать разрыв в скорости, качестве решений и уровне влияния на результат, который уже сложно игнорировать. И здесь появляется важный управленческий нюанс.
ИИ усиливает не компанию как систему, а конкретных людей внутри неё, и делает это неравномерно.
Если у вас нет понятной модели, как этот навык должен распространяться, закрепляться и использоваться в задачах, вы фактически инвестируете в усиление отдельных сотрудников, а не в рост всей организации, что напрямую влияет на управляемость и предсказуемость результата.
Отсюда вытекает достаточно простой вывод.
ИИ — это не IT-инициатива и не вопрос “подключить инструмент”, а задача управления продуктивностью, где ключевым становится способность сотрудников применять его в контексте своих задач, ролей и приоритетов бизнеса. Вся история остаётся на уровне “инструмент есть”, но не переходит в измеримый результат, пока не появляются ответы на такие вопросы:
• где именно ИИ должен давать эффект
• какие задачи он должен усиливать
• какие навыки для этого нужны
• и как это связано с метриками
И это возвращает нас к базовой мысли, которую легко упустить за всей технологической повесткой.
Любая технология — это усилитель. Если система выстроена, она даст эффект, если нет — она просто “украсит” или окончательно развалит текущее состояние.
❓Вопрос тогда становится достаточно практичным:
Вы сейчас внедряете ИИ сам по себе или вы системно меняете способ работы команды?
P.S.: Если тема откликается — поставьте 🔥 или напишите, где у вас уже есть эффект от ИИ, а где он пока остаётся “на уровне доступа”.
#иишница #эффективность
@PeopleManagementTech
🔥8❤2👍2
Откуда берётся контроль, который убивает бизнес
Ошибки бывают у всех — даже у тех, кто ничего не делает. И чаще всего это не про систему, а про давление ответственности, которое толкает менеджмент бегать с лупой и разглядывать всё и вся в надежде не пропустить ошибку и не сталкиваться с последствиями.
Система не справляется — и её начинают компенсировать ручным контролем.
• С одной стороны, ошибки действительно стоят денег, иногда — очень больших.
• С другой, каждая дополнительная проверка тоже стоит денег, просто это не так заметно и не всегда считается.
В итоге бизнес оказывается в странной точке: ошибок стало не сильно меньше, а скорость и продуктивность уже просели.
Одна из самых дорогих управленческих ошибок: одинаковый уровень контроля за процессами с разной ценой ошибки. В реальности же разница принципиальная — и именно её чаще всего игнорируют:
• Есть зоны, где ошибка критична: деньги, клиенты, регуляторика. Там контроль должен быть встроен в процесс и работать жёстко.
• Есть зоны средней важности — там достаточно выборочного контроля и периодической сверки.
• А есть вещи, где дешевле ошибиться, чем проверять. И если вы туда дотягиваете контроль — вы уже теряете деньги.
Любая дополнительная проверка почти незаметно меняет поведение системы.
• Во-первых, удлиняется производственный цикл. Решения начинают “дозревать” через согласования.
• Во-вторых, падает ответственность — если всё равно проверят, зачем думать глубже.
• В-третьих, размываются роли — непонятно, кто отвечает за результат, а кто просто “ещё один слой”.
И в какой-то момент система начинает обслуживать саму себя.
Что стоит проверить у себя?
Ответьте не в теории, а по фактам последних 2–3 месяцев:
• Сколько задач прошло бы быстрее без вашего участия — и ничего критичного не случилось бы?
• Где сотрудники сначала делают “как безопаснее”, а не “как лучше”?
• Есть ли решения, которые затянулись только потому, что их “ещё раз посмотрят”?
• В каких процессах люди ждут проверки больше, чем думают сами?
• Где вы лично смотрите то, что не влияет на итоговый результат?
❓У вас сейчас больше потерь от ошибок или от попытки их не допустить?
🔥 — если узнали свою ситуацию
🤔 — если стало некомфортно, но полезно
👀 — если хотите продолжения серии
#управление #эффективность
@PeopleManagementTech
Ошибки бывают у всех — даже у тех, кто ничего не делает. И чаще всего это не про систему, а про давление ответственности, которое толкает менеджмент бегать с лупой и разглядывать всё и вся в надежде не пропустить ошибку и не сталкиваться с последствиями.
Изнутри это выглядит так: в компании начинают массово перепроверять всё подряд, это почти всегда выглядит как взросление системы. Появляется ощущение порядка, управляемости, “наконец-то всё под контролем”. На практике это часто обратная ситуация.
Система не справляется — и её начинают компенсировать ручным контролем.
• С одной стороны, ошибки действительно стоят денег, иногда — очень больших.
• С другой, каждая дополнительная проверка тоже стоит денег, просто это не так заметно и не всегда считается.
В итоге бизнес оказывается в странной точке: ошибок стало не сильно меньше, а скорость и продуктивность уже просели.
Одна из самых дорогих управленческих ошибок: одинаковый уровень контроля за процессами с разной ценой ошибки. В реальности же разница принципиальная — и именно её чаще всего игнорируют:
• Есть зоны, где ошибка критична: деньги, клиенты, регуляторика. Там контроль должен быть встроен в процесс и работать жёстко.
• Есть зоны средней важности — там достаточно выборочного контроля и периодической сверки.
• А есть вещи, где дешевле ошибиться, чем проверять. И если вы туда дотягиваете контроль — вы уже теряете деньги.
Любая дополнительная проверка почти незаметно меняет поведение системы.
• Во-первых, удлиняется производственный цикл. Решения начинают “дозревать” через согласования.
• Во-вторых, падает ответственность — если всё равно проверят, зачем думать глубже.
• В-третьих, размываются роли — непонятно, кто отвечает за результат, а кто просто “ещё один слой”.
И в какой-то момент система начинает обслуживать саму себя.
Это тот момент, где управленческие инструменты перестают усиливать результат и начинают его тормозить. И где процессы фиксируют не эффективность, а страх ошибки.
Что стоит проверить у себя?
Ответьте не в теории, а по фактам последних 2–3 месяцев:
• Сколько задач прошло бы быстрее без вашего участия — и ничего критичного не случилось бы?
• Где сотрудники сначала делают “как безопаснее”, а не “как лучше”?
• Есть ли решения, которые затянулись только потому, что их “ещё раз посмотрят”?
• В каких процессах люди ждут проверки больше, чем думают сами?
• Где вы лично смотрите то, что не влияет на итоговый результат?
Ошибки сами по себе редко убивают бизнес, гораздо чаще его убивает попытка их полностью исключить.
И контроль — это не страховка от ошибок, это инструмент управления риском. Если он начинает подменять систему — значит, системы уже нет.
❓У вас сейчас больше потерь от ошибок или от попытки их не допустить?
🔥 — если узнали свою ситуацию
🤔 — если стало некомфортно, но полезно
👀 — если хотите продолжения серии
#управление #эффективность
@PeopleManagementTech
🔥11🤔6❤5🤩1
Почему вакансий меньше, кандидатов больше, а легче бизнесу не стало
С календарной весной пришло и осознание того, что теплее становится только на улице, а экономика продолжает охлаждение. Свежее исследование Superjob говорит нам об интересном:
1️⃣ Вакансий стало на 20% меньше, а резюме — на 34% больше год к году. Но это не означает, что компании внезапно начали легко нанимать. Это означает, что бизнес стал осторожнее открывать новые позиции, а не что дефицит людей исчез.
2️⃣ Вместо ушедших людей компании реже добирают новых, а задачи: либо автоматизируют, либо раскидывают на оставшихся.
3️⃣ Людей физически больше не стало, и демографическая ситуация по-прежнему плохая. Именно поэтому компании стараются бережно относиться к имеющимся трудовым ресурсам. Лучше не потерять, чем набрать новых.
4️⃣ Рост зарплат всё ещё выше инфляции, но темп уже тормозит. Особенно показательно это в IT: +5,6% за год, что сильно слабее предыдущих перегретых периодов. В банках — +10,7%, в строительстве — +10,9%, в медицине — +11,9%.
5️⃣ Удалённые сотрудники есть в 35% компаний, но у большинства это очень маленькая часть штата. По рынку в целом доля удалённых и гибридных вакансий — 9–10%. В IT — 33–35%.
Если раньше на каждый пробел пытались поставить нового человека, то теперь бизнес всё чаще автоматизирует, режет лишнее, нагружает текущих сотрудников. И это наконец-то нормально и понятно. Значит ли это, что наём станет проще?
Для линейных и не самых квалифицированных позиций — возможно, однако дефицит неравномерен. Придётся напрячься, чтобы найти вот тот халат с перламутровыми пуговицами специалиста с уникальным опытом и подходом. Потому что эту проблему решить будет крайне сложно в продолжающемся дефиците тех, кто реально умеет работать.
Да, 15% компаний ещё планируют сжиматься. Массовых сокращений почти нет не потому, что всем хорошо. Компании понимают, что работать всё равно кому-то надо, а текущие люди хоть и неидеальные, но как-то закрывают задачи. Руководители уже начинают понимать реальную стоимость найма нового человека и начинают разумно экономить. Проще подбодрить и доучить текущих людей, чем набирать со стороны тех, кто есть (а не тех, кто реально нужен).
Но знаете, в чём тут подводные камни?
Вместо перестройки процессов многие компании просто не добирают людей, перегружают текущих, надеются на ИИ и поджимают расходы. Справедливо экономить — без этого можно не выжить, однако, надо понимать, что не всякая экономия будет экономной. За некоторые решения придётся заплатить гораздо больше перспективами.
❓Согласны? Ставьте 🔥.
#управление #эффективность
@PeopleManagementTech
С календарной весной пришло и осознание того, что теплее становится только на улице, а экономика продолжает охлаждение. Свежее исследование Superjob говорит нам об интересном:
Если раньше на каждый пробел пытались поставить нового человека, то теперь бизнес всё чаще автоматизирует, режет лишнее, нагружает текущих сотрудников. И это наконец-то нормально и понятно. Значит ли это, что наём станет проще?
Для линейных и не самых квалифицированных позиций — возможно, однако дефицит неравномерен. Придётся напрячься, чтобы найти вот тот халат с перламутровыми пуговицами специалиста с уникальным опытом и подходом. Потому что эту проблему решить будет крайне сложно в продолжающемся дефиците тех, кто реально умеет работать.
Да, 15% компаний ещё планируют сжиматься. Массовых сокращений почти нет не потому, что всем хорошо. Компании понимают, что работать всё равно кому-то надо, а текущие люди хоть и неидеальные, но как-то закрывают задачи. Руководители уже начинают понимать реальную стоимость найма нового человека и начинают разумно экономить. Проще подбодрить и доучить текущих людей, чем набирать со стороны тех, кто есть (а не тех, кто реально нужен).
Но знаете, в чём тут подводные камни?
Вместо перестройки процессов многие компании просто не добирают людей, перегружают текущих, надеются на ИИ и поджимают расходы. Справедливо экономить — без этого можно не выжить, однако, надо понимать, что не всякая экономия будет экономной. За некоторые решения придётся заплатить гораздо больше перспективами.
❓Согласны? Ставьте 🔥.
#управление #эффективность
@PeopleManagementTech
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥15❤5👍2
Прошла мода не только на революционные изменения, но и на псевдосильных руководителей
Долгое время бизнес любил людей, которые “входят и наводят порядок”. Быстро, жёстко, без лишних сомнений. Особенно это ценилось в нестабильности, когда хочется не разбираться, а ускоряться.
Компания часто принимает за силу то, что на деле является когнитивным искажением и слабой саморефлексией.
Но проблема не в уверенности.
Она начинается тогда, когда руководитель:
— переоценивает качество собственного мышления,
— недооценивает риски,
— не проверяет себя об реальность,
— путает личную правоту с управленческой состоятельностью.
Это уже не стиль. Это риск для бизнеса — через решения, сроки и деньги. Самое неприятное тут: как такие люди появляются в системе.
Бизнес часто повышает не самых сильных, а самых убедительных.
Они хорошо проходят отбор. Уверенно говорят, не теряются, не видят сложностей. На интервью это выглядит как зрелость. Хотя часто это просто плохая калибровка реальности.
Дальше начинается предсказуемый сценарий:
— Человек упрощает картину.
— Принимает решения быстрее, чем понимает систему.
— Получает сбои.
— И начинает компенсировать их давлением и ручным контролем.
Параллельно он может активно “перестраивать” процессы, не до конца понимая, как они работали и зачем были устроены именно так.
Снаружи это может выглядеть как сильное управление, но по факту — это часто потеря управляемости с лагом по времени.
И ключевая проблема здесь в том, что такой руководитель плохо учится об последствия своих решений.
Он не видит своей доли в проблеме и поэтому усиливает не ту часть системы.
В итоге страдает не “атмосфера”, а вполне конкретные вещи:
— качество решений,
— продуктивность команды,
— устойчивость бизнеса.
Поэтому сейчас проходит мода не только на революционные изменения, но и на тех, кто делает их на одной уверенности. Не потому что бизнес стал мягче, а просто стремительно уходит право так ошибаться.
Быстрый чек-лист, 4 вопроса на красный флаг.
Проверьте своих руководителей хотя бы оценочно:
1️⃣ Он действительно разбирается в проблеме или просто быстро даёт уверенный ответ?
Если почти на всё есть мгновенное и “очевидное” решение — это не всегда сила.
2️⃣ С ним можно нормально спорить и не соглашаться?
Если рядом с руководителем люди перестают возражать и приносить плохие новости — это уже сигнал.
3️⃣ После сбоя он сначала ищет причину в системе или сразу виноватого?
Если почти любая проблема для него — это “люди не тянут”, а не “что было неверно устроено”, это плохой знак.
4️⃣ За ним реально идёт устойчивый результат или только сильное впечатление на старте?
Харизма и жёсткость продаются хорошо. Но не всегда дают бизнесу пользу.
❓Что из этого вы встречаете у руководителей чаще всего?
P.S.: Если тема откликается — поддержите реакцией. Если наберём огоньков, можно продолжить и отдельно разобрать, как отличать сильного руководителя от просто убедительного ещё на этапе найма.
#управление #эффективность #Серия_Сильные_руководители
@PeopleManagementTech
Долгое время бизнес любил людей, которые “входят и наводят порядок”. Быстро, жёстко, без лишних сомнений. Особенно это ценилось в нестабильности, когда хочется не разбираться, а ускоряться.
Сразу важное уточнение: сильные руководители есть. И именно они обычно и держат на себе результат. Проблема в том, что рядом с ними регулярно оказываются другие — те, кого приняли за силу, хотя это ею не является.
Компания часто принимает за силу то, что на деле является когнитивным искажением и слабой саморефлексией.
Но проблема не в уверенности.
Она начинается тогда, когда руководитель:
— переоценивает качество собственного мышления,
— недооценивает риски,
— не проверяет себя об реальность,
— путает личную правоту с управленческой состоятельностью.
Это уже не стиль. Это риск для бизнеса — через решения, сроки и деньги. Самое неприятное тут: как такие люди появляются в системе.
Бизнес часто повышает не самых сильных, а самых убедительных.
Они хорошо проходят отбор. Уверенно говорят, не теряются, не видят сложностей. На интервью это выглядит как зрелость. Хотя часто это просто плохая калибровка реальности.
Дальше начинается предсказуемый сценарий:
— Человек упрощает картину.
— Принимает решения быстрее, чем понимает систему.
— Получает сбои.
— И начинает компенсировать их давлением и ручным контролем.
Параллельно он может активно “перестраивать” процессы, не до конца понимая, как они работали и зачем были устроены именно так.
Снаружи это может выглядеть как сильное управление, но по факту — это часто потеря управляемости с лагом по времени.
И ключевая проблема здесь в том, что такой руководитель плохо учится об последствия своих решений.
Он не видит своей доли в проблеме и поэтому усиливает не ту часть системы.
В итоге страдает не “атмосфера”, а вполне конкретные вещи:
— качество решений,
— продуктивность команды,
— устойчивость бизнеса.
Поэтому сейчас проходит мода не только на революционные изменения, но и на тех, кто делает их на одной уверенности. Не потому что бизнес стал мягче, а просто стремительно уходит право так ошибаться.
Сегодня сильный руководитель — это не тот, кто “знает как правильно”, а тот, кто не делает бизнес заложником собственной уверенности.
Быстрый чек-лист, 4 вопроса на красный флаг.
Проверьте своих руководителей хотя бы оценочно:
Если почти на всё есть мгновенное и “очевидное” решение — это не всегда сила.
Если рядом с руководителем люди перестают возражать и приносить плохие новости — это уже сигнал.
Если почти любая проблема для него — это “люди не тянут”, а не “что было неверно устроено”, это плохой знак.
Харизма и жёсткость продаются хорошо. Но не всегда дают бизнесу пользу.
❓Что из этого вы встречаете у руководителей чаще всего?
P.S.: Если тема откликается — поддержите реакцией. Если наберём огоньков, можно продолжить и отдельно разобрать, как отличать сильного руководителя от просто убедительного ещё на этапе найма.
#управление #эффективность #Серия_Сильные_руководители
@PeopleManagementTech
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥20❤7👍2
HR в 2026: не роли меняются, а вектор
Когда говорят о будущем HR, обычно спорят о том, кто “правильный”: сервисный HR или стратегический (управленческий). Сегодня немного вам “напророчу”: в 2026 году сильнее проявится не разница между ролями, а между двумя векторами движения функции.
Пассивный вектор
Это HR как сервисная и исполнительская функция.
Запрос пришёл — обработали.
Сказали нанять — наняли.
Попросили оформить, обучить, собрать, провести — сделали.
Такой HR никуда не исчезнет. Более того, в части компаний он и останется нормой. Особенно там, где бизнесу от HR особо ничего и не нужно, кроме “чтобы работало и не мешало”. Но именно этот вектор будет быстрее всего упрощаться, автоматизироваться и дешеветь. Всё, что можно описать как рутину, координацию и сопровождение, всё быстрее будет уходить в системы, сервисы и ИИ.
(Про)активный вектор
Это HR, который не просто обслуживает запрос, а погружается в бизнес, понимает, где компания теряет деньги, продуктивность и управляемость, и помогает влиять на это через людей, роли, процессы и решения.
И вот этот вектор в 2026 будет дорожать, но здесь есть важный нюанс, который HR часто недооценивает:
невозможно быть “активным HR” в одностороннем порядке.
Если у бизнеса нет соответствующего запроса, если собственник или руководители не видят в HR ничего, кроме поддержки и исполнения, то любая попытка выйти в активную позицию почти неизбежно упрётся в сопротивление.
Отсюда и парадокс: многие HR не растут не потому, что “не умеют”, а потому что работают в среде, где для активного вектора не создан управленческий спрос.
И именно поэтому в 2026 году резко вырастет ценность ещё одной функции HR, о которой говорят сильно реже — “образование” для бизнеса.
HR всё чаще придётся не только решать свои задачи, но и объяснять владельцам и руководителям, где функция реально приносит деньги, снижает потери и усиливает управляемость компании.
То есть мало понимать бизнес, нужно ещё уметь разговаривать с ним на одном языке.
Не на языке “инициатив”, “вовлечённости” и “ценностей вообще”, а на языке:
— продуктивности,
— стоимости ошибок,
— скорости выхода на результат,
— качества решений,
— устойчивости команды.
Иначе HR так и останется в компании удобным исполнителем — иногда полезным, но редко по-настоящему влияющим на результат.
❓А как вам кажется: в вашей компании HR сегодня больше обслуживает запрос или помогает его формировать?
P.S.: Если тема откликается и хотите продолжения, ставьте 🔥
#про_hr #большая_картина #эффективность
@PeopleManagementTech
Когда говорят о будущем HR, обычно спорят о том, кто “правильный”: сервисный HR или стратегический (управленческий). Сегодня немного вам “напророчу”: в 2026 году сильнее проявится не разница между ролями, а между двумя векторами движения функции.
Пассивный вектор
Это HR как сервисная и исполнительская функция.
Запрос пришёл — обработали.
Сказали нанять — наняли.
Попросили оформить, обучить, собрать, провести — сделали.
Такой HR никуда не исчезнет. Более того, в части компаний он и останется нормой. Особенно там, где бизнесу от HR особо ничего и не нужно, кроме “чтобы работало и не мешало”. Но именно этот вектор будет быстрее всего упрощаться, автоматизироваться и дешеветь. Всё, что можно описать как рутину, координацию и сопровождение, всё быстрее будет уходить в системы, сервисы и ИИ.
(Про)активный вектор
Это HR, который не просто обслуживает запрос, а погружается в бизнес, понимает, где компания теряет деньги, продуктивность и управляемость, и помогает влиять на это через людей, роли, процессы и решения.
И вот этот вектор в 2026 будет дорожать, но здесь есть важный нюанс, который HR часто недооценивает:
невозможно быть “активным HR” в одностороннем порядке.
Если у бизнеса нет соответствующего запроса, если собственник или руководители не видят в HR ничего, кроме поддержки и исполнения, то любая попытка выйти в активную позицию почти неизбежно упрётся в сопротивление.
Отсюда и парадокс: многие HR не растут не потому, что “не умеют”, а потому что работают в среде, где для активного вектора не создан управленческий спрос.
И именно поэтому в 2026 году резко вырастет ценность ещё одной функции HR, о которой говорят сильно реже — “образование” для бизнеса.
HR всё чаще придётся не только решать свои задачи, но и объяснять владельцам и руководителям, где функция реально приносит деньги, снижает потери и усиливает управляемость компании.
То есть мало понимать бизнес, нужно ещё уметь разговаривать с ним на одном языке.
Не на языке “инициатив”, “вовлечённости” и “ценностей вообще”, а на языке:
— продуктивности,
— стоимости ошибок,
— скорости выхода на результат,
— качества решений,
— устойчивости команды.
И вот тут будет главный разлом 2026 года: пассивный HR останется, активный — станет дефицитнее.
Но расти будут не те, кто просто “хочет большего”, а те, кто умеет создать и выдержать разговор с бизнесом так, чтобы у него вообще появился запрос на более сильную HR-функцию.
Иначе HR так и останется в компании удобным исполнителем — иногда полезным, но редко по-настоящему влияющим на результат.
❓А как вам кажется: в вашей компании HR сегодня больше обслуживает запрос или помогает его формировать?
P.S.: Если тема откликается и хотите продолжения, ставьте 🔥
#про_hr #большая_картина #эффективность
@PeopleManagementTech
🔥28💯4👍3
Не каждой компании нужен “взрослый” HR
Есть одна идея, которая в HR-среде продаётся слишком хорошо: если компания хочет быть сильной, современной и растущей, ей обязательно нужен HR посерьёзнее. Не просто найти, оформить, поддержать и не дать развалиться быту, а уже что-то про развитие, культуру, лидерство, продуктивность и влияние на бизнес.
Звучит красиво. Проблема в том, что далеко не каждой компании это реально нужно.
Иногда лучший HR для бизнеса — это не HRBP, не “стратегический партнёр” и не архитектор организационных изменений. Иногда лучший HR — это просто сильная сервисная функция, которая быстро и без лишнего шума закрывает понятные задачи.
И дело вообще часто не в том, что HR “слишком простой”. Сложности усиливаются тогда, когда компания пытается завести себе HR сложнее, чем она сама. Если бизнес пока устроен так, что:
— ключевые решения держит на себе собственник или узкий круг людей;
— структура плоская;
— роли в основном типовые;
— процессы короткие и местами живут “на договорённостях”;
— а управление держится больше на ручном контроле, чем на системе,
то “взрослый” HR там просто не к чему приложить — он будет лишним.
💡 Потому что серьёзная HR-функция не существует отдельно от управленческой модели. Ей нужны ясные цели, внятные роли, хотя бы минимальная дисциплина и готовность бизнеса обсуждать не только людей, но и то, как через них обеспечивается результат.
Если этого нет, HR не станет волшебной таблеткой — функция просто начнёт болтаться между ожиданиями и реальностью. На словах от HR будут хотеть “пользы для бизнеса”, а на деле — чтобы быстрее закрывал вакансии, не спорил, не задавал неудобных вопросов, не лез в управление и желательно ещё “поддерживал атмосферу”.
То есть по сути от HR всё равно будут ждать исполнительскую функцию, просто с более дорогим названием.
И вот это уже плохо для всех. Бизнес в такой модели начинает переплачивать за функцию, которую не умеет использовать, а HR — либо быстро выгорает, либо деградирует обратно в “координатора хорошего настроения”.
➡️ Поэтому честный вывод здесь очень простой: не каждой компании нужно растить HR. Иногда ей сначала нужно дорасти самой, и только потом растить HR.
❓Согласны? Ставьте 🔥.
#про_hr #большая_картина #эффективность
@PeopleManagementTech
Есть одна идея, которая в HR-среде продаётся слишком хорошо: если компания хочет быть сильной, современной и растущей, ей обязательно нужен HR посерьёзнее. Не просто найти, оформить, поддержать и не дать развалиться быту, а уже что-то про развитие, культуру, лидерство, продуктивность и влияние на бизнес.
Звучит красиво. Проблема в том, что далеко не каждой компании это реально нужно.
Иногда лучший HR для бизнеса — это не HRBP, не “стратегический партнёр” и не архитектор организационных изменений. Иногда лучший HR — это просто сильная сервисная функция, которая быстро и без лишнего шума закрывает понятные задачи.
И это не слабость, а нормальное соответствие стадии развития бизнеса.
И дело вообще часто не в том, что HR “слишком простой”. Сложности усиливаются тогда, когда компания пытается завести себе HR сложнее, чем она сама. Если бизнес пока устроен так, что:
— ключевые решения держит на себе собственник или узкий круг людей;
— структура плоская;
— роли в основном типовые;
— процессы короткие и местами живут “на договорённостях”;
— а управление держится больше на ручном контроле, чем на системе,
то “взрослый” HR там просто не к чему приложить — он будет лишним.
Если этого нет, HR не станет волшебной таблеткой — функция просто начнёт болтаться между ожиданиями и реальностью. На словах от HR будут хотеть “пользы для бизнеса”, а на деле — чтобы быстрее закрывал вакансии, не спорил, не задавал неудобных вопросов, не лез в управление и желательно ещё “поддерживал атмосферу”.
То есть по сути от HR всё равно будут ждать исполнительскую функцию, просто с более дорогим названием.
И вот это уже плохо для всех. Бизнес в такой модели начинает переплачивать за функцию, которую не умеет использовать, а HR — либо быстро выгорает, либо деградирует обратно в “координатора хорошего настроения”.
❓Согласны? Ставьте 🔥.
#про_hr #большая_картина #эффективность
@PeopleManagementTech
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥23❤5👌3
Когда “простой” HR — это не проблема, а норма
Продолжу неудобную мысль из прошлого поста: иногда компании не просто рано растить HR во что-то серьёзное — ей это в принципе не особенно нужно на текущем этапе.
И дело не только в типе бизнеса — часто это ещё и про то, как в компании устроено управление.
Например, у вас:
— немного команд и уровней управления;
— короткая цепочка принятия решений;
— собственник или ТОПы держат ключевые решения на себе;
— делегирование ограничено не случайно, а осознанно;
— бизнес не слишком сложный по внутреннему устройству.
👆 HR в такой системе почти неизбежно становится сервисной функцией. Не потому что “не доросли”, а потому что сама модель управления не предполагает иного.
В жёсткой иерархии, где право думать, решать и определять “как правильно” сосредоточено наверху, HR не может стать полноценным партнёром бизнеса. У него просто нет для этого ни мандата, ни пространства.
Его задача в такой системе:
— находить людей;
— оформлять;
— не проваливать адаптацию;
— поддерживать базовую устойчивость.
То есть не “развивать организацию”, а обеспечивать бесперебойность. И это, кстати, не обязательно плохо. До определённого масштаба такая конфигурация может быть вполне рабочей.
На словах хотят сильную HR-функцию. На деле, чтобы она ничего не решала, не трогала руководителей, не мешала ручному управлению и желательно просто “делала полезное”. В итоге бизнес получает лишнюю нагрузку, а HR — потолок.
При этом важно не впадать в крайности: даже часть крупного бизнеса может довольно долго жить в такой логике. Вопрос не в том, “можно или нельзя”, вопрос в цене. На масштабе в сотни людей такая модель ещё может держаться. А на масштабе в тысячи — резко растёт стоимость решений, падает скорость и начинает проседать управляемость.
И вот там уже без большей автономности на местах и более зрелой HR-функции становится ощутимо сложнее.
❓А у вас в компании чего хотят от HR на самом деле? А чего требуют на словах?
#про_hr #большая_картина #эффективность
@PeopleManagementTech
Продолжу неудобную мысль из прошлого поста: иногда компании не просто рано растить HR во что-то серьёзное — ей это в принципе не особенно нужно на текущем этапе.
И дело не только в типе бизнеса — часто это ещё и про то, как в компании устроено управление.
Например, у вас:
— немного команд и уровней управления;
— короткая цепочка принятия решений;
— собственник или ТОПы держат ключевые решения на себе;
— делегирование ограничено не случайно, а осознанно;
— бизнес не слишком сложный по внутреннему устройству.
👆 HR в такой системе почти неизбежно становится сервисной функцией. Не потому что “не доросли”, а потому что сама модель управления не предполагает иного.
В жёсткой иерархии, где право думать, решать и определять “как правильно” сосредоточено наверху, HR не может стать полноценным партнёром бизнеса. У него просто нет для этого ни мандата, ни пространства.
Его задача в такой системе:
— находить людей;
— оформлять;
— не проваливать адаптацию;
— поддерживать базовую устойчивость.
То есть не “развивать организацию”, а обеспечивать бесперебойность. И это, кстати, не обязательно плохо. До определённого масштаба такая конфигурация может быть вполне рабочей.
Ошибка начинается тогда, когда в такую модель пытаются встроить “большой HR”, не меняя саму систему управления.
На словах хотят сильную HR-функцию. На деле, чтобы она ничего не решала, не трогала руководителей, не мешала ручному управлению и желательно просто “делала полезное”. В итоге бизнес получает лишнюю нагрузку, а HR — потолок.
При этом важно не впадать в крайности: даже часть крупного бизнеса может довольно долго жить в такой логике. Вопрос не в том, “можно или нельзя”, вопрос в цене. На масштабе в сотни людей такая модель ещё может держаться. А на масштабе в тысячи — резко растёт стоимость решений, падает скорость и начинает проседать управляемость.
И вот там уже без большей автономности на местах и более зрелой HR-функции становится ощутимо сложнее.
То есть “простой” HR — это не всегда слабость. Иногда это просто честное отражение того, как реально устроен бизнес.
❓А у вас в компании чего хотят от HR на самом деле? А чего требуют на словах?
#про_hr #большая_картина #эффективность
@PeopleManagementTech
💯7🔥5👍4❤1
Самая дорогая управленческая ошибка — оставить руководителю ответственность, но забрать у него право реально управлять
Дезориентация управленческой вертикали редко выглядит как проблема. Обычно она выглядит как “вовлечённый собственник”, “быстрое управление” и “гибкость”, пока не начинает стоить компании денег.
На бумаге всё может выглядеть вполне прилично: есть оргструктура, роли, уровни, совещания, отчёты и разговоры про делегирование. Но в реальности задачи ставятся людям в обход руководителя, приоритеты меняются напрямую “сверху”, решения пересобираются в последний момент, а сотрудники быстро понимают, кто в компании реально управляет, а кто просто сидит на должности. И вот здесь начинается самое дорогое.
У человека формально остаётся ответственность за результат, сроки, команду и цифры. А реально управлять — уже нельзя. Нельзя до конца расставить приоритеты, защитить команду от хаоса и принять часть решений без риска, что сверху потом всё переиграют. То есть роль есть, а управленческой субъектности уже нет.
Такая конструкция ломает не только конкретного руководителя, но и саму систему. Сильные руководители в ней либо уходят, либо выгорают и всё равно уходят. А слабые, наоборот, чувствуют себя вполне комфортно. Потому что быть передаточным звеном заметно проще, чем точкой настоящей ответственности.
Команда тоже адаптируется быстро:
Люди перестают ориентироваться на своего руководителя и начинают смотреть на настроение, доступ к телу, неформальные сигналы и центры влияния. Вместо управления появляется политическая навигация. Вместо ответственности — перестраховка. Вместо скорости — лишние согласования и потеря фокуса.
Самое неприятное, что всё это обычно делается не “со зла”. Хотели ускорить, помочь, подстраховать, не упустить. Но, как и во многих других управленческих сбоях, проблема тут не в намерениях, а в архитектуре решений: кто реально решает, где проходит граница роли и кто отвечает не только на словах, но и по факту.
McKinsey показали, что сильные компании выигрывают не там, где всё тащат наверх, а там, где решения принимаются быстро и на правильном уровне. BCG давно пишут, что лишние слои и согласования не добавляют управляемости, а создают дорогую внутреннюю “осложнённость”. А Gallup отдельно подсветили, что при изменении структуры компании часто забывают главное: роль руководителя должна оставаться рабочей, а не декоративной.
Проверьте себя честно:
1️⃣ Может ли ваш руководитель (или подчинённые руководители) реально менять приоритеты своей команды?
2️⃣ Есть ли задачи, которые регулярно ставятся людям в обход их непосредственного руководителя?
3️⃣ Совпадают ли у руководителей ответственность и полномочия?
4️⃣ Понимают ли сотрудники, чьё слово финальное, если указания расходятся?
5️⃣ Если собственник (или генеральный директор) выпадет из операционки на неделю — система продолжит управляться?
👆 Если хотя бы на 2–3 вопроса ответ неприятный, проблема, скорее всего, не в людях, а в дезориентации вертикали.
❓А у вас где чаще ломается управление: на собственнике, на ТОПах или уже на среднем звене?
P.S.: Если было полезно — ставьте 🔥
#управление #эффективность #Серия_Сильные_руководители
@PeopleManagementTech
Дезориентация управленческой вертикали редко выглядит как проблема. Обычно она выглядит как “вовлечённый собственник”, “быстрое управление” и “гибкость”, пока не начинает стоить компании денег.
На бумаге всё может выглядеть вполне прилично: есть оргструктура, роли, уровни, совещания, отчёты и разговоры про делегирование. Но в реальности задачи ставятся людям в обход руководителя, приоритеты меняются напрямую “сверху”, решения пересобираются в последний момент, а сотрудники быстро понимают, кто в компании реально управляет, а кто просто сидит на должности. И вот здесь начинается самое дорогое.
У человека формально остаётся ответственность за результат, сроки, команду и цифры. А реально управлять — уже нельзя. Нельзя до конца расставить приоритеты, защитить команду от хаоса и принять часть решений без риска, что сверху потом всё переиграют. То есть роль есть, а управленческой субъектности уже нет.
Такая конструкция ломает не только конкретного руководителя, но и саму систему. Сильные руководители в ней либо уходят, либо выгорают и всё равно уходят. А слабые, наоборот, чувствуют себя вполне комфортно. Потому что быть передаточным звеном заметно проще, чем точкой настоящей ответственности.
Команда тоже адаптируется быстро:
Люди перестают ориентироваться на своего руководителя и начинают смотреть на настроение, доступ к телу, неформальные сигналы и центры влияния. Вместо управления появляется политическая навигация. Вместо ответственности — перестраховка. Вместо скорости — лишние согласования и потеря фокуса.
Самое неприятное, что всё это обычно делается не “со зла”. Хотели ускорить, помочь, подстраховать, не упустить. Но, как и во многих других управленческих сбоях, проблема тут не в намерениях, а в архитектуре решений: кто реально решает, где проходит граница роли и кто отвечает не только на словах, но и по факту.
McKinsey показали, что сильные компании выигрывают не там, где всё тащат наверх, а там, где решения принимаются быстро и на правильном уровне. BCG давно пишут, что лишние слои и согласования не добавляют управляемости, а создают дорогую внутреннюю “осложнённость”. А Gallup отдельно подсветили, что при изменении структуры компании часто забывают главное: роль руководителя должна оставаться рабочей, а не декоративной.
Итог простой: нельзя требовать от руководителя результата там, где вы не дали ему право реально управлять.
Проверьте себя честно:
👆 Если хотя бы на 2–3 вопроса ответ неприятный, проблема, скорее всего, не в людях, а в дезориентации вертикали.
❓А у вас где чаще ломается управление: на собственнике, на ТОПах или уже на среднем звене?
P.S.: Если было полезно — ставьте 🔥
#управление #эффективность #Серия_Сильные_руководители
@PeopleManagementTech
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥21💯9❤5
Когда “всё нормально” — это уже сигнал
После разговора про дезориентацию управленческой вертикали возникает логичный и при этом не вполне удобный вопрос: как понять, что руководитель уже потерял ориентиры, если снаружи он по-прежнему выглядит собранным, уверенным и бодро рапортует, что “всё ок”?
Проблема в том, что такие вещи почти никогда не происходят резко. Гораздо чаще это постепенный процесс: сначала немного плавают приоритеты, потом часть решений начинает переопределяться сверху, накапливается перегруз, слишком поздно включается контроль — и в какой-то момент система незаметно начинает работать уже не с реальностью, а с её более удобной версией.
Проблемы в управляемой системе есть всегда. Даже в хорошо выстроенной среде они никуда не исчезают — просто либо поднимаются рано, либо доезжают уже в виде последствий. Если на протяжении заметного времени проблем просто “не видно”, это почти всегда означает не стабильность, а то, что их стало либо небезопасно, либо бессмысленно поднимать.
Дальше включается понятная логика. Руководитель начинает фильтровать плохие новости — не из злого умысла, а потому что чаще прилетает за проблемы, которые подсвечиваешь и пытаешься решить, чем за их номинальное отсутствие. Приоритеты меняются быстрее, чем успеваешь к ним привыкнуть, и собрать “картину получше” оказывается проще, чем объяснять, почему всё снова поехало.
Команда считывает это быстро. Люди начинают приносить не столько реальную картину, сколько ту, с которой безопаснее заходить, и в какой-то момент руководитель перестаёт управлять реальностью и начинает управлять отчётностью.
И вот здесь возникает ключевой эффект: чем ровнее статусы, тем выше риск, что вы уже смотрите не туда.
McKinsey показывают, что качество управления напрямую связано со скоростью появления проблем и уровнем решений. BCG добавляют, что сложность и лишние согласования смещают фокус с результата на координацию. Gallup подчёркивают: если среда не позволяет безопасно поднимать проблемы, они не исчезают — они просто перестают обсуждаться.
Дальше система усиливает сама себя: чем меньше реальности, тем больше контроля, а чем больше контроля — тем меньше плохих новостей. В какой-то момент всё действительно выглядит управляемым, но это ровно до первого серьёзного сбоя.
Ответьте на вопросы, если хотите проверить себя:
1️⃣ Когда вы в последний раз получали плохие новости без давления сверху?
2️⃣ Безопасно ли у вас поднимать проблемы? Наказывают ли у вас за их выявление у себя?
3️⃣ Часто ли вы видите, что реальность расходится с отчётами?
4️⃣ Есть ли темы, которые “не поднимаются” никогда, хотя они есть?
5️⃣ Решения адаптируются по ходу или “дотягиваются до плана” любой ценой?
Если вообще ответов нет — дело, скорее всего, не в том, что “всё хорошо”.
❓У вас чаще что: реальные проблемы или “идеальные отчёты”?
P.S.: Если откликается — ставьте 🔥
#управление #эффективность #Серия_Сильные_руководители
@PeopleManagementTech
После разговора про дезориентацию управленческой вертикали возникает логичный и при этом не вполне удобный вопрос: как понять, что руководитель уже потерял ориентиры, если снаружи он по-прежнему выглядит собранным, уверенным и бодро рапортует, что “всё ок”?
Проблема в том, что такие вещи почти никогда не происходят резко. Гораздо чаще это постепенный процесс: сначала немного плавают приоритеты, потом часть решений начинает переопределяться сверху, накапливается перегруз, слишком поздно включается контроль — и в какой-то момент система незаметно начинает работать уже не с реальностью, а с её более удобной версией.
Снаружи при этом всё выглядит вполне прилично: статусы есть, отчёты есть, динамика “в целом положительная”, проблем как будто бы нет. И чем аккуратнее эта картинка, тем больше она начинает напоминать не управление, а хорошую презентацию. Именно это и должно настораживать.
Проблемы в управляемой системе есть всегда. Даже в хорошо выстроенной среде они никуда не исчезают — просто либо поднимаются рано, либо доезжают уже в виде последствий. Если на протяжении заметного времени проблем просто “не видно”, это почти всегда означает не стабильность, а то, что их стало либо небезопасно, либо бессмысленно поднимать.
Дальше включается понятная логика. Руководитель начинает фильтровать плохие новости — не из злого умысла, а потому что чаще прилетает за проблемы, которые подсвечиваешь и пытаешься решить, чем за их номинальное отсутствие. Приоритеты меняются быстрее, чем успеваешь к ним привыкнуть, и собрать “картину получше” оказывается проще, чем объяснять, почему всё снова поехало.
Команда считывает это быстро. Люди начинают приносить не столько реальную картину, сколько ту, с которой безопаснее заходить, и в какой-то момент руководитель перестаёт управлять реальностью и начинает управлять отчётностью.
И вот здесь возникает ключевой эффект: чем ровнее статусы, тем выше риск, что вы уже смотрите не туда.
McKinsey показывают, что качество управления напрямую связано со скоростью появления проблем и уровнем решений. BCG добавляют, что сложность и лишние согласования смещают фокус с результата на координацию. Gallup подчёркивают: если среда не позволяет безопасно поднимать проблемы, они не исчезают — они просто перестают обсуждаться.
Дальше система усиливает сама себя: чем меньше реальности, тем больше контроля, а чем больше контроля — тем меньше плохих новостей. В какой-то момент всё действительно выглядит управляемым, но это ровно до первого серьёзного сбоя.
Ответьте на вопросы, если хотите проверить себя:
Если вообще ответов нет — дело, скорее всего, не в том, что “всё хорошо”.
❓У вас чаще что: реальные проблемы или “идеальные отчёты”?
P.S.: Если откликается — ставьте 🔥
#управление #эффективность #Серия_Сильные_руководители
@PeopleManagementTech
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥9❤🔥4❤2