Навыки работы с людьми для руководителя - это как навык кататься на велосипеде, или на коньках, или на лыжах . Он очень простой, быстро вырабатывается и остается с нами на всю жизнь.

Вырабатывается этот навык при старте управленческой деятельности и обычно либо как-то сам по наитию, либо с помощью старших "товарищей". Если с учителями не везло, то научившись неправильно изначально, приходится тяжело переучиваться. И это еще если сможешь признаться себе в такой неправильности.

Вторая сложность - это как определить достаточность уровня своей прокаченности в навыке. Со временем кто-то начинает использовать все более и более продвинутый инструментарий, покупая более надежные, удобные, облегченные устройства и экипировку и вынужден прокачивать свои навыки для их эксплуатации. А кому-то для перемещения из пункта А в пункт Б вполне хватает старого отцовского Салюта или дешевого ноунейма из Ашана.

Проект #БанальноеУправление и учебные сезоны #СтатьРуководителемЗаГод задумывались, как проводник для первых шагов в профессии руководитель.

Многие гордятся своим умением импровизировать. И правда, если человек - мастер своего дела и при этом умеет находить более эффективные нестандартные решения - он молодец.

Например, опытный повар может менять или добавлять ингредиенты в классическом рецепте, и у него получится как минимум съедобно. А если повар начинающий - не надо импровизировать. Всем будет от этого лучше.

Только хорошо зная, как надо делать по правилам, можно задумываться об их нарушении. Поэтому давайте сперва научимся следовать стандартам, а потом будем от них отклоняться.

Как-то вечером сотрудник прислал мне вопрос. Обычный рабочий вопрос, из тех, что решаются быстро и легко. А я ответил так, что утром, перечитав написанное, себя не узнал. Ядовито ответил, с каким-то унылым хрипом, с этим взрослым сарказмом, который как бы выглядит опытом. Первым делом я начал искать причину в вопросе сотрудника. Мол, спросил не так, без уважения, мог бы и сам сообразить, чай не маленький. Удобная версия, не мы такие - жизнь такпя. Потом свойственная мне честность таки победила. Сам виноват. Начал думать, вот что со мной не так? Думал-думал, и оба на. Ведь я уже третью неделю сплю по пять часов, месяц не брал выходных, не был в отпуске почти как год. Плюс на неделе было три разговора из разряда «не дай Бог». Сотрудник оказался ни при чем. Он просто был крайним. Раздражающе крайним. Как дверной косяк. О него, когда бьешься мизинцем, то прямо злости не хватает. Хоть косяк стоял там годами, вопрос в том, куда несло тебя.

В машине для таких случаев придумана лампочка check engine. Она загорается, когда что-то не так в двигателе. И ведь никому же не приходит в голову чинить саму лампочку. Агрессивно колотить по ней. Со злостью ведь оно как? Она почти никогда не бывает про то, на что направлена. Хочется наехать на сотрудника, а лампочка горит про сон. Злость - датчик. А мы часто чиним датчик. Я извинился перед сотрудником. Это правильно, но это ремонт лампочки. Выпил кофе, сказал себе «соберись» - тоже лампочка. Самый популярный ремонт в исполнении ответственных людей - заклеить лампочку изолентой: не замечать, не обсуждать, дотерпеть до отпуска. Изолента отличная, держится месяцами. Вопросов не задает, денег не просит. Двигатель тем временем доламывается. Сотрудник, натурально, увольняется.

Что происходит, когда такой прием с изолентой освоил руководитель? Его лампочка априорно реагирует на людей. Потому что люди - самые очевидные источники проблем. Будь то сотрудник с вопросом, подрядчик с претензией, жена с невинным «как дела». Причем достается обычно не тем, кто виноват, а тем, кто не ответит. Команда быстро учится читать состояние шефа по шагам в коридоре, по односложным ответам в чате. И подстраивается: плохие новости откладываются до лучших времен, а ошибки прячутся до тех пор, пока их можно спрятать. Компания начинает управляться не целями, а настроением первого лица. Знаете, как называется культура, в которой все заклеили свои лампочки и терпят? Она называется «у нас дружный коллектив». Все улыбаются, и никто не говорит правды. До первого серьезного отказа. Чьего-нибудь заявления на стол, публичного срыва или тихого выгорания лучшего человека, который никогда не жаловался.

Что я бы стал делать иначе? Контринтуитивную вещь, читать злость как показания прибора. Поймал вспышку - не отправлять ответ. Письмо, написанное при горящей лампочке, стоит столько же, сколько диагноз врача, поставленный на панике. Вместо «кто виноват» спрашиваю себя: на что я злюсь на самом деле? Ответ часто удивляет неочевидностью. Обычно там усталость, страх поражения или страх потери контроля. Не на сотрудника злюсь, а на то, что сам не понимаю, как закрывать квартал. И дома вспышка на близких может означать, например, что не был неделю, чувствую вину, а виноватым быть невыносимо. Починка после такой диагностики банальна: выспаться, нырнуть в выходные, проговорить страх вслух с тем, с кем это возможно. У меня такие люди есть. Видите, никакой магии. Раздражение, злость чаще и проще всего лечится сном и прогулками. И доверием.

В итоге сформулирую так. Злость - это не дефект характера, а контрольный прибор, который срабатывает при перегрузе. Его можно заклеивать, можно на него орать, можно годами водить машину с горящей лампочкой. Это будет ровно до капитального ремонта, который всегда случается в самый неподходящий момент. И стоит весьма дорого, или становится фатальным. Поэтому нужно иногда открывать капот. Там может быть неприятно, грязно. Только вот другого способа сделать так, чтобы check engine перестал гореть, не существует.

Пару недель назад у меня в квартире начал щелкать щиток, стоило включить чайник вместе со стиралкой. Плюс пара розеток заискрило. И свет в коридоре начал жить своей жизнью. Я уже собирался искать электрика по объявлению, и тут знакомый, тоже Дмитрий, говорит: слушай, не трать деньги, я сам все сделаю, бесплатно. Он не то что бы электрик, но у него есть тестер и, по его словам, он сто раз такое делал. Я от его предложения ощутил прямо облегчение. Не потому что жалко было денег, а потому что это такой геморрой сейчас искать профессионала. Конечно, я согласился. Но, как показала дальнейшая история, ошибся. Забесплатно приобрел себе проблем. Правда, есть и плюс. Пишу вот теперь по мотивам его помощи вам пост.

Дмитрий писал мне раз сто на дню. Какой у тебя щиток? Пришли фото. А автоматы какие стоят? А провод медный или алюминиевый? А ты точно уверен? Я отвечал между встречами, потом перестал успевать отвечать, потом начал раздражаться на телефон, который теребит меня его сообщениями. В субботу он пришел. Без предупреждения, просто позвонил в дверь, мол, я же обещал. Часа через два, когда он стоял перед открытым щитком и гуглил в телефоне маркировку автоматов, выяснилось, что со щитком он на «вы», с проводкой тоже, и вообще до этого он в основном менял розетки у мамы. Я посмотрел на все это и сказал: спасибо, но я, пожалуй, все же поищу электрика. Он собрал инструмент и ушел. А вечером прислал, как это называют, телегу. Длинное сообщение на весь экран. Про то, что хотел помочь от души, а я не оценил. Что он время потратил. Что ему обидно.

Можно просто сказать, что Дмитрий неправ, и на этом закончить. Но на самом деле первый виноватый в этой истории - я. Я согласился на «бесплатно», не задав ни одного вопроса. Что именно ты умеешь? Когда придешь? Как будем общаться? Ты пишешь по мере возникновения вопросов или собираешь их и присылаешь списком? А если не получится, то как мы это заканчиваем? Ни одного. Хотя любому подрядчику за деньги я бы их задал непременно. Потому что казалось, что задавать такие вопросы человеку, который предлагает помощь, неловко. Он же от души, а я ему - условия. Однако у Дмитрия тоже есть своя половина вины. Помощь, которую делают по-своему, не спросив, как нужно тебе, - это про почесать эго помогающему. Она про его потребность быть нужным, а не про мой щиток. И «от души» - не индульгенция. Искренность не отменяет ни некомпетентности, ни ста сообщений в рабочий день. Она даже не отменяет моего права сказать «стоп».

В бизнесе мы про это давно все поняли. Даже бесплатное, пилот, консультация, «просто посмотрю ваш проект», мы закрепляем условиями: сроки, объем, кто за что отвечает и что считаем результатом. И никто не обижается, потому что условия - это про уважение к чужому времени. А в жизни, со знакомыми и близкими, мы почему-то решили, что договор оскорбляет искренность. Раз ты от души, то какие могут быть условия. В итоге получается то, что получил я: два человека, у каждого в голове свой контракт, и ни один не озвучен. В моем контракте было «сделай и уйди». В его - «я подарю тебе свое время, а ты будешь благодарен». Обида - это всегда разница между двумя невысказанными контрактами.

Поэтому теперь я буду делать такую штуку. Перед любой помощью, в обе стороны, и когда предлагают мне, и когда предлагаю я, проговариваю три условия. Что именно делаем. К какому сроку. И что любой из нас может сказать «стоп», и это не будет ни предательством, ни поводом для истерики на много буков. Звучит суховато для отношений между людьми. Но это единственный известный мне способ сохранить и дело, и отношения. Условия вообще не связанны с искренностью. Они скорее дают ей шанс проявиться комфортно. Электрику мне сделал человек по объявлению, за час и за деньги. А Дмитрий по-прежнему уверен, что хотел как лучше. И он прав, он верно хотел как лучше. Мы только не договорились, кому.

Кокон для размышлений
Текст про то, зачем идти на конференцию

У нас этой осенью получился сразу цикл онлайн событий. Было ИИ в обучении, сегодня мастерская про ИИ для разработки курсов, потом по плану конференция про работу с экспертами и Обучение со смыслом. И я пока все это проектировала, а в этом году мы еще и формат слегка обновили, постоянно думала о том, зачем вообще идти на конференцию.

Технически сейчас найти можно все. И даже не просто найти, потому что ИИ может и объяснить, и помочь разобраться, и нарисовать, и что угодно еще сделать. Вот зачем идти? Решила посмотреть на себя.

Я иду на конференции чаще всего не потому, что мне там пообещали что-то уникальное, чего я еще не слышала и не видела. Такое может быть. И когда случается - это прекрасно. Но так бывает не всегда. Для меня главное - это то пространство для размышлений, которое случается именно на конференции.

У конференции есть тема, которая моя и мне интересна (иначе я туда не пойду, что логично). Есть спикеры, у которых свой опыт и свои истории. И вот что для меня важно - это мысли, которые у меня возникают вокруг того, что я слышу и вижу. Не сколько само по себе новое, оно тоже важно. Но вдруг я начинаю думать о том, как я делаю аналогичную задачу. А затем у меня появляется идея, как можно сделать лучше или иначе. И вовсе не обязательно, чтобы это был совет от спикера.

Просто в моменте у меня образовалось пространство только для этой темы. И в нем я могу думать в разных направлениях и искать разные связи. Что-то напоминает о тексте, который я хотела написать и забыла. Что-то подсказывает тему для текста. Где-то я вдруг думаю совсем не по теме доклада, но это то, что важно мне в моей работе.

Это такой тематический кокон, в котором можно очень комфортно думать и строить связи. Или купол, которым мы закрыты на некоторое время от всего, что есть вокруг. Мы выделяем себе немного времени и погружаемся в тему. Не обязательно услышать и записать каждое слово, важно услышать то, что сам про это думаешь.

У меня такая же история с книгами. Многие книги приходят ко мне, чтобы я об них думала. И если посмотреть на заметки на полях, то может быть крайне сложно проследить связь с написанным. А уж те, что я пишу на последних страницах книги, там где пусто, вообще не понятно, как туда попали. Но и задача этой книги именно такая - думать.

С мероприятиями точно такая же история. Они нужны, чтобы высвободить себе тематическое пространство и побыть в нем. Тут только одно важно - не пытаться совмещать полноценную работу и онлайн событие. Пострадают оба.

Где-то год назад я спросил одного из руководителей группы продаж о том, какая процедура встречи с менеджерами. Точнее, не так. Откуда руководитель группы продажах знает, когда нужна внеплановая встреча с тем или иным менеджеров и что на такой встрече говорить. Выяснилось, что ниоткуда не знает. Ему никто не сказал, как работать, процедур нет. То есть его рутины, натурально, прописаны. Планерки там, обсуждение сделок и конверсий. А вот что делать, если есть затыки? И какие могут быть затыки? Жизнь же она не состоит только из штатных ситуаций. Я тогда стал думать. А чем эти люди, типичные представители среднего менеджмента, заняты весь день? Собирают цифры снизу, сводят в таблицу, несут наверх. Получают указание сверху, раскладывают на задачи, несут вниз. Так ведь? И это делают хорошие, старательные люди. Пойди еще найди таких. Они это искренне считают управлением. Хотя, по сути, они почтальоны.

Сейчас, когда я пытаюсь нарисовать себе компанию лет через десять, у меня выходят песочные часы. Знаете, такие как поставленный на попа знак бесконечности. Талия узкая, а бедра и голова - широкие. Что означает сия метафора, спросите вы меня? Широкий верх: люди, которые решают, куда идем, и отвечают за результат перед бизнесом. Широкий низ: специалисты, которые делают руками то, чего машина пока не умеет, - продают, учат, пишут, чинят. А посередине горлышко, почти пустое. Потому что работу почтальона машина делает быстрее и четче, без косяков: свести цифры, собрать отчет, разложить план на задачи, напомнить про срок. Знаете, и ведь это будет работать. Мне, человеку наверху, такая конструкция удобна. На фиг иерархию. Мне уже не нужны сводки и многостраничные отчеты. Раньше они пересылались от уровня к уровню, и по дороге теряли половину смысла. Сейчас я могу их сделать сам.

Страшно ли тем, кто в середине? Думаю, очень. Человек пятнадцать лет рос, получил отдел, потом два, научился вести планерки и защищать бюджет. И вдруг выясняется, что половину его дня можно описать парой десятков промптов. Как если бы водителю сказали, что все эти годы он не вел машину, а держал руки на руле, пока она ехала сама. Я понимаю это ощущение. Когда-то я сам был в середине, между владельцем и командой, и помню, как возвращался сверху к своим людям, которые ждали ответа, и чувствовал, что реально ничего не решаю. За спиной меня называли разными словами, а сам я чувствовал себя чужим среди своих. Тогда казалось, что хуже места в компании не бывает. И что будь я на месте главного, я бы точно делегировал бы и так далее.

Думаю, что по мере внедрения ИИ талия песочных часов будет сжиматься. И у средних менеджеров возникнет два пути. Вверх - туда, где отвечают за результат, а не за отчет о нем. Это значит начать решать, креативить и создавать смыслы, забирать себе кусок дела вместе с риском. Или вниз - в сильного специалиста, который сам делает то, чем раньше руководил. Многим это покажется понижением, хотя это просто возвращение к ремеслу, за которое платят и которое машина пока не забирает. А вот остаться в талии не выйдет. Я недавно прикинул, кого из середины песочных часов я бы оставил, если бы строил компанию с нуля. Это было бы совсем небольшое количество людей, не самых исполнительных и не самых дотошных. Это были бы те, кто со мной спорил и этим раздражал меня сильнее всех. Кто приходил и говорил: «Нет, у нас так не получится, и вот почему». Потому как отчет мне соберет машина. А вот возражать основателю она не сможет. А даже если научится, я ее не послушаю.

Не знаю, как быстро это случится. Я три последних года смотрю на громкие прогнозы скептически. Меня не раз спрашивали, вытеснит ли ИИ специалистов, и я отвечал: «Да я вас умоляю». С такой-то их нехваткой. Про специалистов я и сейчас так думаю. А вот про менеджеров - уже нет. Мне представляется, что перекладывание бумажек и репортинг бодрым голосом могут уйти в лету. Стоит это для бизнеса весьма дорого. Каждый уровень иерархии добавляет на больших масштабах 10-12% ФОТ. И компании, которые хотят расти, могут задуматься: а зачем? Что делают эти люди из того, что еще не умеют делать машины?

Общался с китайцем. Натуральным таким, работником очень крупной китайской компании. И он меня учил. Два похода в туалет за смену по полчаса - это час в день. Двадцать два часа в месяц. Двести шестьдесят четыре часа в год. Если поделить на восьмичасовой день, выходит тридцать три рабочих дня - полтора месяца оплачиваемого отдыха, которого нет в трудовом договоре. У явления даже есть название: «оплачиваемый поход в туалет». По-китайски явление называется «моюй», буквально «щупать рыбу», то есть бездельничать на работе так, чтобы никто не заметил. Я был в восхищении. Люди ведь не просто отлынивают. Отлынивают везде и всегда. Но нашли для этого единственное место в офисе, куда не заглядывает начальник.

Конечно, работодатели это быстро заметили. И началась, как модно сейчас говорить, эскалация. В пекинском офисе этой очень крупной компании над кабинками повесили табло с таймерами. И объясняли, что это не контроль, просто кабинок мало. Одна их фабрика зимой этого года ввела расписание: туалет с 10:30 до 10:40, потом с 15:30 до 15:40, вне окон - не дольше двух минут, штраф сто юаней. Как перемена в школе, ага, только для взрослых. Правило продержалось неделю, после скандала его отменили. На другом заводе до этого штрафовали на двадцать юаней за второй поход в туалет за смену. А чо, неплохо. Рабочие, мол, ленятся, но увольнять их не стали, потому что новых найти трудно. Проще штрафануть. А еще, по серкету, сказал, что компания потратила пару миллионов юаней на глушилки интернета в туалетах. Сотрудники ответили просто - стали скачивать сериалы и мультики заранее.

Но лучшая история вот эта. Инженер проработал в компании четырнадцать лет. Весной позапрошлого года камеры офиса зафиксировали: за двадцать шесть рабочих дней он четырнадцать раз сидел в туалете больше часа. Один раз - почти четыре часа. Его уволили за прогулы, он пошел в суд и попросил триста двадцать тысяч юаней. В суде объяснял все болезнью, но начальству о ней не говорил и больничный не брал. Суд встал на сторону компании: время в кабинке «намного превышает разумные физиологические потребности». То есть чуваки в мантиях сидели и считали минуты на толчке. А в апелляции стороны помирились, и компания заплатила ему тридцать тысяч. Знаете, с какой формулировкой? «С учетом заслуг». Четырнадцать лет заслуг покрывает четыре часа в туалете. Забавно.

Смешно? А посмотрите на наши, родные, офисы. Все ж тоже самое. Однохренственно. Если руководитель меряет присутствие, сотрудник учится показывать присутствие. Зеленый кружок в мессенджере, включенная камера на созвоне, пиджак на спинке стула, письмо, отправленное в десять вечера. Узнаете? Тот, кто сделал задачу к обеду и закрыл ноутбук, выглядит хуже того, кто растянул ее до ночи. Человек всегда рационально работает на тот показатель, который у него спрашивают. Поэтому туалет становится тем местом, где не надо изображать занятость. Показательно, что сами китайцы уже начали движение в другую сторону: одни корпорации принудительно выключают рабочие системы в 18:20, другие гасят свет в офисе к девяти вечера. Практики хорошие, правильные.

Что я хотел сказать? Вот над кабинкой туалета висит таймер и считает минуты человека, который в ней спрятался. За стеной в опенспейсе камера считает минуты тех, кто сидит на месте и старательно смотрит в монитор. А в угловом кабинете начальник листает отчет по проведенному на работе времени и остается доволен, потому что цифры хорошие: все на месте, все значки зеленые, все до девяти. Три метрики, и все исправны. Ни одна, правда, не считает, что человек за это время сделал.