Самое-самое за июль
В эфире традиционная рубрика #дайджест с лучшими постами канала за прошедший месяц.
Постов было меньше обычного, и они получились довольно насыщенными.
Цитаты месяца:
В июле мы говорили о том, как компании оценивают пользу сотрудников, почему даже сильная работа больше не гарантирует безопасности и откуда берётся разрыв между ценностью человека для бизнеса и его ценой на рынке.
Итак, лучшие посты:
✅ Бурная деятельность не равна пользе. Некоторые сотрудники всегда заняты, заметны и убедительны. Только результат почему-то всё время находится где-то рядом.
✅ Google увольняет лучших. Что вообще происходит? Даже сильная команда может оказаться ненужной, если бизнес решил строить другую компанию.
✅ Почему новые сотрудники продолжают стоить дороже старых. Компания покупает новичка по сегодняшней цене, а зарплата давно работающего сотрудника часто остаётся результатом вчерашних решений.
✅ В России всё иначе… кроме экономики. Рынок уже на старте платит не за красивое название профессии, а за дефицит и ожидаемую пользу.
В июле продолжилась #Серия_Просиживатели_штанов и начались #Серия_Цена_лояльности и #Серия_Новые_правила_игры. Это темы, которые мы с вами будем ещё разбирать дальше.
👉 В канале всё так же есть большие подборки:
• 25 самых-самых постов 2025 года,
• про обучение,
• о сильных руководителях,
• об эффективных отношениях.
Практика и живой опыт — всё самое интересное из моей карьеры за 30 лет, а не из “книжной теории”.
P.S.: Поставьте, плиз, реакцию:
🔥 — Всё полезно, всё читал(а), почитаю ещё 🙂
👍🏻 — О, есть интересное, читал(а) не всё.
🤔 — Я новенький(ая), ничего не видел(а).
#дайджест
@PeopleManagementTech
В эфире традиционная рубрика #дайджест с лучшими постами канала за прошедший месяц.
Постов было меньше обычного, и они получились довольно насыщенными.
Цитаты месяца:
"Активность сотрудников — это хорошо. Проблема начинается тогда, когда активность начинают путать с пользой для бизнеса."
"Личная продуктивность и стратегическая ценность роли — связанные, но всё-таки разные вещи."
"Именно так экономический разрыв превращается в проблему отношений."
В июле мы говорили о том, как компании оценивают пользу сотрудников, почему даже сильная работа больше не гарантирует безопасности и откуда берётся разрыв между ценностью человека для бизнеса и его ценой на рынке.
Итак, лучшие посты:
В июле продолжилась #Серия_Просиживатели_штанов и начались #Серия_Цена_лояльности и #Серия_Новые_правила_игры. Это темы, которые мы с вами будем ещё разбирать дальше.
👉 В канале всё так же есть большие подборки:
• 25 самых-самых постов 2025 года,
• про обучение,
• о сильных руководителях,
• об эффективных отношениях.
Практика и живой опыт — всё самое интересное из моей карьеры за 30 лет, а не из “книжной теории”.
P.S.: Поставьте, плиз, реакцию:
🔥 — Всё полезно, всё читал(а), почитаю ещё 🙂
👍🏻 — О, есть интересное, читал(а) не всё.
🤔 — Я новенький(ая), ничего не видел(а).
#дайджест
@PeopleManagementTech
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍2❤1🔥1
Куда можно пускать ИИ, а куда пока не надо
Gartner оценил влияние ИИ на 25 HR-процессов по трём параметрам: насколько он меняет процесс, улучшает решения и насколько зрелые решения уже есть на рынке. Хорошее сравнение, очень показательно и подтверждает уже мною сказанное.
Автоматизация с помощью ИИ следует за наведением порядка с процессами. Похожий вывод делает и Gartner: 72% HR-руководителей считают, что для получения продуктивности от ИИ необходимо перестраивать сами рабочие процессы.
Где ИИ полезен в HR?
То, о чём я уже говорил раньше, никуда не делось: тексты, документы, стандартные коммуникации и другие повторяющиеся операции. В адаптации, например, ИИ может забрать часть такой работы.
Gartner показывает ещё одну интересную вещь: большой потенциал есть в оценке кандидатов, определении дефицитных компетенций, карьерных маршрутах, стратегическом планировании и работе с данными. В преемственности и развитии руководителей ИИ скорее становится советником. А культурные, межличностные и другие подобные вопросы по-прежнему сильно зависят от человека.
Не про HR один я говорю: эта логика применима к любому бизнес-процессу. Вот такой чек-лист я вам собрал, чтобы проверить применимость ИИ в процессе:
1️⃣ Много ли одинаковых операций?
Чем больше объём и повторяемость операций, тем выше эффект. Ради нескольких редких случаев отдельное ИИ-решение может не окупиться.
2️⃣ Описаны ли процесс и правила?
Если работа держится в голове опытного сотрудника, а решения принимаются “по ситуации”, ИИ масштабирует лотерею и беспорядок. В этом и состоит главное узкое место ИИ — он хорошо действует в чётко заданных границах.
3️⃣ Есть ли нормальные данные?
Нужны единые определения, достаточная история и понятный результат, иначе ИИ будет уверенно предлагать то, чего в реальности не было. Он и на хороших данных может галлюцинировать, а тут тем более.
4️⃣ Можно ли проверить результат и сколько стоит ошибка?
Расчёты проверить легко, а правильность выбора преемника или стратегии — только через время. Чем выше риск, тем важнее будет контроль человека. Ну и кто-то за такие решения должен брать ответственность.
5️⃣ Нужно ли межличностное взаимодействие?
ИИ соберёт данные, найдёт противоречия и предложит сценарии. Но конфликт интересов, сложный разговор или кризисное решение машине не передашь, доверие она с человеком не выстроит.
Поотвечав на эти вопросы, можно выйти на три рабочих варианта:
➡️ ИИ исполняет массовую и стандартную работу.
➡️ ИИ моделирует, готовит прогнозы и варианты для обсуждения.
➡️ ИИ помогает человеку, который принимает решение и отвечает за последствия.
➡️ Есть и четвёртый: ИИ пока не нужен. Если процесс нестабилен, не описан, данных мало, а пользу невозможно оцифровать.
Если же ИИ всё же дал эффект, вопрос в решении — покупать или делать своё. Крупная компания может окупить собственное решение масштабом. Небольшому бизнесу чаще нужен готовый инструмент для отдельных операций.
P.S.: Согласны? Ставьте 🔥. И делитесь своими соображениями.
#иишница #управление #эффективность #Серия_Человек_и_робот
@PeopleManagementTech
Gartner оценил влияние ИИ на 25 HR-процессов по трём параметрам: насколько он меняет процесс, улучшает решения и насколько зрелые решения уже есть на рынке. Хорошее сравнение, очень показательно и подтверждает уже мною сказанное.
Автоматизация с помощью ИИ следует за наведением порядка с процессами. Похожий вывод делает и Gartner: 72% HR-руководителей считают, что для получения продуктивности от ИИ необходимо перестраивать сами рабочие процессы.
Где ИИ полезен в HR?
То, о чём я уже говорил раньше, никуда не делось: тексты, документы, стандартные коммуникации и другие повторяющиеся операции. В адаптации, например, ИИ может забрать часть такой работы.
Gartner показывает ещё одну интересную вещь: большой потенциал есть в оценке кандидатов, определении дефицитных компетенций, карьерных маршрутах, стратегическом планировании и работе с данными. В преемственности и развитии руководителей ИИ скорее становится советником. А культурные, межличностные и другие подобные вопросы по-прежнему сильно зависят от человека.
Не про HR один я говорю: эта логика применима к любому бизнес-процессу. Вот такой чек-лист я вам собрал, чтобы проверить применимость ИИ в процессе:
Чем больше объём и повторяемость операций, тем выше эффект. Ради нескольких редких случаев отдельное ИИ-решение может не окупиться.
Если работа держится в голове опытного сотрудника, а решения принимаются “по ситуации”, ИИ масштабирует лотерею и беспорядок. В этом и состоит главное узкое место ИИ — он хорошо действует в чётко заданных границах.
Нужны единые определения, достаточная история и понятный результат, иначе ИИ будет уверенно предлагать то, чего в реальности не было. Он и на хороших данных может галлюцинировать, а тут тем более.
Расчёты проверить легко, а правильность выбора преемника или стратегии — только через время. Чем выше риск, тем важнее будет контроль человека. Ну и кто-то за такие решения должен брать ответственность.
ИИ соберёт данные, найдёт противоречия и предложит сценарии. Но конфликт интересов, сложный разговор или кризисное решение машине не передашь, доверие она с человеком не выстроит.
Поотвечав на эти вопросы, можно выйти на три рабочих варианта:
Если же ИИ всё же дал эффект, вопрос в решении — покупать или делать своё. Крупная компания может окупить собственное решение масштабом. Небольшому бизнесу чаще нужен готовый инструмент для отдельных операций.
ИИ не стоит “внедрять в функцию”. Имеет смысл поручить ему конкретную работу, понимать ожидаемый эффект и заранее определять, где заканчиваются “полномочия технологии” и человек должен принимать решения самостоятельно.
P.S.: Согласны? Ставьте 🔥. И делитесь своими соображениями.
#иишница #управление #эффективность #Серия_Человек_и_робот
@PeopleManagementTech
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍4🔥4❤2
Компании сами выращивают пассивность
Недавно мы говорили о просиживателях штанов, которые хорошо маскируются под нормальный рабочий процесс. Теперь неприятный поворот: часть такого поведения появляется не из личной корысти или лени, а потому, что компания сама очень хорошо этому обучает. Не на курсах, а ежедневной практикой, и по сути, объясняет людям, как здесь безопаснее работать.
Как это обычно происходит?
Сначала человек предлагает идею, а ему прямо или косвенно дают понять, что сейчас не время. Но если человек активный, он не останавливается, берёт на себя ответственность и получает задачу без достаточных полномочий. Ошибается — что возможно, если идея новая и требует проработки, а компания к ней не готова. И видит, что ошибка обходится ему дороже, чем бездействие соседу.
Либо же он наблюдает, как любое решение проходит через три согласования и застревает в руководственных дебрях.
Через некоторое время этот человек становится осторожнее и даже пассивнее. Он понимает правила игры, в которых безопаснее ждать, согласовывать, не спорить, не делать лишнего. Быть скорее правильным, чем полезным. Такие люди вырастают в руководителей, но их страх ошибки превращается в систему проверок. И каждая проверка выглядит разумной, но вместе они меняют поведение: ответственность падает, скорость снижается, сотрудники всё меньше думают сами и ждут указаний.
То же самое с метриками — люди быстро “оптимизируются” под показатель. Если важна одна цифра, будут спасать её, а если важен отчёт, будет красивый отчёт.
Может быть ещё более жёсткая история, когда руководителю оставляют ответственность, но забирают у него право реально управлять. Руководитель вроде отвечает за команду, но задачи ставятся сверху в обход него. И команда быстро понимает, куда смотреть.
Вопрос только в том, чему именно она учит людей каждый день.
P.S.: Ставьте 🔥, если хотите поговорить дальше о том, как даже сильные сотрудники постепенно превращаются в пассажиров.
#эффективность #управление #Серия_Просиживатели_штанов
@PeopleManagementTech
Недавно мы говорили о просиживателях штанов, которые хорошо маскируются под нормальный рабочий процесс. Теперь неприятный поворот: часть такого поведения появляется не из личной корысти или лени, а потому, что компания сама очень хорошо этому обучает. Не на курсах, а ежедневной практикой, и по сути, объясняет людям, как здесь безопаснее работать.
Как это обычно происходит?
Сначала человек предлагает идею, а ему прямо или косвенно дают понять, что сейчас не время. Но если человек активный, он не останавливается, берёт на себя ответственность и получает задачу без достаточных полномочий. Ошибается — что возможно, если идея новая и требует проработки, а компания к ней не готова. И видит, что ошибка обходится ему дороже, чем бездействие соседу.
Либо же он наблюдает, как любое решение проходит через три согласования и застревает в руководственных дебрях.
Через некоторое время этот человек становится осторожнее и даже пассивнее. Он понимает правила игры, в которых безопаснее ждать, согласовывать, не спорить, не делать лишнего. Быть скорее правильным, чем полезным. Такие люди вырастают в руководителей, но их страх ошибки превращается в систему проверок. И каждая проверка выглядит разумной, но вместе они меняют поведение: ответственность падает, скорость снижается, сотрудники всё меньше думают сами и ждут указаний.
То же самое с метриками — люди быстро “оптимизируются” под показатель. Если важна одна цифра, будут спасать её, а если важен отчёт, будет красивый отчёт.
Может быть ещё более жёсткая история, когда руководителю оставляют ответственность, но забирают у него право реально управлять. Руководитель вроде отвечает за команду, но задачи ставятся сверху в обход него. И команда быстро понимает, куда смотреть.
Так появляется пассивность, которую потом ставят людям в вину. Только выращивали её не сотрудники в тайном клубе бездельников, а реальные управленческие практики конкретной компании. Система всегда обучает, даже когда никто не открывал корпоративный университет.
Вопрос только в том, чему именно она учит людей каждый день.
P.S.: Ставьте 🔥, если хотите поговорить дальше о том, как даже сильные сотрудники постепенно превращаются в пассажиров.
#эффективность #управление #Серия_Просиживатели_штанов
@PeopleManagementTech
🔥8❤4👍1
Компании всегда так делали. Что изменилось?
Высокий результат никогда не давал пожизненной гарантии: бизнес закрывал направления, продавал активы и менял структуру задолго до наблюдаемых сейчас волн сокращений. Кто-то может начать рассказывать про новую реальность, но объявлять происходящее новой экономикой не вполне верно.
Компании и раньше покупали недостающие компетенции, объединяли функции, отказывались от продуктов и перестраивали процессы. Я сам участвовал в проектах, где существенно менялись архитектура бизнеса и структура компании.
В динамичных отраслях цифровые продукты можно переделать быстрее, чем производственную линию. Компетенции тоже можно купить, а не выращивать годами. Удачную модель конкуренты копируют почти сразу. Клиентские привычки и технологии меняются быстрее, чем успевают написать красивые пятилетние стратегии.
На примере Wiz мы видим, как корпорация может купить скорость и готовую систему, но затем её надо встроить в собственную структуру. И это про покупку недостающего. А бывают покупки компаний, чтобы устранить конкурента или разобрать на запчасти то, что угрожает основному бизнесу покупателя.
Сокращения были и остаются инструментом перестройки, а не только признаком кризиса. Раньше крупная трансформация воспринималась как отдельное событие: готовились, проводили изменения и несколько лет закрепляли результат. Теперь срок жизни многих решений сократился, а постоянные изменения сами становятся обычным состоянием.
Это не культ вечного движения. Постоянно менять структуру без ясной причины — отличный способ разрушить ответственность и утомить людей. Им всё равно нужны понятные правила и вектор движения.
Поэтому новое правило выглядит так: то, что пока работает хорошо, тоже приходится проверять на соответствие новым задачам. Иногда процесс надо перестроить, функцию изменить или команду усилить. А иногда честно признать, что сам процесс, продукт или функция больше не нужны.
❓Задайте себе вопрос: когда вы в последний раз проверяли не эффективность процесса, а необходимость его существования в прежнем виде?
Дальше хочу рассказать про скорость перемен и почему может выиграть не самый сильный.
P.S.: Поставьте 🔥, если было полезно и хотите продолжить.
#управление #большая_картина #Серия_Новые_правила_игры
@PeopleManagementTech
Высокий результат никогда не давал пожизненной гарантии: бизнес закрывал направления, продавал активы и менял структуру задолго до наблюдаемых сейчас волн сокращений. Кто-то может начать рассказывать про новую реальность, но объявлять происходящее новой экономикой не вполне верно.
Необходимость расставлять приоритеты, давление ограниченных ресурсов и сложный выбор между альтернативами были всегда. Изменились скорость, частота решений и цена ошибки.
Компании и раньше покупали недостающие компетенции, объединяли функции, отказывались от продуктов и перестраивали процессы. Я сам участвовал в проектах, где существенно менялись архитектура бизнеса и структура компании.
В динамичных отраслях цифровые продукты можно переделать быстрее, чем производственную линию. Компетенции тоже можно купить, а не выращивать годами. Удачную модель конкуренты копируют почти сразу. Клиентские привычки и технологии меняются быстрее, чем успевают написать красивые пятилетние стратегии.
На примере Wiz мы видим, как корпорация может купить скорость и готовую систему, но затем её надо встроить в собственную структуру. И это про покупку недостающего. А бывают покупки компаний, чтобы устранить конкурента или разобрать на запчасти то, что угрожает основному бизнесу покупателя.
Сокращения были и остаются инструментом перестройки, а не только признаком кризиса. Раньше крупная трансформация воспринималась как отдельное событие: готовились, проводили изменения и несколько лет закрепляли результат. Теперь срок жизни многих решений сократился, а постоянные изменения сами становятся обычным состоянием.
Это не культ вечного движения. Постоянно менять структуру без ясной причины — отличный способ разрушить ответственность и утомить людей. Им всё равно нужны понятные правила и вектор движения.
Поэтому новое правило выглядит так: то, что пока работает хорошо, тоже приходится проверять на соответствие новым задачам. Иногда процесс надо перестроить, функцию изменить или команду усилить. А иногда честно признать, что сам процесс, продукт или функция больше не нужны.
❓Задайте себе вопрос: когда вы в последний раз проверяли не эффективность процесса, а необходимость его существования в прежнем виде?
Дальше хочу рассказать про скорость перемен и почему может выиграть не самый сильный.
P.S.: Поставьте 🔥, если было полезно и хотите продолжить.
#управление #большая_картина #Серия_Новые_правила_игры
@PeopleManagementTech
🔥9❤🔥2❤2
Программировать стало дёшево. Думать — пока нет
Недавно я писал про то, куда можно пускать ИИ, а куда пока рано. Продолжу конкретным примером.
Мы с партнёром делаем небольшой программный продукт, технологическую часть которого партнёр ведёт как CTO. Только привычной команды разработчиков у нас почти нет — вместо неё несколько ИИ-агентов на разных моделях.
Процесс разработки разложили на этапы. Одни агенты помогают с аналитикой и требованиями, другие пишут код, третьи тестируют. Человек сверху ставит задачи, разводит работу и принимает результат.
Когда-то всё было наоборот: код и тестирование съедали огромное количество человеческих часов. Поэтому нужны были руки, а рынок заполняли желающие "войти в АйТи". Я про этот перекос между армией начинающих и дефицитом сильных специалистов писал ещё пару лет назад.
Теперь дешёвой стала именно исполнительская часть. Код никуда не делся, он просто перестал быть главным узким местом, что хорошо продолжает мою старую мысль: главное узкое место ИИ — не технология.
Это хорошо совпадает с тем, что WEF и PwC увидели уже на реальных компаниях. Например, меняются ожидания от “ИТ-специалистов”: ценность смещается от “сделать руками” к постановке работы ИИ, проверке, уточнению и улучшению результата.
И вот тут человек пока нужен особенно сильно. Не потому, что ИИ “никогда не научится думать”, научится ещё много чему — модели растут очень быстро. Но сегодня им хуже даются неоднозначность, неполные требования, конфликтующая бизнес-логика и вопрос “а нам вообще это надо?”.
💡 Поэтому дорожают вещи, которые раньше было удобно называть soft skills: аналитическое мышление, способность учиться, понимать контекст, декомпозировать и проверять себя. WEF уже показывал примерно тот же набор, а позже я писал и про риск когнитивной атрофии, когда ИИ начинает думать вместо человека.
☝🏻 Получается занятный сдвиг: раньше дорогим было исполнение, а теперь всё дороже становится правильная постановка задачи и приёмка результатов.
P.S.: Ставьте 🔥, если было полезно, я продолжу серию.
#иишница #управление #эффективность #Серия_Человек_и_робот
@PeopleManagementTech
Недавно я писал про то, куда можно пускать ИИ, а куда пока рано. Продолжу конкретным примером.
Мы с партнёром делаем небольшой программный продукт, технологическую часть которого партнёр ведёт как CTO. Только привычной команды разработчиков у нас почти нет — вместо неё несколько ИИ-агентов на разных моделях.
Процесс разработки разложили на этапы. Одни агенты помогают с аналитикой и требованиями, другие пишут код, третьи тестируют. Человек сверху ставит задачи, разводит работу и принимает результат.
И вот что интересно:
👉🏻 Собственно программирование и QA сейчас занимают около 25% наших затрат на работу моделей.
👉🏻 Остальные 75% уходят на аналитику, декомпозицию, увязку требований и проверку того, что получилось именно то, что нужно бизнесу.
Когда-то всё было наоборот: код и тестирование съедали огромное количество человеческих часов. Поэтому нужны были руки, а рынок заполняли желающие "войти в АйТи". Я про этот перекос между армией начинающих и дефицитом сильных специалистов писал ещё пару лет назад.
Теперь дешёвой стала именно исполнительская часть. Код никуда не делся, он просто перестал быть главным узким местом, что хорошо продолжает мою старую мысль: главное узкое место ИИ — не технология.
Это хорошо совпадает с тем, что WEF и PwC увидели уже на реальных компаниях. Например, меняются ожидания от “ИТ-специалистов”: ценность смещается от “сделать руками” к постановке работы ИИ, проверке, уточнению и улучшению результата.
И вот тут человек пока нужен особенно сильно. Не потому, что ИИ “никогда не научится думать”, научится ещё много чему — модели растут очень быстро. Но сегодня им хуже даются неоднозначность, неполные требования, конфликтующая бизнес-логика и вопрос “а нам вообще это надо?”.
☝🏻 Получается занятный сдвиг: раньше дорогим было исполнение, а теперь всё дороже становится правильная постановка задачи и приёмка результатов.
Главный вопрос уже не “кого заменит ИИ?”, а какая часть стоимости каждой профессии останется человеческой после того, как из неё вынут дешёвое исполнение.
P.S.: Ставьте 🔥, если было полезно, я продолжу серию.
#иишница #управление #эффективность #Серия_Человек_и_робот
@PeopleManagementTech
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥12👍5❤3
1-2 октября в Москве состоится VIII Всероссийский Форум директоров по обучению «ОБУЧЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПЕРСОНАЛА 2026»
Что вас ждет?
Ключевые вопросы Форума:
Среди приглашенных спикеров директора по обучению из компаний: ОХК УРАЛХИМ, РОССЕТИ, FESCO, НОРИЛЬСКИЙ НИКЕЛЬ, СЕВЕРСТАЛЬ, IEK GROUP и другие
Реклама. Рекламодатель ООО «Аудиториум СиДжи».
ИНН 7723384834
erid: 2VSb5wdFSdg
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍3❤2🔥2
Управление людьми дошло до ГОСТов
В поле зрения попали сразу три ГОСТа: Р ИСО 45001-2020, Р ИСО 45003-2026 и Р 72465-2025. Первые два относятся к охране труда и здоровья, а третий задаёт требования к качеству и эффективности работы ТОПов.
Пока эти стандарты добровольные, но я бы не рассчитывал, что так будет всегда.
Что в этих ГОСТах примечательно:
1️⃣ Качество управления связывают с качеством конкретных решений. ГОСТ 72465 прямо увязывает качество и эффективность управленческой деятельности с качеством и эффективностью управленческих решений. Теперь стоит оценивать не уверенность руководителя и не красоту презентации, а последствия его решений.
2️⃣ Плохая организация работы становится формализуемым риском. В ГОСТ 45003 среди психосоциальных опасностей перечислены конфликт ролей, противоречивые требования, фрагментарная или бессмысленная работа, нереалистичные ожидания и конфликтующие сроки. То есть плохая постановка задач переезжает в область рисков, которыми компании предлагается управлять.
3️⃣ Вознаграждение становится фактором риска. В ГОСТ 45003 психосоциальной опасностью считается дисбаланс между усилиями человека и формальным или неформальным признанием и вознаграждением. Деньги сами по себе ничего не исправляют, но если неправильно определить, за что и зачем платим, премия легко начинает создавать не то поведение, что нужно бизнесу.
4️⃣ Работу предлагают адаптировать к человеку, а не только человека к работе. ГОСТ 45001 прямо говорит об “адаптации работы, организации труда и рабочей среды к работникам”. А ГОСТ 45003 относит к рискам ограниченное участие в решениях и невозможность влиять на скорость, порядок или график своей работы. То есть автономность тоже становится характеристикой качества управления, а не просто предпочтением сотрудника.
5️⃣ Сначала надо искать источник проблемы и только потом лечить последствия. ГОСТ 45003 предлагает сначала определять источник потенциального вреда, а ГОСТ 45001 задаёт логику мер: сначала устранение причины или изменение работы, и уже потом административные меры и обучение. Поэтому психолог, йога и день здоровья вполне могут оказаться заплаткой на месте плохой организации труда.
6️⃣ Ещё про результативность руководителя. В ГОСТ 72465 эффективность управления определяется как достижение целей при оптимальном использовании времени, денег, людей и других ресурсов. То есть хороший результат, полученный ценой ручного управления и героизма одного человека, уже выглядит не так хорошо.
7️⃣ В приложении А к тому же ГОСТу среди показателей для оценки ТОПов есть сроки ключевых проектов, результаты аудитов, риски, бюджет и ROE, eNPS, текучесть, NPS/CSI, претензии и штрафы регуляторов. Некоторые HR-метрики внезапно становятся частью общей оценки качества управления бизнесом.
Что это значит для компаний?
Небольшому бизнесу в среднесрочной перспективе, думаю, почти ничего. Новые регламенты писать точно рано.
А крупным компаниям уже стоит посмотреть, насколько их система управления соответствует этим требованиям. Даже если ГОСТы не сделают обязательными, они могут прийти через требования аудита, сертификацию или крупных заказчиков. Как с системами менеджмента качества: формально стандарт добровольный, а фактически без соответствия ему в нужный контур поставщиков или закупок можно просто не попасть. И тут спорить о добровольности уже бессмысленно: несоответствие начинает измеряться вполне конкретными деньгами — потерянным контрактом или стоимостью срочной перестройки системы.
❓Согласны? Ставьте 🔥, если да.
#управление #эффективность #мнение
@PeopleManagementTech
В поле зрения попали сразу три ГОСТа: Р ИСО 45001-2020, Р ИСО 45003-2026 и Р 72465-2025. Первые два относятся к охране труда и здоровья, а третий задаёт требования к качеству и эффективности работы ТОПов.
Пока эти стандарты добровольные, но я бы не рассчитывал, что так будет всегда.
Что в этих ГОСТах примечательно:
Что это значит для компаний?
Небольшому бизнесу в среднесрочной перспективе, думаю, почти ничего. Новые регламенты писать точно рано.
А крупным компаниям уже стоит посмотреть, насколько их система управления соответствует этим требованиям. Даже если ГОСТы не сделают обязательными, они могут прийти через требования аудита, сертификацию или крупных заказчиков. Как с системами менеджмента качества: формально стандарт добровольный, а фактически без соответствия ему в нужный контур поставщиков или закупок можно просто не попасть. И тут спорить о добровольности уже бессмысленно: несоответствие начинает измеряться вполне конкретными деньгами — потерянным контрактом или стоимостью срочной перестройки системы.
Я вам так скажу:
Управление людьми постепенно выходит из области исключительно “мягких навыков” и превращается в набор довольно конкретных критериев, по которым можно оценить качество самой системы управления. А где появляются критерии, измеримость и сравнимость, там будет и совсем другой уровень прозрачности и риска.
❓Согласны? Ставьте 🔥, если да.
#управление #эффективность #мнение
@PeopleManagementTech
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
1👍8❤6🔥6
Сильные сотрудники тоже становятся пассажирами
В предыдущем посте серии мы говорили о том, как компании сами выращивают пассивность. Теперь посмотрим весьма неприятный вариант: когда в пассажиров постепенно превращаются те, кто когда-то был сильным сотрудником.
Вы удивитесь, наверное, но это происходит чаще, чем хочется признавать. Как оно обычно происходит?
Однажды мы уже разбирали этот процесс: сильного человека берут зачем-то, а не для красоты. У него есть позиция, мнение, компетенции и желание делать что-то полезное, а не застревать в процессе. И поначалу его активность впечатляет, но если дальше возникает вязкость управленческих решений или неуверенность руководителя в своей позиции и прочие отягчающие факторы, сильный человек отстраняется. Такие люди редко отключаются мгновенно и делают это предсказуемо.
Можно пробовать предотвратить “полураспад сильного человека” и, когда пробуксовка временная, его можно поддержать в рабочем состоянии за счёт честной договорённости о происходящем. Сильные люди держатся не за красивые обещания, а за реальность. Если договаривались об автономии, а каждое его решение в итоге правят мелкими уточнениями, доверие испаряется. Если говорили о росте, а роль стала тесной, человек делает вывод. Временно он может начать выглядеть как пассажир, но не факт, что надолго им останется.
Дальше возможны сценарии, которые и отличают сильного сотрудника от просто пассажира.
1️⃣ Первый — человек уходит. Сильные часто ищут место, где их возможности, роль и влияние совпадут. Если это не ваша команда, то другая не заставит себя ждать.
2️⃣ Второй — если обстоятельства не позволяют уйти, человек остаётся, но уходит внутренне. Формально он на месте и даже задачи выполняет, но прежней энергии уже нет. И здесь руководители часто ошибаются и, видя снижение инициативы, говорят: “Что-то человек сдулся”. А он просто перестал видеть смысл, дождётся изменения обстоятельств и уйдёт.
3️⃣ Ну и третий — когда человек по каким-то личным причинам действительно адаптируется, понимая, что компании хочется обменять его активную ценность на удобство. Иногда так бывает, хотя по моему опыту, это самый редкий сценарий.
❓Хороший вопрос для руководителя звучит так: кто из ваших нынешних пассажиров раньше был локомотивом? И что вы делали, чтобы он им перестал быть?
P.S.: Ставьте 🔥, если хотите поговорить дальше о том, как руководители умеют имитировать полезность.
#эффективность #управление #Серия_Просиживатели_штанов
@PeopleManagementTech
В предыдущем посте серии мы говорили о том, как компании сами выращивают пассивность. Теперь посмотрим весьма неприятный вариант: когда в пассажиров постепенно превращаются те, кто когда-то был сильным сотрудником.
Вы удивитесь, наверное, но это происходит чаще, чем хочется признавать. Как оно обычно происходит?
Однажды мы уже разбирали этот процесс: сильного человека берут зачем-то, а не для красоты. У него есть позиция, мнение, компетенции и желание делать что-то полезное, а не застревать в процессе. И поначалу его активность впечатляет, но если дальше возникает вязкость управленческих решений или неуверенность руководителя в своей позиции и прочие отягчающие факторы, сильный человек отстраняется. Такие люди редко отключаются мгновенно и делают это предсказуемо.
Можно пробовать предотвратить “полураспад сильного человека” и, когда пробуксовка временная, его можно поддержать в рабочем состоянии за счёт честной договорённости о происходящем. Сильные люди держатся не за красивые обещания, а за реальность. Если договаривались об автономии, а каждое его решение в итоге правят мелкими уточнениями, доверие испаряется. Если говорили о росте, а роль стала тесной, человек делает вывод. Временно он может начать выглядеть как пассажир, но не факт, что надолго им останется.
Дальше возможны сценарии, которые и отличают сильного сотрудника от просто пассажира.
❓Хороший вопрос для руководителя звучит так: кто из ваших нынешних пассажиров раньше был локомотивом? И что вы делали, чтобы он им перестал быть?
P.S.: Ставьте 🔥, если хотите поговорить дальше о том, как руководители умеют имитировать полезность.
#эффективность #управление #Серия_Просиживатели_штанов
@PeopleManagementTech
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥11❤3👍2
Когда новые сотрудники начинают стоить дешевле
После предыдущего поста на тему денег сотрудников легко сделать вывод: рынок теперь всегда будет заставлять компании переплачивать новичкам и экономить на имеющихся сотрудниках. Не совсем так. Ведь инверсия зарплат (так называется этот эффект) возникает только при определённом состоянии рынка труда.
Когда людей мало, конкурируют компании. Когда вакансий мало, конкурируют люди. Адам Смит про это писал ещё почти 250 лет назад (как раз юбилей "Богатства народов"). Внешняя цена роли способна двигаться в обе стороны, а зарплаты давно работающих сотрудников обычно не снижаются. Поэтому в охлаждающемся сегменте новичок вполне может обойтись дешевле человека, который уже внутри. У меня так было однажды при выплеске маркетологов, закупщиков, HR и других на рынок в 2022 году.
Эффект был неодинаковым по профессиям, но там, где предложение выросло быстрее спроса, работодатели получили больше выбора.
Похожая история произошла в ИТ. После нескольких лет галопирующего роста зарплат уже в 2023 году предлагаемый заработок снизился в Москве на 7%, а в Санкт-Петербурге — на 11%. И дальше (по моей оценке) мы почти вышли на плато со снижением по новичкам. Не все ИТ-специальности подешевели, но рынок перестал одинаково покупать всех, кто умел произносить слово “разработка”.
Банк России недавно отмечал, что рост зарплат замедлился. При этом дефицит сохранился в других отраслях — очень сейчас востребованы, например, некоторые рабочие специальности. То есть рынок не развернулся целиком — он остался в множестве разных сегментов.
Я проходил такие циклы несколько раз. В банковских трансформациях приходилось одновременно пересматривать бюджет на персонал, схемы вознаграждения и процесс найма. В один момент готового специалиста почти невозможно купить без премии к рынку, а через год на ту же роль приходит несколько сильных кандидатов с более умеренными ожиданиями.
Доклад по жёсткости рынка труда показывает, насколько по-разному устроены локальные рынки труда в зависимости от профессии и территории. Поэтому фраза “рынок вырос” почти бесполезна без уточнения роли, региона и уровня человека.
И отношения здесь снова важны. Человек может получать выше внешнего рынка и всё равно уйти от слабого руководителя или создаваемой им среды. А может остаться при временном отставании в деньгах, если доверяет команде, видит развитие и верит договорённостям с компанией.
Лояльность не покупается премией за присутствие. Она складывается из экономики, человеческих отношений и качества системы управления. В своей работе я выстраиваю все три слоя до того, как конкретный рынок развернётся, а прежние решения внезапно станут слишком дорогими.
❓Согласны? Хотите дальше поговорить про цену лояльности человека? Ставьте 🔥. Или давайте обсудим вашу точку зрения в комментариях.
#деньги #управление #продуктивность #Серия_Цена_лояльности
@PeopleManagementTech
После предыдущего поста на тему денег сотрудников легко сделать вывод: рынок теперь всегда будет заставлять компании переплачивать новичкам и экономить на имеющихся сотрудниках. Не совсем так. Ведь инверсия зарплат (так называется этот эффект) возникает только при определённом состоянии рынка труда.
Давайте поговорим с вами именно о цене найма/вознаграждении, а не о полной экономической стоимости человека.
Когда людей мало, конкурируют компании. Когда вакансий мало, конкурируют люди. Адам Смит про это писал ещё почти 250 лет назад (как раз юбилей "Богатства народов"). Внешняя цена роли способна двигаться в обе стороны, а зарплаты давно работающих сотрудников обычно не снижаются. Поэтому в охлаждающемся сегменте новичок вполне может обойтись дешевле человека, который уже внутри. У меня так было однажды при выплеске маркетологов, закупщиков, HR и других на рынок в 2022 году.
Эффект был неодинаковым по профессиям, но там, где предложение выросло быстрее спроса, работодатели получили больше выбора.
Похожая история произошла в ИТ. После нескольких лет галопирующего роста зарплат уже в 2023 году предлагаемый заработок снизился в Москве на 7%, а в Санкт-Петербурге — на 11%. И дальше (по моей оценке) мы почти вышли на плато со снижением по новичкам. Не все ИТ-специальности подешевели, но рынок перестал одинаково покупать всех, кто умел произносить слово “разработка”.
Банк России недавно отмечал, что рост зарплат замедлился. При этом дефицит сохранился в других отраслях — очень сейчас востребованы, например, некоторые рабочие специальности. То есть рынок не развернулся целиком — он остался в множестве разных сегментов.
Я проходил такие циклы несколько раз. В банковских трансформациях приходилось одновременно пересматривать бюджет на персонал, схемы вознаграждения и процесс найма. В один момент готового специалиста почти невозможно купить без премии к рынку, а через год на ту же роль приходит несколько сильных кандидатов с более умеренными ожиданиями.
Доклад по жёсткости рынка труда показывает, насколько по-разному устроены локальные рынки труда в зависимости от профессии и территории. Поэтому фраза “рынок вырос” почти бесполезна без уточнения роли, региона и уровня человека.
И отношения здесь снова важны. Человек может получать выше внешнего рынка и всё равно уйти от слабого руководителя или создаваемой им среды. А может остаться при временном отставании в деньгах, если доверяет команде, видит развитие и верит договорённостям с компанией.
Лояльность не покупается премией за присутствие. Она складывается из экономики, человеческих отношений и качества системы управления. В своей работе я выстраиваю все три слоя до того, как конкретный рынок развернётся, а прежние решения внезапно станут слишком дорогими.
❓Согласны? Хотите дальше поговорить про цену лояльности человека? Ставьте 🔥. Или давайте обсудим вашу точку зрения в комментариях.
#деньги #управление #продуктивность #Серия_Цена_лояльности
@PeopleManagementTech
👍4❤2🔥2
Вопрос, с которым сталкивается почти каждый руководитель
Мне периодически задают вопросы и просят совета, и я хочу с вами поделиться своими комментариями по одной живой теме.
Что я об этом думаю
В ситуации нет однозначного ответа. Да и вопрос на самом деле не в “возвращать или повышать” — это два принципиально разных решения, хотя в головах людей часто это именно один вопрос.
Сильный сотрудник ценен, но что с его мотивацией? Почему уходил и хочет вернуться, что сломалось там и хорошо здесь. Поменялось ли то, что привело к уходу (иначе опять уйдёт)? Если тут всё гладко, то вариант стоит рассмотреть. У него теперь есть чуть более широкий кругозор и насмотренность, его ценность может быть выше.
Переадаптировать его всё равно придётся — за год поменялась и компания, и команда, и сам он.
В качестве бонуса: этот случай можно использовать для укрепления внутреннего бренда работодателя.
Внутренний выросший человек — это не менее важно. Не факт, что он уже готов к повышению, хоть и туда целится. Этот вопрос стоит рассматривать вне зависимости от возвращения сотрудника-бумеранга, и только если внутренний и правда уже готов к более сложной роли.
Важно понять системный риск: если просто выбирать из двух людей, это может больно сказаться на мотивации всей команды. В её глазах внутренний рост окажется менее ценным, чем выход и повторный вход. Я такое наблюдал в своей практике.
Стоит оценить эффект каждого решения и поискать параллельные траектории для обоих в компании, с учётом готовности желающего вернуться человека занять более высокую позицию.
То есть не обязательно возвращать ушедшего на то же место, и так же не обязательно повышать выросшего — возможно рассмотреть параллельное направление, где они не будут конкурировать. Если такое новое направление в компании есть и экономика складывается, эффект от такого решения будет гораздо выше — компания получит не компромисс, а два сильных человека.
❓Согласны? Расскажите, что вы думаете об этом.
#управление #мнение
@PeopleManagementTech
Мне периодически задают вопросы и просят совета, и я хочу с вами поделиться своими комментариями по одной живой теме.
Ситуация
Сильный сотрудник ушёл к конкуренту, а теперь хочет вернуться на более высокую должность: он знает компанию и быстро включится в работу, но его место уже занял сотрудник, который рассчитывает на повышение. Вернуть сильного бывшего сотрудника или повысить нынешнего?
Что я об этом думаю
В ситуации нет однозначного ответа. Да и вопрос на самом деле не в “возвращать или повышать” — это два принципиально разных решения, хотя в головах людей часто это именно один вопрос.
Сильный сотрудник ценен, но что с его мотивацией? Почему уходил и хочет вернуться, что сломалось там и хорошо здесь. Поменялось ли то, что привело к уходу (иначе опять уйдёт)? Если тут всё гладко, то вариант стоит рассмотреть. У него теперь есть чуть более широкий кругозор и насмотренность, его ценность может быть выше.
Переадаптировать его всё равно придётся — за год поменялась и компания, и команда, и сам он.
В качестве бонуса: этот случай можно использовать для укрепления внутреннего бренда работодателя.
Внутренний выросший человек — это не менее важно. Не факт, что он уже готов к повышению, хоть и туда целится. Этот вопрос стоит рассматривать вне зависимости от возвращения сотрудника-бумеранга, и только если внутренний и правда уже готов к более сложной роли.
Важно понять системный риск: если просто выбирать из двух людей, это может больно сказаться на мотивации всей команды. В её глазах внутренний рост окажется менее ценным, чем выход и повторный вход. Я такое наблюдал в своей практике.
Стоит оценить эффект каждого решения и поискать параллельные траектории для обоих в компании, с учётом готовности желающего вернуться человека занять более высокую позицию.
То есть не обязательно возвращать ушедшего на то же место, и так же не обязательно повышать выросшего — возможно рассмотреть параллельное направление, где они не будут конкурировать. Если такое новое направление в компании есть и экономика складывается, эффект от такого решения будет гораздо выше — компания получит не компромисс, а два сильных человека.
❓Согласны? Расскажите, что вы думаете об этом.
#управление #мнение
@PeopleManagementTech
❤5👍3🔥2
Сегодня коллеги по цеху опубликовали со мной мини-интервью по ещё одному насущному вопросу.
Вот оно⬇️
Вот оно
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥4❤3👍3
Самое-самое за август
В эфире традиционная рубрика #дайджест с лучшими постами канала за прошедший месяц. В августе темы получились довольно разные: от ИИ и стоимости человеческой работы до ГОСТов по управлению и того, как компании сами приучают людей к пассивности.
Цитаты месяца:
В августе мы говорили про границы применения ИИ, качество управленческих решений, причины пассивности сотрудников и то, почему даже хорошо работающие процессы всё чаще приходится пересматривать. А ещё — про то, какая часть человеческой работы становится ценнее по мере удешевления исполнения.
Итак, лучшие посты:
✅ Куда можно пускать ИИ, а куда пока не надо. ИИ полезен далеко не везде: иногда ему стоит отдать работу, иногда оставить роль советника, а иногда процесс лучше пока вообще не трогать.
✅ Управление людьми дошло до ГОСТов. Качество управления постепенно выходит из области субъективных оценок: решения, организация работы, автономность и даже вознаграждение начинают описываться как вполне конкретные факторы риска.
✅ Компании сами выращивают пассивность. Иногда люди перестают проявлять инициативу не потому, что ленивы, а потому что компания годами объясняла им: безопаснее ждать, согласовывать и ничего лишнего не делать.
✅ Компании всегда так делали. Что изменилось?. Изменения были всегда, но теперь решения живут меньше, перестройки происходят чаще, а проверять приходится даже то, что пока прекрасно работает.
✅ Программировать стало дёшево. Думать — пока нет. Когда исполнение дешевеет, всё дороже становится способность понять, что именно надо сделать, зачем и получилось ли в итоге то, что нужно бизнесу.
В августе продолжились #Серия_Человек_и_робот, #Серия_Просиживатели_штанов и #Серия_Новые_правила_игры. Все три будем развивать дальше.
👉 В канале всё так же есть большие подборки:
• 25 самых-самых постов 2025 года,
• про обучение,
• о сильных руководителях,
• об эффективных отношениях.
Практика и живой опыт — о том, как всё это работает не в презентациях, а в компаниях.
P.S.: Поставьте, плиз, реакцию:
🔥 — Всё полезно, всё читал(а), почитаю ещё 🙂
👍🏻 — О, есть интересное, читал(а) не всё.
🤔 — Я новенький(ая), ничего не видел(а).
#дайджест
@PeopleManagementTech
В эфире традиционная рубрика #дайджест с лучшими постами канала за прошедший месяц. В августе темы получились довольно разные: от ИИ и стоимости человеческой работы до ГОСТов по управлению и того, как компании сами приучают людей к пассивности.
Цитаты месяца:
Если работа держится в голове опытного сотрудника, а решения принимаются “по ситуации”, ИИ масштабирует лотерею и беспорядок.
То есть хороший результат, полученный ценой ручного управления и героизма одного человека, уже выглядит не так хорошо.
Главный вопрос уже не “кого заменит ИИ?”, а какая часть стоимости каждой профессии останется человеческой после того, как из неё вынут дешёвое исполнение.
В августе мы говорили про границы применения ИИ, качество управленческих решений, причины пассивности сотрудников и то, почему даже хорошо работающие процессы всё чаще приходится пересматривать. А ещё — про то, какая часть человеческой работы становится ценнее по мере удешевления исполнения.
Итак, лучшие посты:
В августе продолжились #Серия_Человек_и_робот, #Серия_Просиживатели_штанов и #Серия_Новые_правила_игры. Все три будем развивать дальше.
👉 В канале всё так же есть большие подборки:
• 25 самых-самых постов 2025 года,
• про обучение,
• о сильных руководителях,
• об эффективных отношениях.
Практика и живой опыт — о том, как всё это работает не в презентациях, а в компаниях.
P.S.: Поставьте, плиз, реакцию:
🔥 — Всё полезно, всё читал(а), почитаю ещё 🙂
👍🏻 — О, есть интересное, читал(а) не всё.
🤔 — Я новенький(ая), ничего не видел(а).
#дайджест
@PeopleManagementTech
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥4❤3👍3
На кого надо учиться, чтобы стать HR?
Похоже, почти на кого угодно — и это не шутка. К 1 сентября коллеги из K-Team сделали проект "Когда вырасту, стану HR" и собрали истории больше 60 HR-специалистов и руководителей: на кого они учились, как оказались в профессии и чему сейчас считают важным учиться.
Выборка небольшая, но получилась занятная: экономисты, инженеры, психологи, педагоги, маркетологи и даже ветеринар (ирония 80 lvl). А сейчас они все работают (или недавно ещё работали) в HR.
Я в эту картину тоже вписался: по образованию экономист (банковское дело). В HR попал уже после многих лет работы с бизнесом, стратегией, процессами и эффективностью. А в этом проекте мне интереснее оказался другой вопрос: чему сейчас вообще нужно учиться самому HR?
Список вполне нормальный, но мой ответ оказался немного в стороне.
Я назвал умение достигать целевого результата.
Для меня это метанавык: сборная конструкция, внутри которой как раз нужны и аналитика, и коммуникации, и адаптивность, и работа с технологиями.
Сначала надо понять, чего хочет бизнес и зачем, потом разобраться, что мешает это получить. А дальше уже найти решение, собрать под него людей, разрешить противоречия и довести дело до конца. И всё это время не забывать смотреть, туда ли вы ещё идёте. Потому что цель может измениться по дороге, а вы очень качественно решите уже никому не нужную задачу.
С HR это особенно хорошо видно. Можно прекрасно владеть инструментами, знать методики и уверенно разговаривать про людей. Но если не понимаешь, как твоя работа связана с результатом бизнеса, даже очень профильное образование остаётся просто образованием.
В HR можно прийти почти откуда угодно. Вопрос, скорее, в том, что вы умеете сделать со своими знаниями и опытом после того, как пришли.
Сам диплом тут мало что гарантирует. Как, впрочем, и набор отдельных модных навыков. Для профессионального роста всё равно в какой-то момент придётся связать понимание людей, HR-инструменты и логику бизнеса.
👉🏻 Посмотреть истории участников проекта "Когда вырасту, стану HR" можно тут.
❓А у вас образование совпало с тем, чем вы занимаетесь сейчас? Или профессия тоже нашла вас где-то по дороге? Поделитесь в комментариях.
#развитие #большая_картина #про_hr
@PeopleManagementTech
Похоже, почти на кого угодно — и это не шутка. К 1 сентября коллеги из K-Team сделали проект "Когда вырасту, стану HR" и собрали истории больше 60 HR-специалистов и руководителей: на кого они учились, как оказались в профессии и чему сейчас считают важным учиться.
Выборка небольшая, но получилась занятная: экономисты, инженеры, психологи, педагоги, маркетологи и даже ветеринар (ирония 80 lvl). А сейчас они все работают (или недавно ещё работали) в HR.
Я в эту картину тоже вписался: по образованию экономист (банковское дело). В HR попал уже после многих лет работы с бизнесом, стратегией, процессами и эффективностью. А в этом проекте мне интереснее оказался другой вопрос: чему сейчас вообще нужно учиться самому HR?
Участники чаще всего называли:
🔵 гибкость и адаптивность — 35%
🔵 коммуникабельность — 20%
🔵 критическое мышление и аналитика — 17%
🔵 эмоциональный интеллект и эмпатию — 15%
🔵 работу с ИИ — 13%
Список вполне нормальный, но мой ответ оказался немного в стороне.
Я назвал умение достигать целевого результата.
Для меня это метанавык: сборная конструкция, внутри которой как раз нужны и аналитика, и коммуникации, и адаптивность, и работа с технологиями.
Сначала надо понять, чего хочет бизнес и зачем, потом разобраться, что мешает это получить. А дальше уже найти решение, собрать под него людей, разрешить противоречия и довести дело до конца. И всё это время не забывать смотреть, туда ли вы ещё идёте. Потому что цель может измениться по дороге, а вы очень качественно решите уже никому не нужную задачу.
С HR это особенно хорошо видно. Можно прекрасно владеть инструментами, знать методики и уверенно разговаривать про людей. Но если не понимаешь, как твоя работа связана с результатом бизнеса, даже очень профильное образование остаётся просто образованием.
В HR можно прийти почти откуда угодно. Вопрос, скорее, в том, что вы умеете сделать со своими знаниями и опытом после того, как пришли.
Сам диплом тут мало что гарантирует. Как, впрочем, и набор отдельных модных навыков. Для профессионального роста всё равно в какой-то момент придётся связать понимание людей, HR-инструменты и логику бизнеса.
👉🏻 Посмотреть истории участников проекта "Когда вырасту, стану HR" можно тут.
❓А у вас образование совпало с тем, чем вы занимаетесь сейчас? Или профессия тоже нашла вас где-то по дороге? Поделитесь в комментариях.
#развитие #большая_картина #про_hr
@PeopleManagementTech
🔥5❤1👍1
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Я периодически пишу про огрехи ИИ: он может ошибаться, додумывать недостающее и при этом делать это очень убедительно.
В HR это особенно неприятно. В исходном резюме человек «работал в команде», а после обработки вдруг начинает ею руководить.
Один из простых способов снизить такой риск — прямо ограничить модель в промпте:
Ответ станет суше, зато будет понятнее, где данные, а где вывод модели.
У коллег есть AI HR Медиатека: 500 промптов, два курса, пять практикумов, записи трёх конференций TechRec и отчёт AI Stack Recruiter 2026. В канале они тоже регулярно разбирают применение ИИ в рекрутинге.
👉 https://t.me/techrecfamily
Посмотрите, кому-то может быть полезно.
В HR это особенно неприятно. В исходном резюме человек «работал в команде», а после обработки вдруг начинает ею руководить.
Один из простых способов снизить такой риск — прямо ограничить модель в промпте:
Правила ответа:
— Используй только данные, которые я привёл выше.
— Ничего не додумывай. Не хватает данных — напиши,
каких именно, и остановись.
— Предположения помечай словом «предположение».
— В конце — список того, что мне стоит проверить самому.
Ответ станет суше, зато будет понятнее, где данные, а где вывод модели.
У коллег есть AI HR Медиатека: 500 промптов, два курса, пять практикумов, записи трёх конференций TechRec и отчёт AI Stack Recruiter 2026. В канале они тоже регулярно разбирают применение ИИ в рекрутинге.
👉 https://t.me/techrecfamily
Посмотрите, кому-то может быть полезно.
❤7👍2🔥2
В каком году живёт ваш бизнес?
Скорость изменений выросла, но не для всех одинаково. Пока одни компании годами работают в модели, которая прекрасно кормит бизнес и не требует революции, другие пересматривают продукты, приоритеты и даже команды каждый квартал. Но не будем пока погружаться в то, надо ли им это на самом деле.
Темп перестройки зависит от разных факторов: капиталоёмкости, созданной инфраструктуры, регулирования, социальной значимости, производственного цикла и цены ошибки. Как вы думаете, можно ли управлять цифровым сервисом и непрерывным производством по одной и той же схеме? Даже сокращённая рабочая неделя часто упирается не в прогрессивность работодателя, а в конкретную модель производства и доступности сервиса. Ведь продуктивность зависит от процессов, автоматизации и ограничений конкретного бизнеса.
Я работал в компаниях очень разного масштаба. В небольшой организации изменение процесса можно было обсудить сегодня и тут же запустить — чего там ждать? В крупной системе похожее решение затрагивало управление, ИТ, бюджеты и часто тысячи людей (как сотрудников, так и клиентов). Цель могла быть общей, но путь и цена ошибки отличались.
В малом бизнесе случается крайность — можно упорно преследовать понравившуюся идею, не встречая разумного сопротивления системы. По моей практике, особенно хорошо это видно в HR и работе с командами. Малый и средний бизнес нередко хочет “как у больших”: сложные грейды, политики, аналитику и многоступенчатые процессы. В результате получает бюрократический гипс вместо управляемости.
Крупная компания, выросшая в размерах, а не подходах, пытается жить на договорённостях и ручном управлении, которые работали, пока все помещались в одной комнате или на одном этаже. И, конечно же, вязнет в перегрузе и узких горлышках руководителей.
И сплошь и рядом вижу, как управление действительно отстаёт от реальной потребности бизнеса, или наоборот бизнес пытаются заставить жить в темпе, который ему просто ни к чему.
❓ Узнаёте такое? Ставьте 🔥, если да. Дальше поговорим о том, почему далеко не всегда выигрывает самый сильный.
#управление #большая_картина #Серия_Новые_правила_игры
@PeopleManagementTech
Скорость изменений выросла, но не для всех одинаково. Пока одни компании годами работают в модели, которая прекрасно кормит бизнес и не требует революции, другие пересматривают продукты, приоритеты и даже команды каждый квартал. Но не будем пока погружаться в то, надо ли им это на самом деле.
Темп перестройки зависит от разных факторов: капиталоёмкости, созданной инфраструктуры, регулирования, социальной значимости, производственного цикла и цены ошибки. Как вы думаете, можно ли управлять цифровым сервисом и непрерывным производством по одной и той же схеме? Даже сокращённая рабочая неделя часто упирается не в прогрессивность работодателя, а в конкретную модель производства и доступности сервиса. Ведь продуктивность зависит от процессов, автоматизации и ограничений конкретного бизнеса.
Я работал в компаниях очень разного масштаба. В небольшой организации изменение процесса можно было обсудить сегодня и тут же запустить — чего там ждать? В крупной системе похожее решение затрагивало управление, ИТ, бюджеты и часто тысячи людей (как сотрудников, так и клиентов). Цель могла быть общей, но путь и цена ошибки отличались.
Развеем небольшой миф: малый бизнес не обязательно гибкий, а крупный не обязательно неповоротливый. У небольшой компании действительно меньше согласований, зато часто нет финансового запаса и права на длинный эксперимент. У крупной больше ресурсов, но сильнее инерция созданной конструкции. И в обеих можно принять ошибочное решение: например, внедрить что-нибудь эдакое, а потом выяснять, зачем оно на самом деле понадобилось.
В малом бизнесе случается крайность — можно упорно преследовать понравившуюся идею, не встречая разумного сопротивления системы. По моей практике, особенно хорошо это видно в HR и работе с командами. Малый и средний бизнес нередко хочет “как у больших”: сложные грейды, политики, аналитику и многоступенчатые процессы. В результате получает бюрократический гипс вместо управляемости.
Крупная компания, выросшая в размерах, а не подходах, пытается жить на договорённостях и ручном управлении, которые работали, пока все помещались в одной комнате или на одном этаже. И, конечно же, вязнет в перегрузе и узких горлышках руководителей.
Вопрос не в том, насколько современна и прогрессивна ваша модель управления. Важно другое — соответствует ли она реальному масштабу, скорости рынка и цене ошибок. Где-то нужно ускоряться, а где-то — наоборот, защищать устойчивость и не путать движение с пользой.
И сплошь и рядом вижу, как управление действительно отстаёт от реальной потребности бизнеса, или наоборот бизнес пытаются заставить жить в темпе, который ему просто ни к чему.
❓ Узнаёте такое? Ставьте 🔥, если да. Дальше поговорим о том, почему далеко не всегда выигрывает самый сильный.
#управление #большая_картина #Серия_Новые_правила_игры
@PeopleManagementTech
🔥6
Робот может много, но надо ли это бизнесу?
В предыдущем посте серии был мой собственный пример разработки ПО, где ИИ уже сильно удешевил исполнение. Легко сделать вывод, что скоро так будет вездеибо очень хочется разогнать дармоедов и заставить трудиться честного робота. Но есть “отягчающие обстоятельства” — экономика.
Роботы давно умеют работать и без нынешнего генеративного ИИ: автомобильные конвейеры, сортировка на складах, упаковщик коробок на кондитерской фабрике, робот-пылесос дома — всё это уже обычная жизнь. Только автоматизация приходит в разные сферы очень неравномерно.
А если сегодня надо выполнять одну операцию, завтра другую, послезавтра вообще переехать в соседнее помещение? А если нужно искать решение очень мутной задачи и принимать его уже по факту нахождения не самых подходящих вариантов? При всём чудесном развитии ИИ пока в таком будет закономерно сбоить и/или будет стоить неподъёмно дорого. Тогда как человек — очень удобная универсальная машина: показал, объяснил, дал инструмент, и он способен перестроиться, если изначально подходит по компетенциям.
Поэтому я бы не спрашивал “можно ли что-то автоматизировать для бизнеса?”. Можно уже очень многое, но вопрос — окупится ли. MIT несколько лет назад посчитал это для задач компьютерного зрения: технически автоматизируемых задач оказалось намного больше, чем экономически выгодных. При тогдашних затратах автоматизация была привлекательна только для 23% затрат на оплату труда по vision-задачам. И особенно хорошо экономика сходилась там, где одно решение можно масштабировать на много клиентов.
Чтобы определиться с экономикой автоматизации, я бы начинал с пяти вещей:
1️⃣ Сколько полностью стоит текущая человеческая работа?
2️⃣ Сколько стоит не только “купить робота”, а внедрить и обслуживать всю систему?
3️⃣ Сколько одинаковых операций она реально закроет и какими объёмами будет загружена?
4️⃣ Как часто сейчас меняется процесс и сколько стоит такая перестройка? А будет стоить при автоматизации?
5️⃣ Какая человеческая работа всё равно останется? И сколько она будет стоить?
☝🏻 Автоматизация конкурирует с человеком не способностями, а полной стоимостью. И человек конкурирует с полной стоимостью автоматизации, поэтому в одной отрасли машина победит быстро, а в другой человек ещё долго будет дешевле, гибче и практичнее. А где-то ИИ пока даже на порог не встанет.
❓А вы считаете свою экономику, когда думаете об автоматизации?
P.S.: Ставьте 🔥, если было полезно и хотите продолжить тему.
#иишница #управление #эффективность #Серия_Человек_и_робот
@PeopleManagementTech
В предыдущем посте серии был мой собственный пример разработки ПО, где ИИ уже сильно удешевил исполнение. Легко сделать вывод, что скоро так будет везде
Роботы давно умеют работать и без нынешнего генеративного ИИ: автомобильные конвейеры, сортировка на складах, упаковщик коробок на кондитерской фабрике, робот-пылесос дома — всё это уже обычная жизнь. Только автоматизация приходит в разные сферы очень неравномерно.
Почему?
(очевидные размышления)
👉🏻 В разработке почти всё происходит в цифре. Новый ИИ-агент не требует строить цех.
👉🏻 На конвейере одна и та же операция повторяется тысячи и миллионы раз, дорогой робот успевает окупиться.
👉🏻 На складе тоже нужен масштаб, плюс инфраструктура, бесперебойное обслуживание и понятные маршруты.
👉🏻 Пылесос стал доступным не потому, что робот простой, а потому что одну узкую задачу научились делать миллионами одинаковых устройств.
А если сегодня надо выполнять одну операцию, завтра другую, послезавтра вообще переехать в соседнее помещение? А если нужно искать решение очень мутной задачи и принимать его уже по факту нахождения не самых подходящих вариантов? При всём чудесном развитии ИИ пока в таком будет закономерно сбоить и/или будет стоить неподъёмно дорого. Тогда как человек — очень удобная универсальная машина: показал, объяснил, дал инструмент, и он способен перестроиться, если изначально подходит по компетенциям.
Поэтому я бы не спрашивал “можно ли что-то автоматизировать для бизнеса?”. Можно уже очень многое, но вопрос — окупится ли. MIT несколько лет назад посчитал это для задач компьютерного зрения: технически автоматизируемых задач оказалось намного больше, чем экономически выгодных. При тогдашних затратах автоматизация была привлекательна только для 23% затрат на оплату труда по vision-задачам. И особенно хорошо экономика сходилась там, где одно решение можно масштабировать на много клиентов.
То есть старое правило никуда не делось: сначала цель, потом процесс и только тогда уже технология. Я об этом писал на примере кейсов автоматизации HR.
Чтобы определиться с экономикой автоматизации, я бы начинал с пяти вещей:
☝🏻 Автоматизация конкурирует с человеком не способностями, а полной стоимостью. И человек конкурирует с полной стоимостью автоматизации, поэтому в одной отрасли машина победит быстро, а в другой человек ещё долго будет дешевле, гибче и практичнее. А где-то ИИ пока даже на порог не встанет.
❓А вы считаете свою экономику, когда думаете об автоматизации?
P.S.: Ставьте 🔥, если было полезно и хотите продолжить тему.
#иишница #управление #эффективность #Серия_Человек_и_робот
@PeopleManagementTech
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥6👍2❤1
Я как-то писал о факапах процесса найма и как их исправить усугубить. На днях у коллег вышел мой пост на дополняющую тему ИИ в найме. Там про ряд прямо регулярно наблюдаемых вещей 🔽
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍4❤1🔥1
Forwarded from Светлана Петровичева | про найм
ИИ отлично ускоряет наём и управленческий бардак.
Сейчас ИИ можно отдать поиск, разбор резюме, сравнение кандидатов и часть коммуникаций. Кто-то пытается отдавать и интервью, но я сам пробовал – пока ещё не всё так хорошо получается.
С ИИ могут стать быстрее отдельные операции, но не обязательно быстрее и лучше весь наём. Если узкое место находится в работе с нанимающим менеджером, робот его не уберёт.
Перед тем как покупать очередной инструмент или снова думать, где искать этот “халат с перламутровыми пуговицами”, я бы сел с нанимающим менеджером и проверил несколько вещей:
Для бизнеса я вообще считаю вакансию закрытой не в момент оффера, а когда нужный человек вышел и начал создавать тот результат, ради которого его нанимали.
И если на несколько пунктов выше у вас ответ “нет”, проблема, скорее всего, не столько в рекрутере, рынке или недостатке автоматизации.
Значит, сначала стоит сесть и разобраться с этими «нет». Ведь ИИ всё равно, с какими процессами работать: хорошие он помогает ускорить, плохие — быстрее доконать.
В People Management Tech я пишу про HR и управление командами как про часть бизнеса — больные места, продуктивность, будущее работы и конкретные решения.
Если вам близок мой взгляд — заходите.
👉 https://t.me/PeopleManagementTech
Сейчас ИИ можно отдать поиск, разбор резюме, сравнение кандидатов и часть коммуникаций. Кто-то пытается отдавать и интервью, но я сам пробовал – пока ещё не всё так хорошо получается.
С ИИ могут стать быстрее отдельные операции, но не обязательно быстрее и лучше весь наём. Если узкое место находится в работе с нанимающим менеджером, робот его не уберёт.
Перед тем как покупать очередной инструмент или снова думать, где искать этот “халат с перламутровыми пуговицами”, я бы сел с нанимающим менеджером и проверил несколько вещей:
1️⃣ Понятно ли, какой результат от человека нужен бизнесу через 3–6 месяцев?2️⃣ Есть ли вообще на рынке люди с таким набором требований?3️⃣ Готова ли компания платить столько, сколько такой человек стоит на рынке?4️⃣ Все ли участники интервью оценивают одно и то же, а не каждый своего “идеального кандидата”?5️⃣ Понятно ли, кто принимает финальное решение? Быстро ли он готов его принимать?6️⃣ Честно ли кандидату показывают не только красивую вакансию и “дружный молодой коллектив”, но и реальную работу, ограничения и живого руководителя?7️⃣ Понятно ли, кто и как после выхода выводит человека на целевую продуктивность? Прямо с именами и планом.
Для бизнеса я вообще считаю вакансию закрытой не в момент оффера, а когда нужный человек вышел и начал создавать тот результат, ради которого его нанимали.
И если на несколько пунктов выше у вас ответ “нет”, проблема, скорее всего, не столько в рекрутере, рынке или недостатке автоматизации.
Значит, сначала стоит сесть и разобраться с этими «нет». Ведь ИИ всё равно, с какими процессами работать: хорошие он помогает ускорить, плохие — быстрее доконать.
В People Management Tech я пишу про HR и управление командами как про часть бизнеса — больные места, продуктивность, будущее работы и конкретные решения.
Если вам близок мой взгляд — заходите.
👉 https://t.me/PeopleManagementTech
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥6❤3👍2
Коллеги позвали меня сегодня выступить на онлайн-конференции FriendWork «Нанять нельзя оставить?» Там мы будем разбираться с вопросами необходимости найма и как без него обойтись: повысить продуктивность, найти резерв внутри команды или подключить AI.
✅ Подключиться можно тут.
Выступать я буду на такую тему:
А точно нужен новый человек? Как отличить дефицит людей от дефицита продуктивности.
Что расскажу:
1. Бизнесу нужен не новый человек, а определённый результат.
2. Дефицит людей и дефицит продуктивности выглядят похоже, но требуют разных решений.
3. Добавление людей в неэффективную систему часто просто делает её дороже.
4. У новой ставки есть конкурирующие альтернативы.
5. Иногда новый человек действительно нужен — и тогда не стоит бесконечно «оптимизировать».
6. Вакансия закрыта не тогда, когда сотрудник вышел на работу, а когда бизнес получил ожидаемый результат.
7. Роль HR здесь шире оформления заявки на подбор и организации найма.
Приходите послушать и позадавать вопросы, если интересно и есть возможность.
Выступать я буду на такую тему:
А точно нужен новый человек? Как отличить дефицит людей от дефицита продуктивности.
Что расскажу:
1. Бизнесу нужен не новый человек, а определённый результат.
2. Дефицит людей и дефицит продуктивности выглядят похоже, но требуют разных решений.
3. Добавление людей в неэффективную систему часто просто делает её дороже.
4. У новой ставки есть конкурирующие альтернативы.
5. Иногда новый человек действительно нужен — и тогда не стоит бесконечно «оптимизировать».
6. Вакансия закрыта не тогда, когда сотрудник вышел на работу, а когда бизнес получил ожидаемый результат.
7. Роль HR здесь шире оформления заявки на подбор и организации найма.
Приходите послушать и позадавать вопросы, если интересно и есть возможность.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍6❤3🔥3