О маркетинге, потребностях и вторых производных

В октябре я прошел курс “Marketing Innovation” в MIT и мне особенно запомнилась следующая часть курса: профессор маркетинга Катрин Такер поставила путь покупки (buying path), состоящий из 4х этапов, в основу планирования маркетинговой стратегии:
1. Осознание проблемы или потребности
2. Поиск и сбор информации
3. Оценка альтернатив
4. Покупка

Идея в том, что маркетинговая стратегия существенно зависит от типа решаемой потребности.

Давайте разбираться: есть 2 типа потребностей
1. Осознанные - тут все понятно: я понимаю проблему и ищу ее решения. Чаще всего триггером к осознанию служат изменения в: а) физическом или психологическом состоянии: почувствовал жажду или стало скучно; б) работоспособности чего-либо - сломался телевизор, прорвало трубу; в) окружении - нужно утилизировать большое количество промышленного мусора. Для таких проблем задача маркетинга смещается на этапы 2 и 3, важно представить свой продукт как лучшее решение этой проблемы; первому этапу практически не нужно уделять внимания
2. Неосознанные (латентные) - я не особо осознаю проблему или психологически подавляю ее, поэтому ни о каком активном поиске ее решения речи не идет. Пример: страхование жизни —> не каждому хочется думать о смерти.

И вот тут самое интересное для меня: часто лидеры рынка предпочитают продукты для решения первого типа потребностей, а стартапы - второго. Но маркетинг для таких потребностей кардинально отличается: необходимо не только представить свой продукт как лучший для решения проблемы, но и “заставить” человека осознать эту проблему. А это ох как непросто!

Есть 2 стратегии что делать таким стартапам:
1. Поменять целевой рынок (pivot?) так, чтобы решать осознанную проблему: мне понравился кейс со стартапом ее студента, который софт для управления бронированиями парикмахерской переориентировал в софт для управления бронированиями для юристов
2. “Впаривать”, то есть добиваться осознания потребности у целевого рынка: гораздо более капиталоемкая задача через обучение и работу с агентами влияния.

Мне почему-то это напомнило один разговор: я распинался перед клиентом, рассказывая суть нашего продукта и какие супер-крутые вещи он позволит бизнесу сделать. А ответ был из разряда: “Байрам, это вторая производная. Да, может быть, если все случится, и звезды сойдутся, я дойду до вот этих твоих полезностей. Но у меня есть куча гораздо более насущных проблем здесь и сейчас”. Мне, конечно, повезло со второй частью ответа и далее я стал расспрашивать о насущных проблемах. А ведь клиент мог просто вежливо промолчать.

А на решении какого типа потребностей фокусируетесь вы? Обсуждаем в чатике

О мясе в супе

Обедая как-то с племянником Алланом, он, внимательно наблюдая как я ем суп, спросил: “Бай, а почему ты не ешь мясо?”. Дело в том, что у меня привычка мясо есть только тогда, когда съел все остальное - оставить лакомое на потом 🙂 Этот вопрос мне напомнил знаменитый эксперимент про отложенное вознаграждение - marshmallow test. Вкратце результаты эксперимента таковы: дети, которые предпочли “журавля в небе” “синице в руках”, добились лучших результатов в учебе и жизни, чем те, что предпочли обратное.

Это свойство характера тренируется в каждом стартапе и, я считаю, на роль кофаундеров лучше всего подходят люди, что "предпочитают журавля". Вся статистика стартапов наглядно показывает, что вероятность вознаграждения не просто не гарантирована, но и наступает ох как не сразу. Вспоминается реакция Цукерберга на фильм “Социальная сеть”:

"The real story is a lot of hard work." Zuckerberg went on to say. "If they were really making a movie (about the origins of Facebook) it would be of me sitting there coding for two hours straight."

Стартап - это очень про отложенное вознаграждение, поэтому управляйте своими ожиданиями и честно задайте себе вопрос: а оно мне такое надо вообще? Если я во что верю в жизни, так это в то, что мы должны выбирать себе деятельность и окружение, которое соответствует именно сильным сторонам нашего характера. Никакого насилия над личностью!

P.S. Кстати, этот эксперимент повторили позже и выяснили, что готовность отложить вознаграждение обьясняет лишь половину успеха, вторую часть - достаток в семье.

Обсуждаем в чатике, как вы едите супы :)

Байрам-три-зарплаты

Ошибка - неотъемлемый атрибут обучения и growth мышления. Не ошибается тот, кто ничего не делает.

Но как соблюсти баланс между необходимостью делать ошибки обучения и последствиями, которые эти ошибки могут вызвать? Для руководителей продуктовых команд это еще важнее: нужно постоянно тестировать новые идеи и гипотезы, и ошибаться, но последствия этих ошибок кратно множатся с ростом ранга сотрудника, который их совершает.

У нас в компании было правило “трёх зарплат”: руководитель должен иметь возможность без санкции руководства сделать ошибку/эксперимент, последствия которой будут в пределах 3х месячных зарплат этого сотрудника. Так, по-моему, можно достичь этого баланса между “грандиозностью” эксперимента и связанных с ним потерь. А претотайпинг может помочь контролировать пределы ошибки. Вспоминаются слова нашего инвестора: “Лучше ты сделаешь ошибку сейчас, пока мы маленькие, и потеряешь ‘тысячу’, чем ‘миллион’ - через 2 года”

А как вы своим коллегам даете право на ошибку? Обсуждаем в чатике

P.S. Для обладателей EMP токенов - вводим их в обращение: если вам понравился пост, то можно меня отблагодарить-эмпнуть (диплинк в metamask на отправку 100 EMP на мой кошелек bayka.eth).

О крике в “одиночестве”

На днях смотрел лекцию по соцпсихологии и узнал об интересном эксперименте, проведенном Latane: участнику предлагалось кричать или хлопать в ладоши в одиночестве и в группе. Вывод: индивидуальный и удельный вклады (крик) заметно снижаются с ростом размера группы. Вообще, о снижении эффективности группы с ростом численности много экспериментов, и выделяют 2 типа “потерь”, которые приводят к этому:
1. Потери координации - тяжело оптимально координировать усилия всей группы: представьте, перетягивание каната или греблю. Я уже частично писал о координации, но еще будет по теме.
2. Потери мотивации - чтобы вычленить именно эти потери участникам закрывали глаза и надевали наушники, чтобы те не видели и не слышали других, а потому делали вывод, что они одиноки или в группе только со слов экспериментатора.

Что же делать: с одной стороны надо повышать общий прогресс, увеличивая размер команды, с другой - не допустить, чтобы вышеперечисленные потери “сожрали” весь эффект. То есть можно предположить, что есть какая-то оптимальная точка, когда каждый дополнительный человек в команде более не добавляет к ее общей выработке, а то и начинает съедать.

Про оптимальный размер мы еще поговорим (2 pizza rule Амазона и тп), но вот парочка рычагов, чтобы снизить потери мотивации:
1. Если меня прёт от выполняемой задачи, то потери снижаются
2. Если я чувствую значимость моего вклада для других, что “за 2 недели можно заменить любого” это не про меня
3. Если результаты моей работы наглядны - как мне, так и другим —> Latane, кстати, смог практически убрать этот эффект, дав каждому экспериментуемому личный микрофон, чтобы они понимали, что их личный вклад измерим

В этом посте выводы вы делаете сами, предлагаю поделиться ими в нашем чатике - последние посты вызвали много очень полезных комментариев!

P.S. Для обладателей EMP токенов - вводим их в обращение: если вам понравился пост, то можно меня отблагодарить-эмпнуть (диплинк в metamask на отправку 100 EMP на мой кошелек bayka.eth)

👍 или 👎?

Топ посты за дек-янв

На выходных решил проанализировать статистику по постам за дек-янв (аттачу файл). Ниже топ посты по 3м разным метрикам, но на самый интересный вопрос “Почему?” предлагаю погенерить вместе в чатике. Несколько вопросов для размышления:
- почему топ посты по разным метрикам так отличаются - ни одного пересечения?
- нужно ли добавить еще срезов в статистику: время публикации? размер поста? что то еще? зачем? какая гипотеза?
- я исключил из анализа опросы, но они набирают самое большое количество реакций - почему?

Reactions/views
1. Учи матчасть
2. Амбиции vs бизнес-модель
3. На что уходит мое время?

Shares/views
1. Откуда брать идеи для стартапа?
2. Шкурный вопрос
3. Как решить проблему холодного старта?

Comments/views
1. Отвечаю на ваши вопросы
2. О мясе в супе
3. О личных качествах

Как выбрать рынок?

Кажется, Уоррен Баффет как-то сказал: “Лучше плохой менеджер в растущей отрасли, чем хороший - в падающей”. Как выбрать рынок, для которого делать продукт?

Глобально есть 2 подхода:
1. От малого к великому - фокусируемся на небольшом специализированном рынке, доминируем его за счет специализированного решения, повышаем барьеры входа для других, а потом расширяемся в логичные смежные рынки. Мне такой подход гораздо ближе, так как фокусирует усилия, помогает до поры до времени быть невидимым для больших игроков. Этот подход пропагандируют Кристенсен и Тиль. Пример: развлечения на борту —> продажи на борту —> кейтеринг или продажа других допников —> платежи.
2. Игра по-крупному - находим большой, но фрагментированный рынок, на котором потребители недовольны лидерами рынка, но за неимением лучшего довольствуются имеющимся. Делаем решение, которое интегрирует разрозненные части пользовательского опыта. Пример - путешествия: каждый игрок фокусируется лишь на каком-то этапе путешествия (билет, отель, транспорт, аэропорт), нет “интегрированного” решения, которое построено вокруг пользователя и его поездки.

Может сложиться мнение, что так можно войти в любой рынок. И в общем случае это так, но главный вопрос: когда? Обычно, когда системно сдвигается спрос (изменение дохода, изменение поведения/предпочтений, и тп) или предложение (новые технологии, изменения в регулировании, новые каналы дистрибуции и тп), но детальнее об этом в будущих постах

А какой вам подход ближе и почему? Делимся в чатике

Когда уже продавать в стартапе?

Паша Агуров поднял хороший вопрос: где граница перфекционизма, когда надо еще дотачивать продукт и когда надо его уже продавать?

Я считаю, что в стартапе тебе нужно продавать всегда, но сущность продаваемого эволюционирует по ходу развития компании:
1. Идея - на первых этапах компании ты продаешь идею: ко-фаундерам, инвесторам, близким и знакомым, кто могут быть потенциальным клиентом. Идея может быть оформлена как презентация, сочинение, документ, статья, или картинка. Давайте возьмем мою идею EDU (Empatika Decentralized University): об университете я думал еще в 2005м, но оформилась идея после курсов по blockchain и обсуждений с моими близкими. Благодаря этому, родился google docs документ, который я расшарил с близкими, с которыми мы в той или иной мере обсуждали любовь к образованию и мое желание открыть свой университет (см. Скриншот 1). В него ребята набрасывали идеи, челленджили пункты, или задавали уточняющие вопросы (см. Скриншот 2). В ходе отработки комментариев, конкретизирующих вопросов и зумов с прочитавшими, я заметил как в голове начинает формироваться демка.
2. MVP/демо - обычно в сочинении ты выделяешь ключевую гипотезу-фундамент, в которую веришь и на которой строишь всё видение (One Commandment). Например, что преподавание должно быть “очень прибыльно” в долгосрочной перспективе. Для проверки этой гипотезы, для того, чтобы она обросла мясом и энергией, a.k.a. фидбеком, тебе нужна демка/mvp и потенциальные клиенты. Недавняя Empatika Open или добавление постскриптума про EMP-ы —> элементы этой демки. Демка это необязательно один целостный продукт: это могут быть разные элементы, фичи, ручные действия. Главное это вызвать поведение, которое подтверждает или опровергает гипотезу; и понять “почему?". К примеру, вот один из фидбеков по EMP-ам: “Идея мне нравится, но с интерфейсом будет ж**а. Боту надо будет дать доступ к кошельку, подтверждать каждый кудо в кошельке и тп”. Отсюда родилась следующая идея, которую я подумываю реализовать в будущем: “да, и я подумал типа стейка может сделать: то есть ты типа стейкаешь emp-ы, чтобы делать кудос другим в emp-ах при помощи бота в телеге, но при этом не было необходимости каждый раз подписывать действия, а контракт периодически проводит взаиморасчеты”. Кстати, а что вы думаете по этим идеям?
3. Продукт - по мере развития, MVP все лучше соответствует потребностям рынка (product-market fit), потенциальные клиенты ведут себя в соответствии с вашими ожиданиями (платят, приглашают других, проводят время - you name it) и тогда ключевая неопределенность сдвигается с “что продаем” на “как и где продаем”. Почему-то большинство вопросов, что я получаю от начинающих предпринимателей, обычно про эту стадию стартапа, хотя до нее еще надо дойти 🙂 Это не значит, что мы перестаем улучшать продукт, это скорее про сдвиг фокуса, сдвиг ключевой неопределенности с продукта на дистрибуцию. Эти функции, конечно же, взаимосвязаны и не прекращаются никогда.

Делимся ответами на вопросы и идеями в чатике

Самые полезные комментарии за дек-янв

Судя по вашим реакциям в чатике топ комментариев:
1-2. Anthony Minkowski про время
1-2. Mihail Kulyasov про "come for the tool, stay for the network" и TikTok
3. Content Detox про запуск маркетплейсов

Авторы, напишите плиз мне в личку адрес своего ETH кошелька, начислю вам emp-ы за ваш вклад в полезные обсуждения! Спасибо и всем остальным за участие!

О скрытом знании

В Empatika Open, посвященной моему обучению в Stanford, я рассказывал про неприятный феномен групповых обсуждений, когда участники фокусируются на общем знании, теряя уникальное знание каждого. Как снизить вероятность такого поведения?

Вот что мы делаем:
1) Перед групповым обсуждением каждый участник заранее присылает свои мысли по вопросу на повестке, примерно за день до встречи. Это похоже на Амазоновский 6-page memo.
2) Начинаем звонок мы с краткого обзора ключевых идей каждого + идей, что понравились/запомнились/вывели на новые мысли в идеях других участников
3) После этого мы договариваемся о критериях принятия решения
4) Далее каждый индивидуально оценивает обсуждаемые идеи по этим критериям и озвучивает свой “топ”
5) Начинаются “прения”: мы рассуждаем почему получился разный топ (если имело место быть это), какие критерии были оценены по-разному и почему
6) Очень часто в ходе прений мы выясняем, что не все (!) критерии были учтены (пример из недавнего: не учли этический и юридический аспекты обсуждаемых идей), или кто-то не так (!) понял/донёс суть идеи, поэтому оценка по заданному критерию не сошлась.
7) Далее проводим анонимное голосование и выбираем решение, поддержанное большинством.

Я заметил, что без такой процедуры, если это просто хаотичное обсуждение идей без заранее предоставленных документов, то 1) реже выявляется уникальное знание 2) более неоднородны результаты итогового голосования 3) у некоторых участников ниже “принятие” выбранного группой решения, ниже ownership над ним. Разумеется, классная иллюстрация на тему - фильм 12 angry men

А какие вы наблюдаете проблемы в групповых обсуждениях и как их предотвращаете? Буду рад узнать в чатике

“Running a start-up is like eating glass. You just start to like the taste of your own blood”

«Стартапить это как жевать стекло. Вам просто начинает нравиться вкус своей крови»
— Sean Parker, Napster co-founder

Как смотреть глазами экономиста?

На прошлой Empatika Open я рассказывал, как мне помогает экономический взгляд на мир. Хотел бы поделиться с вами 3мя курсами, которые про это:
1) Financial Markets, Yale by Robert Shiller - это скорее вводный курс, и скорее не про экономику, а про финансы, в исполнении Нобелевского лауреата. Мне очень нравится его “эволюционный” подход к финансовым инновациям и институтам. И очень прикольный сам профессор 🙂
2) Principles of Macroeconomics Missouri State U - это про микру (сначала) и про макру, хоть и называется intro to macroeconomics. Очень забавный преподаватель с неординарными примерами, но очень актуальный и классно поданный материал, учитывая когда были записаны видео лекции.
3) Economics of Money and Banking , Columbia U - это скорее advanced курс про финансы и банкинг, НО очень доступно излагаемый И очень controversial. Совершенно другой взгляд на финансы и макроэкономику, в отличие от классических кейнсианского и монетаристских взглядов. Я прямо рекомендую любому, даже без подготовки. Особенно понравится фанатам системного мышления

Для меня эти курсы - умение отодвинуться от происходящего, увидеть лес за деревьями, начать понимать макропроцессы и размышлять о происходящем с базовых принципов. Если вам понравились посты про PPF, выбор ко-фаундера и тп --> must watch. Тем более, что они все бесплатные

А какие ваши любимые курсы по экономике? И вообще - нужны ли они?

P.S. Не забывайте, что на coursera многие курсы можно пройти бесплатно, смотрите на опцию “Audit this course”, который позволяет пройти курс без сертификата

Про эдвайзеров

Эдвайзеры нужны. Эдвайзеры важны. В комментарии к вчерашнему посту я упомянул о важности связей: социальные круги (networks), в которые ты входишь или в которые попадает информация о твоем продукте, чрезвычайно важны для успеха. Когда ты делаешь стартап в новой отрасли - а именно таковой была авиация для нас в случае App in the Air, так как ни у кого не было никакого опыта в отрасли, лишь страсть к путешествиям - то тебе нужен пропуск в эти круги. Эдвайзеры и инвесторы - отличный способ этот пропуск получить.

В нашем случае эдвайзерами стали наши пользователи, которые сами (!) нам написали:
1. Один - для того, чтобы упомянуть про наш продукт на сессии про пассажирские инновации в отрасли: он отвечал за инновации в IATA (международная ассоциация авиатранспорта). Кстати, потом было много шуток вокруг AITA (сокращенно app in the air) и IATA, и что мы скоммуниздили у них название 🙂
2. Второй - потому что у нас были не совсем точные данные по времени закрытия регистрации на рейс, и он хотел понять, как мы их собираем и валидируем, потому что председательствовал в комитете IATA по улучшению бизнеса авиалиний и по совместительству был VP в крупнейшей авиакомпании мира.

С каждым я встретился в итоге, специально сделав layover в Женеве: в итоге это помогло выступить на ряде конференций IATA, упростить взаимодействие и обмен данными с некоторыми авиакомпаниями, получить доступы к уникальным экспертам в отрасли. И, я уверен, сыграло значимую роль в общем успехе компании. Я до сих пор поддерживаю связь с обоими и обкатываю об них свои идеи, прошу познакомить с нужными людьми.

А как вы познакомились со своими эдвайзерами? Поделитесь плиз опытом в чатике

P.S. Конечно же, тогда мы не знали, что можно проактивно сканить юзеров на предмет поиска эдвайзера, и нам наверное повезло (?), что Эрик и Роб написали нам. Но зато вы-то теперь знаете, что делать 🙂

Почему сдвигается спрос?

В посте про выбор рынка я упоминал, что идеально входить в рынок, когда происходит системный сдвиг спроса или предложения, и обещал что подробнее поговорим об этом.

Почему сдвигается спрос?
1. Изменение дохода - рост или сокращение доходов очевидно сдвигает спрос: мы меньше потребляем продукт А, потому что переключаемся на более дешевый продукт или просто сокращаем частоту потребления. Важно отметить, что определенные товары мы потребляем меньше или больше в связи с изменением дохода: лухури товары или “низшие” товары.
2. Доступность кредита - возможность подешевле взять кредит, чтобы не воздерживаться от потребления - связанный с доходом фактор сдвига спроса.
3. Смена предпочтений - спрос на товары и услуги может меняться из-за социо-демографических или политико-этических факторов: повышение спроса на энергоэффективную или экологичную продукцию, например. Если изменение дохода и доступность кредита можно относительно легко отслеживать, то смену предпочтений заметить гораздо сложнее.
4. Изменение в потребителях - системные сдвиги спроса могут происходить не только ввиду изменения дохода потребителей, но и ввиду изменения самой структуры потребителей: демографическая пирамида - пожалуй, самый наглядный пример. Понравилась картинка про бэбибумеров и третью экономику мира у кого-то в Фейсбуке на днях.
5. Изменения в ценах связанных продуктов - если снижается цена продукта, который служит заменой заданному продукту - продукты-субституты - то мы увидим снижение потребления заменяемого продукта; когда же снижается цена продукта, который часто потребляется вместе с заданным продуктом - комплементарные продукты - то спрос на него повышается. Есть замечательнейшая статья Joel Spolsky про то, почему tech гиганты опенсорсят софт (тизер: чтобы снизить цену комплементарного продукта)
6. Ожидание о цене на продукт в будущем - ну и, наконец, если мы ожидаем, что цена на продукт повысится в будущем, то мы повысим его потребление в настоящем.

Зачем я тут рассказываю основы экономики? Потому что это классные ориентиры для выбора рынка, на котором делать стартап: App in the Air капитализировался на росте спроса на приложения из за повышения спроса на смартфоны за счет повышения их доступности (снижение цены комплементарного товара), RuBeacon - на изменении предпочтений (заказ доставки еды) и росте доходов.

А на какой фактор сдвига спроса ориентируетесь вы?

P.S. Есть еще сдвиг предложения, который тоже влияет на выбор рынка - но “об этом и другом в нашей следующей передаче” 🙂

Ask for advice, get the money

В стартаптусовке есть классная пословица: “If you want money, ask for advice. If you want advice, ask for money”. По моему опыту, очень даже рабочая пословица:

На днях разговаривал со своим преподавателем из Stanford-а, который построил несколько больших бизнесов, а в прошлом году решил уйти в преподавание. Первый разговор был еще в августе, а сейчас это был follow-up. О чем мы говорили?
1. Сначала мы прошлись по советам с прошлой встречи, о том как я их проработал, и какие новые вводные
2. Далее, о моей уже оформившейся идее и насколько она, по его мнению, сдвигает PPF индустрии
3. О ценообразовании: как лучше назначить цену. Не вдаваясь в подробности идеи, скажу лишь: cost of goods sold + 70% или 20% от ценности, которую принесет внедрение продукта (b2b). Но сначала принести ценность, отложить пока вопрос, но не делать триал бесплатно, так как не будут ценить.
4. И, в завершение, о фокусе: о том, что здорово, что я уже придумал, в какие смежные области это решение развивать, но пока лучше сфокусироваться на ключевой идее и довести ее до подтвержденной ценности.

И в конце встречи он спросил, фандрейзим ли мы?

Обсуждаем в чатике

[мысли вслух] Иногда мне кажется, что вся суть предпринимательства заключается в том, чтобы zero-sum игры (один выигрывает=другой проигрывает) превращать в positive-sum (все выигрывают, создается новая ценность, пирог увеличивается).

А вы что думаете на этот счет?

Как не потерять себя?

Никогда не забуду первый совет Друкера из книги “Daily Drucker” о том, что культура организации закладывается поступками и характером ее лидеров. “Рыба гниёт с головы” - отличная вариация на тему.

В стартапе мы обязательно столкнемся с реперными ситуациями, на которые “смотрит" вся команда: наиболее сложной из таких, пожалуй, является дилема “талант vs характер”. Мы разбирали кейс с примадонной на встрече про Stanford, но мне на днях вспомнился другой: у нас был талантливый разработчик, от которого сильно зависел успех проекта и он был единственным с такой компетенцией. Но он проявлял по отношению к коллегам на одном и том же или ниже уровне совершенно неподобающее поведение. Недолго колеблясь, потому что много раз сталкивался с такой ситуацией, мы прошлись по алгоритму “3 предупреждения”:
1) предупреждение-фидбек - даю обратную связь о неподобающем поведении, решаем вместе как исправить ситуацию и наблюдаю. Если нет улучшений, то
2) “увольняю” с 2мя зарплатами, но как опцию предлагаю доказать команде в течение X месяцев, что человек достоин оставаться в команде. Если не получится, то потеря опции в 2 зарплаты. На этом этапе большинство уходит с 2мя зарплатами.
3) расстаемся или человек заслуживает право остаться (чаще всего, первое все-таки, но были отличные примеры 2го, скорее как исключение)

Какой бы талантливый ни был человек, если его ценности и поведение неадекватно культуре, которую мы исповедуем - ему не место в компании. Это сложнейшие решения, но команда “впитывает” их в культурный код, и, спустя годы, как иммунитет выталкивает, как почувствует нечто подобное. Почему? Потому что вы сделали это, потому что вы показали что можно, а что - нет. На ранней стадии компании очень важны здоровые отношения, а конфликты, которые замалчиваются или запрятываются, тормозят прогресс и превращают стартап в то, от чего бежали многие из больших компаний: политика, подковерные войны, пробросы и забросы. Лучше расстаться на берегу, чем отправляться в плавание со скрытыми обидами и недомолвками. Все всё знают, все всё чувствуют: за пару недель можно считать руководителя и наскольк он последователен в своих словах и поступках.

Поэтому лидерам надо брать на себя ответственность за “защиту” команды от этого, за демонстрацию того, что есть хорошо и что есть плохо. Как я сказал одному из наших лидов в свое время: твоя работа, как руководителя, прежде всего заключается в том, чтобы убирать любые препятствия на пути работы твоих подопечных. Даже если это означает “сделать дубликат ключа от офиса” или отдать новичку на время свой комп и свое рабочее место.

“When you lose your money, you lose nothing.
When you lose your health, you lose something.
When you lose your character, you lose everything!”

Обсуждаем в чатике

Сегодня будет необычный пост: сначала вопрос для размышления, а через пару дней напишу свои мысли.

Рекомендую рассуждать о нем from the first principles: не гуглить (хотя бы сначала) и не спрашивать у chatgpt, попробовать самому ответить, а потом можно уже мнения других собрать.

«Зачем мы обьединяемся в компании [как юрлица, формальные образования]?»

Максимально широкая постановка вопроса, нет правильных ответов, но я пришел к очень интересным рассуждениям, которыми поделюсь позже. Буду рад узнать ваши мнения в чатике

Зачем нужны Компании? (1/2)

Спасибо всем за ваши мысли и комментарии - мне очень было интересно читать, учиться у вас и размышлять вместе, попутно пытаясь сформулировать алгоритмы и приемы first principle thinking. А как вам?

Ниже мой braindump на тему, без претензий на точность или полноту. Но перед этим я бы хотел, если вам понравилось, посоветовать находить время для таких фундаментальных вопросов и включать first principles thinking, так как такое мышление развивается только тренировкой, ну а о его плодах - судить вам. При этом классно дополнять свою картину мира мнениями других но так, чтобы мнения других не заменили вашего оригинального мышления. Вспоминается моя любимая сцена из фильма “Умница Уилл Хантинг” (кстати, если вы - поклонник фильма, то ОБЯЗАТЕЛЬНО побывайте в Бостоне и пройдитесь по местам, где снимался фильм, это незабываемо!)

Итак, зачем же?
1. Многие из вас упомянули о трансакционных издержках: идея в том, что вы, конечно, могли бы не объединяться в формальные компании и не нанимать сотрудников, а работать с ними как контакторами, но тогда вам каждый раз нужно под заданную задачу искать нового исполнителя, и оттого нести потери времени и денег. Найм можно рассмотреть как оптовую и долгосрочную покупку времени сотрудника: убираете издержки на поиск, проверку квалификации и соответствия ценностям, заключение контрактов и тп. По идее: найм совокупно должен быть вам дешевле, хотя на практике это не всегда так, особенно с учетом трудового законодательства в некоторых странах.
2. С другой стороны многие отметили аспект ограничения ответственности: LLC, Inc, ООО появились как формы ограничения ответственности инвесторов. Кажется, штат НЙ первым в США осознал, что если ограничить ответственность акционера в компании, то бизнес будет напоминать ставки в спорте - у вас всегда четко ограничены максимальные потери. Это ограничение максимальных потерь очень плодотворно влияет на желание рисковать и развитие экономики. Кстати, никогда не забуду “рубилово” с юристами потенциального инвестора, которые хотели вписать нам личную, де-факто неограниченную, ответственность по привлекаемому капиталу и претензиям от третьих лиц.
3. С третьей стороны, и вы опять же отметили это, создание юрлица это некоторое “ограничение территории”: смыслов, собственности, идентичности. Мы - социальные животные и стремимся к личной и групповой идентификации. Но еще и с точки зрения закона порой необходимы формальные структуру для закрепления определенных форм собственности.
4. Идем дальше: в посте о том, зачем нужен ко-фаундер, я уже рассказывал о том, как совмещение PPF-ов разных людей ведет к игре с положительной суммой и повышением производительности.
5. Неопределенность лучше всего митигируется диверсификацией: очевидно, что диверсифицированная группа людей с разными навыками и ценностями будет более устойчива к изменчивой внешней среде. Я уже не говорю о том, как сложно будет прописать в контракте оказания услуг всю палитру задач, которые могут возникнуть по мере работу.
6. “Эффекты масштаба”, возникающие благодаря работе людей в заданном информационном, правовом и/или физическом пространстве особенно проявили себя с развитием конвейерной формы организации производства. Фабрики и заводы перестраивались под новые формы энергии (e.g. электричество) и управленческие инновации. Стремление к монополистичному положению на рынке диктует объединения. Не забывайте и про правовые издержки: многие принципы взаимодействия юрлиц заранее описаны и их не надо перепридумывать и перепрописывать.
7. В ситуации, когда средства производства достаточно дорогие, тяжело привлечь капитал для приобретения этих средств производства. Особенно без пункта 2 выше. Поэтому нам надо объединяться и создавать структуры, чтобы приобретать эти средств производства. Но это меняется: многие продукты или услуги могут создаваться без капиталоемких средств производства, и именно там мы все чаще видим децентрализованные структуры. Open source разработка - отличный пример: компьютер и голова на плечах есть практических у каждого.