🧐 Представьте: у вас есть лучшая команда на свете — самые квалифицированные сотрудники, ресурсы, четкая миссия и корпоративная культура. Но все равно результаты — средние или ниже. В чем же дело?

Скорее всего, вашей команде не хватает развитого группового эмоционального интеллекта.

💬 На практике это значит, что между сотрудниками нет доверия, ощущения групповой идентичности и слаженности. Люди не чувствуют, что могут делиться своими переживаниями и мыслями, а отделы конкурируют, завидуют и плетут интриги там, где должны работать сообща.

Сегодня в рубрике «Классика HBR» вспоминаем статью 2001 года «Развитие группового эмоционального интеллекта» авторов Ванессы Урч Друскат и Стивена Вольфа.

📖 Эта статья — подробный рассказ о большом исследовании группового эмоционального интеллекта, которое провели Друскат и Вольф. На примере компаний IDEO, Hay Group и AMP Corporation они выяснили:

💡 почему группы с развитым эмоциональным интеллектом эффективнее;

💡 как развивать групповой интеллект на трех уровнях: отдельного человека, групповом и межгрупповом;

💡как понимание, забота и искренность сотрудников повышают производительность труда.

🔛 Читайте материал по ссылке!

Время чтения — 35—40 минут.

#классикаHBR

Свободы воли не существует?

«…свобода воли — это то, что мы называем биологией, которую пока не понимаем достаточно хорошо, чтобы делать прогнозы, а когда мы ее поймем, она свободой воли быть перестанет…» — пишет в своей новой книге «Все решено: жизнь без свободы воли» Роберт Сапольски.

📚 Книга вышла на русском языке в издательстве «Альпина нон-фикшн», а мы сегодня делимся с вами отрывком из нее.

Если коротко: знаменитый нейробиолог утверждает, что свобода воли — большое заблуждение человечества. Он объясняет, как работают нейронные процессы и почему наши решения — это все же результат взаимодействия генов, опыта и внешних стимулов, а не свободного выбора.

🔛 Читайте отрывок по ссылке!

🗯 Три стратегических подхода, чтобы вывести переговоры из тупика

Что делать, если переговоры застопорились, оппонент вас не слушает или вовсе не начинает нужное обсуждение? Сегодня в рубрике «Классика HBR» — статья 2001 года, которая даст ответы на эти вопросы.

📚 Ученые Дебора Колб и Джудит Уильямс провели исследование так называемых «теневых переговоров» — действий людей, которые они совершают до и после того, как сесть за стол переговоров. И подробно рассказали о трех стратегических подходах, которые помогают вести эти теневые переговоры и добиваться желаемого.

1. Силовые приемы
Позволяют мотивировать тех, кто избегает вступать с вами в переговоры. Среди силовых приемов — стимулирование (когда мы показываем другой стороне, почему обсуждение ей выгодно), давление и привлечение союзников.

2. Процессуальные приемы
Помогают, когда решения принимаются без вашего участия или когда коллеги прерывают вас во время совещаний и присваивают ваши идеи. Чтобы с этим бороться, авторы предлагают заранее продумывать план встреч и порядок выступлений и еще до начала переговоров общаться с участниками.

3. Приемы одобрения
Позволяют продвинуться в переговорах, которые начались, но зашли в тупик. Чтобы сдвинуть их с места, авторы рекомендуют проявить эмпатию: помочь другой стороне сохранить лицо (никто не любит проигрывать!) и дать ей время подумать.

🔛 Подробнее о каждой из стратегий с примерами читайте в статье «Инновационный подход к переговорам» по ссылке!

Время чтения — 30—35 минут.

#классикаHBR