ОТКРЫТАЯ СТРАТЕГИЧЕСКАЯ СЕССИЯ ОТ BASINN

👉🏻 24 февраля с 16:00 до 18:00 мск в Zoom пройдёт разбор проекта Ивана Гуськова на Истринском водохранилище.

👉🏻 27 февраля в 13:00 мск разберём проект Алексея Хазимова — 3 га на озере Тургояк с уже существующей застройкой.

Вы увидите, как из «просто земли» собирается рабочий формат и экономика, сможете задать свои вопросы по концепции и окупаемости и «примерить» выводы на свой проект.

Стратегические сессии — это концентрат практики BASINN: то, за что в обычном режиме платят как за индивидуальную работу. В эфире вы увидите логику девелопмента: что действительно имеет смысл строить, какой номерной фонд потянет локация, где проходит граница между «уютной базой отдыха» и «чемоданом без ручки».

❗️Количество мест ограничено, чтобы попасть в список зрителей, заполните анкету предзаписи

• Запись на эфир по проекту Ивана Гуськова, М.О., Истринское водохранилище
• Запись на эфир по проекту Алексея Хазимова, Челябинск

НОВЫЙ ТРЕНД НА ОТЕЛЬНОМ РЫНКЕ ИЛИ СПАСАТЕЛЬНЫЙ КРУГ 2026 ГОДА — ГОСТИНИЦЫ С МНОЖЕСТВЕННЫМИ СОБСТВЕННИКАМИ?

Как возник этот тренд? К гадалкам идти не нужно, причина одна — стоимость денег. Классическое кредитование стало слишком дорогим и тяжёлым по рискам: высокая ключевая ставка, жёсткие требования банков, длинные сроки. Девелоперы и отельеры вынуждены искать альтернативные источники финансирования.

👉🏻 На этом фоне формат отелей с множественными собственниками набирает обороты как спасательный круг. Модель «построил — распродал юниты — перешёл к следующему проекту» позволяет резко снизить собственный capex и opex, ускорить возврат инвестиций и не вешать на себя тяжёлый долг, в том числе используя схемы по 214‑ФЗ.

Это уже не просто модный формат, а рабочий инструмент выживания в 2026–2027 годах, когда классические кредиты становятся токсичными для многих проектов.

📌 Задавайте ваши вопросы в комментариях — дальше разберёмся, где и сколько здесь действительно можно заработать, чем такой формат отличается от классического кредитного девелопмента и какие риски скрыты за красивой упаковкой.

КАК НА САМОМ ДЕЛЕ УСТРОЕНА ДОХОДНОСТЬ В АППАРТ‑ОТЕЛЯХ?

В презентациях по апартам рамка почти всегда одна и та же: «6–12% годовых, всё под управлением, вам только приходят деньги». Но за одинаковыми слайдами стоят разные модели и разная реальность для инвестора.

1. На чём зарабатывает девелопер
В большинстве проектов с множественными собственниками девелопер зарабатывает не на операционной прибыли отеля, а на продаже юнитов. Построил — продал номера/апартаменты инвесторам — ушёл в следующий проект.

👉🏻 В эту модель легко «вшиваются» красивые проценты: в расчёт добавляют высокую загрузку, оптимистичный средний чек и заниженные расходы, а фонд замещения и простой по ремонту часто вообще не учитывают.

2. Что получает инвестор на практике
Даже в известных проектах с понятным брендом конструкция может сильно различаться:

🔹 YE`S (Москва): апарт‑отель, где номера продаются частным инвесторам, а управляет единая управляющая компания — это классический пример, когда инвестор не занимается ни поиском арендаторов, ни эксплуатацией, а получает доход «сверху» от оператора.

🔹 Аквилон Signal (Санкт‑Петербург): часть юнитов под профессиональным оператором, часть — под самостоятельное управление собственников, что даёт разный уровень риска и вовлечённости.

🔹 «Байкал‑Аляска»: коллективная модель, юниты продаются инвесторам и работают в составе единой курортной концепции, завязанной на турпродукт, сезонность и загородную инфраструктуру.

❗️Во всех этих случаях итоговая доходность инвестора зависит от конкретных условий: какой договор, кто управляет, как делится доход, какие расходы лежат на собственнике и насколько реалистична финансовая модель.

Если вы смотрите на апарт‑проект как инвестор или девелопер и хотите, чтобы цифры в модели совпадали с жизнью, мы в BASINN помогаем проверить и донастроить финмодель под реальный спрос: загрузку, средний чек, формат юнитов.

ЧТО ИМЕННО ПРОДАЮТ В ПРОЕКТАХ С МНОЖЕСТВЕННЫМИ СОБСТВЕННИКАМИ?

В прошлой части мы говорили, что в апарт‑проектах основная прибыль девелопера — в модели «построил — продал — ушёл», а не в операционной прибыли отеля. 

1️⃣ В РАМКАХ ГОСТИНИЧНЫХ ЮНИТОВ ВОЗМОЖНА ПРОДАЖА

• Классические гостиничные номера — соответствуют нормам классического гостиничного проектирования. 

• Номера с кухнями — то, что раньше называли апартаментами. 

• Коттеджи и виллы — как отдельные гостиничные юниты. (Этот формат подходит и для загородных проектов) 

•Сервисные апартаменты — предназначены для длительного проживания, но без возможности регистрации. Обычно они имеют элементы гостиничного сервиса: уборка, доставка еды, смена белья и т.п. Такие апартаменты разумно размещать в отдельных корпусах или на выделенных этажах, поскольку это принципиально иной формат.

❗️Важно: для сервисных апартаментов нужна отдельная концепция, поскольку их покупатели ожидают не только гостиничную, но и бытовую инфраструктуру: магазины, бытовые сервисы, медицинские учреждения. 

Создавать бытовую инфраструктуру внутри вашего проекта проекта не обязательно, но важно понимать насколько далеко находятся подобная инфраструктура от вас. Это сильно влияет на ценность юнитов для инвесторов.

2️⃣ КРОМЕ ЮНИТОВ МОЖНО ПРОДАВАТЬ ПОМЕЩЕНИЯ ОБЩЕСТВЕННОГО НАЗНАЧЕНИЯ:
• рестораны,  
• спа‑комплексы, 
• ритейл и магазины (особенно актуально в проектах в туристических и проходных локациях). 

Для таких помещений важно с самого начала заложить возможность их продажи и автономной эксплуатации. Это должно быть отражено в концепции.


👉🏻 Существуют разные схемы реализации:
• помещение можно продать оператору, который сам будет вести бизнес (например, открыть ресторан); 

• либо можно упаковать эти объекты в ЗПИФН или акционерное общество и продавать доли, как коллективные инвестиции в готовый арендный бизнес.  

Пример: упаковали помещение ресторана в юридическую оболочку, привлекли инвестиции через продажу долей, затем сдали помещение в аренду оператору, получился готовый арендный бизнес.

📌 Ключевое условие — автономность: отдельные входы, технические зоны, пожарные выходы, склады, кухни.
Если помещение расположено на другом этаже, нужен отдельный лифт. Всё должно функционировать независимо от остального отеля.

Концепция должна быть продумана изначально. Но есть проблема, часто в таких проектах девелоперы в погоне за прибылью создают гостиницы‑монстры которые превращаются в неприбыльный актив. 

Сейчас санатории — один из главных трендов на гостиничном рынке. Многие девелоперы уже развернули фокус в сторону санаториев и медкурортов — вопрос только в том, чьи проекты заберут этот спрос и деньги.

❗️1–4 апреля мы едем в исследовательский тур в Кисловодск, в сердце российского санкура.

Будем изучать рынок, смотреть успешные проекты, обсуждать, как они устроены, почему работают и какие идеи можно забрать себе.

👉🏻Скоро расскажем подробности, но уже сейчас можно уточнить детали у моего менеджера, Анастасии в Telegram.

Вы знаете, что будет полезно, до встречи

В ПРОЕКТАХ С МНОЖЕСТВЕННЫМИ СОБСТВЕННИКАМИ ВЫ ЛИБО СТРОИТЕ УПРАВЛЯЕМЫЙ ОТЕЛЬ, ЛИБО «ОТЕЛЬ‑МОНСТР» БЕЗ СПРОСА

В проектах с множественными собственниками частая история: либо вы собираете управляемый отель с понятной концепцией, инфраструктурой и спросом, либо получаете «отель‑монстр» — огромный короб с сотнями номеров, которые рынок физически не может переварить.

👉🏻 Чаще всего «отель‑монстр» рождается по одной схеме:

🔹 девелопер видит участок и сразу рисует максимум площадей под продажу, а не под реальный спрос;
🔹 делает монопродукт: сотни одинаковых юнитов (номера/апарты) без достаточной инфраструктуры и без полноценного турпродукта;
🔹 в презентации всё красиво: 70–80% загрузки, рост внутреннего туризма, «недооценённый рынок», сильный спрос «по ощущениям».

❗️Типичная логика: чтобы инфраструктура хоть как‑то отбивалась, девелопер пытается продать ещё больше юнитов. Так появляются комплексы на 1000–3000 номеров с минимальной инфраструктурой. Наверняка вы видели такие объекты: огромный корпус, вокруг — пустота, а спрос на такой объём номерного фонда локация не тянет. Если спроса нет, юниты простаивают, доходность падает, инвесторы недовольны — даже если юридически девелопер формально ни за что не отвечает, репутация всё равно страдает.

Как из этой ловушки выйти? Ответ — в грамотной концепции.

В городских отелях, особенно в центре, можно осознанно ограничиться номерным фондом и минимальной инфраструктурой, потому что гость живёт в городе и пользуется городской инфраструктурой. Но если речь о курортном или загородном формате, MICE‑отеле или объекте, который претендует на 4–5 звёзд, инфраструктура становится обязательной: без ресторанов, общественных зон, семейных или деловых сценариев гость просто не приедет, и все затраты повиснут на девелопере.

Чтобы не строить очередной монопродукт «ради продажи квадратных метров», важно не с упаковки начинать, а с концепции.

📌 Сначала ответить себе на несколько простых вопросов:
— кто наш покупатель и гость;
— что он ожидает от продукта и инфраструктуры;
— за счёт чего эта инфраструктура будет содержаться;
— сколько юнитов рынку действительно нужно в этой локации;
— как всё это будет работать через 3–5 лет, а не только в первый сезон продаж.

И только после этого переходить к выбору правовой модели, управленческой схемы и расчёту экономики.