Три вывода из истории про поиск хорошего продажника

Один стартапер очень хорошо умел продавать. Но сколько бы он не пробовал найти хорошего продажника, который бы продавал вместо него — у него не получалось. Стартап умер. А основатель пришёл к заключению, что «все козлы, и продавать никто не умеет». Хотя я бы сделал три других вывода:

1. Если для продажи твоего продукта требуется непременно хороший продажник — значит, продукт говно.

2. На хороших продажниках нельзя построить масштабируемый бизнес — откуда взять столько хороших продажников?

3. Уметь учить продавать — гораздо более важная компетенция основателя стартапа, чем уметь продавать самому.

Мой вам совет:
Не работайте с дебилами!
Плюс на минус дает минус

Люди поверят любым вашим словам, если не обнаруживать перед ними слабости; они, как звери, чуют мельчайшие трещинки в броне уверенности еще до того, как те станут явными. А лучшая оправа уверенности — предельная вежливость и дружелюбие, которые позволяют манипулировать людьми, не обижая их.
Нассим Талеб

Выдержка – интервал времени, в течение которого свет экспонирует участок светочувствительного материала или матрицы.
Большая выдержка полезна при анализе и планировании.
И при проявлении эмоций.🤓

Меньше — это больше

1. У американских морских котиков есть правило 40%. Если ты чувствуешь, что полностью выдохся — ты выработал свой ресурс всего на 40%, то есть ты можешь сделать еще столько же и еще полстолько.

2. Однако в применении к стартапам из этого прекрасно мотивирующего правила можно сделать парадоксальный вывод. Если ты уже выпрыгиваешь из штанов, чтобы получить результат — ты не сможешь вырасти больше, чем в два с половиной раза, даже на пределе сил.

3. Поэтому фокус не в том, чтобы больше выкладываться. А в том, чтобы раз за разом уменьшать усилия, необходимые для достижения текущего уровня результатов. Пропорционально уменьшению усилий будет подниматься потолок возможного роста.

4. Кстати, именно поэтому умение нанимать людей, которые могут делать твою работу за тебя — это один из двух ключевых хард-скиллов предпринимателя.

5. Какой второй? Умение зарабатывать деньги на любом деле, которым ты занимаешься.

Работа мечты

По результатам исследования Gallup только 13% сотрудников вовлечены в свою работу и карьеру. А это значит - чувствуют интерес к своему делу, глубокую связь со своей компанией, коллегами и руководством. Остальные 87% принимают работу «такой, какая уже есть», как источник стресса и фрустрации.

Такая ситуация напрямую влияет на результаты компании. Но как это отражается на самом человеке - его стиле жизни, состоянии здоровья, ощущении счастья, членах семьи? И речь не только о тех взаимоотношениях, которые выстраиваются, но и о том, какое послание о выборе и управлении своей карьерой мы собой транслируем (например, нашим детям).

Первый шаг к изменениям 👉 понять для себя - чего именно я хочу? Какая работа будет приносить радость, вознаграждение, ощущение реализованности и нужности?

Вот некоторые вопросы, которые могут помочь начать мыслить в этом направлении:

- Что приносит радость в работе?
- Какие мои таланты и сильные стороны я хочу реализовать на работе?
- Что у меня хорошо получается?
- Что мне важно в моей работе?
- Какая культура компании мне импонирует?
- Как выглядит мой идеальный рабочий день?
- Какой мой желаемый доход?
- Какие убеждения относительно работы ограничивают меня? Во что мне нужно верить?
- Чему мне важно научиться?

💡💡💡
Только 2% клиентов задумываются о дизайне своей карьеры мечты до обращения к коучу.
@YuliyKl

Повторение — мать зарабатывания

1. Чем больше разных вещей мы будем делать, тем больше мы будем зарабатывать? В терминах выручки — возможно. В терминах прибыли — не факт. Потому что много разных вещей — это много разных усилий. И каждый раз эти усилия надо делать заново.

2. Поэтому правило масштабируемости звучит так: найти минимальное количество вещей, которые можно повторять максимальное количество раз.

3. А придумывать новое стоит только для того, чтобы проверить, можно ли его повторять.

Самая большая проблема в делегировании – это делегировать, но не дать права на ошибку. Даже больше того, первое же дело, которое вы полностью делегируете, закончится полным факапом. Вы это знаете, поэтому стараетесь тщательно контролировать процесс, поправлять и вмешиваться в процесс – все для того, чтобы на выходе получилось то, что вам нужно.

Как результат, никакого делегирования не происходит, а вы остаетесь на руках с хорошим человеком (иначе бы вы ему не пытались делегировать), которого вы своими руками сделали импотентом. И что с ним делать теперь – непонятно, обратно уже не понизишь, но ничего больше ему не поручишь.

Поэтому, вот несколько простых правил, если вы все-таки решились что-то делегировать кому-то в первый раз:

1. Не делегируйте то, что критично в краткосрочной перспективе. Сразу планируйте то, как можно обойтись без этих результатов.

2. Делегируйте только те дела, у которых есть измеримые показатели, которых нужно достичь за достаточно короткий срок. По ним человек сам может оценить конечный результат, и по ним он может оценивать успешность в ходе процесса. Он не должен спрашивать у вас "получается у меня или нет?".

3. Не требуйте от него ежедневных отчетов, не лезьте к нему сами с советами и не рулите процессом параллельно с ним.

4. Отвечайте вопросом на любой его вопрос – "а что думаешь по этому поводу ты?". Не давайте ему однозначного ответа – давайте варианты, из которых он должен выбирать сам.

В общем, не уподобляйтесь тому чуваку, который каждый день выкапывал морковку из земли, чтобы посмотреть, растет она или нет. Что вырастет, то вырастет.

Один из побочных эффектов KPI это синдром ПСЗ (прикрой свой зад).

Расчеты «уточняются», числа «подгоняются» так, что отчеты выглядят более или менее такими, какими высшее руководство хотело бы их видеть.

Диаграмма Венна, как выбирать карьеру 😁
💰 @commers