Лезть с советами, когда их не спрашивают, глупо.
Помогать, когда не просят о помощи — тоже.
Но иногда, если тебе очень хочется, ты можешь слегка повлиять на происходящее...

36 лет - средний возраст основателя стартапов в России. В США технологические бизнесы запускают в 39 лет, а средний возраст основателя успешных стартапов - 45 лет.

60-летний основатель имеет вероятность успеха в три раза выше, чем 30-летний. Наименее успешные - в возрасте около 20 лет.

Ну все, пора что-нибудь основать! А вы думали, после 30 поздно? Все стартаперы - молоды и горячи? А реальность свидетельствует о другом.

Когда ты увлекся во время встречи собственным величием...

И запомните, дети, крайними бывают только плоть, север и в некоторых случаях необходимость (с)

Если вдруг вам кажется, что ваша работа слишком монотонна ...
😲😲😲

Побег из Шоушенка 😁

​​Илья Ребров опубликовал интересный пост:

Решил написать о том, как важно контролировать входящий поток лидов/заявок. Почему? А вот почему)
Продавец, как умный человек, стремится выйти к лично максимальному кпд, то есть достичь необходимого уровня заработка, который является функцией от его, продавца, минимальных усилий. К чему это ведет?
К тому, что сложные, не очень горячие клиенты забываются, им не перезванивают, эти сделки уходят в "никуда".
Часто видели случаи, когда увеличение в точно работающих рекламных каналах бюджетов в два раза от начального приводит к увеличение продаж всего на 15%, и причина тому - стремление менеджеров работать с высоким КПД (читай - с горячими клиентами), не копаться в сделках и т д.

С этой точки зрения менеджерам нужны только горячие клиенты, которые спрашивают лишь, когда можно перевести деньги и куда. Цифры, которые я привел в диаграмме, примерные, это кривая нормального распределения.
На каждом рынке они в целом свои, но общий принцип будет сохранен. Горячих клиентов - мало, Клиентов , которые купят после нормальной работы с ними - большинство, клиентов нецелевых, которые не купят почти не при каких обстоятельствах, - меньшинство;
Примечание: Важно, что эта штука про клиентов, выказавших свой интерес в виде заявки.
Из этого же растет противоречие между маркетингом и продажами - вы продавать просто нормально не умеете! Да вы лидов нормальных нам не даете! Противоречие это ложное - воронка продаж и маркетинга одна, но пока она черный ящик - именно так часто ведут себя отделы;

Что еще важно? Важно контролировать качество лидов, и качество их обработки. Был кейс, когда мы зашли на проект, начали процесс "холодного дожима", и из отказных лидов в сфере продажи земельных участков пошли новые сделки.
Из отказных, Карл!
Не было контроля - и продавцы сами сложные сделки кидали в отказ.
Или можно по другому: если конверсия из входящего трафика заявок у вас менее 15% - скорее всего у вас огромная зона роста под носом)
Слушайте переговоры своих сейлзов (тут наш чек-лист https://salesupnow.ru/na-chto-obratit-vnimanie-pri-analize-zvonkov ), и понимайте качество входящего трафика, контролируйте качество взаимодействия своего продавца и клиента;
Не позволяйте ссорится маркетерам и продажникам- они в одной упряжке, это опять - таки решается через контроль качества заявок и их обработки.

ПРОДАЖНИК ВИТЯ.

На прошлой работе был у нас продажник Витя.
Он закрывал вообще все сделки, клиенты предпочитали заплатить, лишь бы он отвязался.
У Вити была бешеная зарплата, и это при нулевом окладе, чисто на процентах от продаж.
Он находил клиентов на выставках, конференциях, семинарах, в метро, Ашане, Икее, кино, самолете, занимался холодными звонками, теплыми звонками, приезжал лично, если его посылали по телефону, звонил по телефону, если его посылали лично, рефлексия и тормоза у Вити отсутствовали напрочь, характерно, что своего он добивался всегда.

Это было очень смешно, пока происходило не со мной.

Сейчас я должна передать часть работы агентству, на их стороне работает такой же бешеный Витя, только Саша. Я просила выслать договор — он привез лично.
Я выслала пару вопросов — он предложил встретиться и посовещаться. Я говорю, у меня нет времени, он говорит — да не вопрос, включайте скайп, это займет всего полчаса.

Самой большой ошибкой было дать ему номер мобильного. Позавчера звонит, говорит, нужно поговорить — я говорю, не могу, у меня переезд. Он говорит, без проблем, сейчас приеду поговорим, заодно помогу с вещами, диктуйте адрес.
Через час звонит, ну как там у вас, упаковали уже? Ага, едете? Скажите адрес, приеду, помогу перетащить. Через два — перетащили? Помочь распаковать? Почему вы не говорите адрес, ведь я могу вам помочь. Через три — а где вы находитесь, давайте я вас до работы подвезу, презентация у меня с собой. Через четыре — почему вы не отвечаете на почту? Компьютер запакован? Давайте я на время привезу вам свой?

Вчера он разбудил меня в 9-05, через час перезвонил и разбудил снова. С 10 до 13-00 успел отправить три письма, в первом — пара предложений новой информации, во втором — обеспокоенность тем, что я не ответила на первое, в третьем — предупреждение, что если я сейчас же не отвечу, он позвонит. Потом он позвонил. Пять раз.

Сегодня я отключила мобильный, должна же я иногда спать.

Прихожу в офис к двеннадцати, мне говорят, звонил Саша, перезвони ему срочно, ему уже нехорошо. Захожу в отдел кадров, там говорят — звонил твой двоюродный брат Саша, спрашивал домашний адрес. Говорит, приехал из Норильска в гости, а ты его не встретила, хотя обещала. Стоит на Казанском вокзале, плачет у таксофона. Я говорю, извините, мой двоюродный брат идиот. На Казанский не приходят поезда из Норильска, думать надо, что именно врешь. Иду на кухню налить себе кофе, руководитель говорит, мол, мне звонил Саша, спрашивал не случилось ли с тобой чего. Я говорю, а ты? Она говорит: «Ну я сказала, что ты планировала прыгнуть с парашютом, но я не помню, прыгнула уже или нет».

Открываю почту, там пять писем. В первом он интересуется, во втором беспокоится, в третьем гневается, в четвертом возмущается. Последнее такое: «Светлана, я прошу прощение за настойчивость. В своем стремлении продвигать наше общее дело, я возможно перешел черту. Обещаю, что впредь буду вести себя сдержаннее. Прошу в последний раз.
Пожалуйста, проконтролируйте оплату счета.
Это очень важно для меня. Добейтесь того, чтобы счет оплатили сегодня. Я ВЕРЮ В ВАС! Я ВЕРЮ!».

Если ему сегодня же не оплатят счет, клянусь, я натравлю его на бухгалтера.
(Автор неизвестен)

Последствия любого корпоратива заранее известны любому эйчару, который проработал в большой корпорации более 3 лет:

1. Если это обычная пьянка в ресторане или офисе, ждите конфликтов по пьяни между руководителями и романов по пьяни. Как следствие - по трезвому конфликты продолжаются, обиды остаются.
А романы приводят либо к истерикам и увольнениям (ах, оказывается это не любовь была, а трах по пьяни, а я думала, а ты подлец), либо к семейным драмам и даже разводам, от которых порой компании колбасит так, что лучше б просто уволились

2. Если это дурацкие тренинги и игры (начиная от театральных сценок и заканчивая веревочными тренингами), то закладывается очень сильный долгосрочный конфликт. мы разных по темпераменту и типу людей принуждаем к обязательной семейственности - пой с ним песенку в костюме баклажана или падай к нему на руки спиной. А потом, возвращаясь на работу, вдруг понимаем, что "драть" по бизнесу мы их будем не семейственно, а вполне себе по-рабочему. И прибыль делить будем не семейственно, а вполне себе между собой в соответствии с правами акционеров. постепенно до людей это доходит, и обида, накапливаемая годами, однажды взрывается чередой уходов.

3. Если это выезды на природу, то тут вообще беда. аквапарки, бассейны, горные лыжи вдруг обнажают, что мы не одинаковы. Что 40-летняя бухгалтер с закономерным целлюлитом и растяжками после родов совершенно не жаждет скакать в купальнике перед 20-летними менеджерами по продажам, а 50-летний начальник АХО 56 размера просто может умереть в этом вашем Снежкоме от перегрузов, не желая показаться старым увольнем и 10 раз карабкаясь на горный спуск
В результате обиды, травмы и общее неудобство

Я уже не говорю, что количество беременностей после корпоративов растет неимоверно.
Нет, все мы люди. и все как бы за детей, и признаваться, что работодатель не любит, когда его сотрудницы уходят в декретный отпуск не хорошо, НО НЕ ЛЮБЯТ.
Это ж искать на замену, учить, передавать контакты. Это обменительно.
И, спрашивается, зачем я все эти конфликты, беременности, уходы, травмы, болезни буду оплачивать за свой счет?
Вы говорите, что на корпоративе сплачиваются люди?
Да ладно. Вы правда считаете, что пьяным хором в караоке или принуждением прыгнуть с веревкой в руки коллег вы можете заставить кого-то полюбить и в кого-то поверить?
Ну право слово....
Еще более нелепо за корпоратив выдавать любую учебу. Типа днем нас учат продажам, а потом мы бухаем - типичный пример выездного корпоратива. Во-первых, а фиг ли вы учите людей рабочим процессам в их личное время, причем не спрося желания? И выдаете это за праздник. А во-вторых, вы правда верите, что учебе ПЕРЕД огромной пьянкой хоть сколько-то эффективна?

Какой корпоратив эффективен для работодателя?
Люди должны запомнить, что мы им дарим праздник, думаем и заботимся.
Идеальный вариант - премия к празднику, небольшой накрытый стол на работу без спиртного и каждому милый индивидуальный подарок (сертификат, билет на концерт, куда можно скооперироваться в с коллегами). причем, билеты идеально выдавать так, чтобы люди могли выбирать по вкусу плюс скооперироваться с коллегами - на что вместе всем пойти
Все.

Остальное - это насильственное принуждение к семье.
С адскими последствиями для работодателя.
И за его счет.
Извините.

Алёна Владимирская.

FOR THOSE WHO SURVIVED!

С наступившим! / Happy New Era!

photo: Victoria Ivanova

​​Неизвестный человек, который изменил мир - Малькольм Маклин, дальнобойщик. Ему трудно было выговаривать своё имя и он потом сменил его на Малком.

В 30-е годы Маклин создал небольшую автотранспортную компанию и сам работал на одном из грузовиков. Половину времени ему приходилось проводить в портах, ожидая разгрузки или погрузки судов. Это было дело медленное. Сидеть без дела Маклину было скучно и он стал думать, как можно ускорить процесс. Его бизнес разрастался и появились какие-то деньги на эксперименты.

Первая идея - перевозить на корабле весь автомобиль с грузом. Это себя не оправдало - слишком много лишнего веса. А у Маклина уже появились трейлеры с полуприцепом - то, что сейчас называют "фура". И вот он додумался до очевидной задним умом (как всегда) мысли - снимать с автомобиля только кузов и ставить его на шасси в пункте выгрузки.

Предвестники у такого решения были. Крупный багаж пассажиров предвоенных поездов Лондон-Париж грузили на машины, которые въезжали на паром Дувр-Кале и потом своим ходом добирались до конечного пункта. А военные, которым во время войны приходилось перевозить морем миллионы тонн грузов, быстро поняли преимущества стандартного размера ящиков.

Но идея Маклина была гораздо масштабнее. Вдобавок ему повезло. Он познакомился с молодым инженером из компании, производившей фуры - Кейтом Тантлингером. Тантлингер умел не только считать, но и думать. Он сразу предложил массу технических решений - от конструкции запоров на контейнерах и составления их "дверь в дверь", чтобы никто не мог влезть, до угловых фиттингов, позволявших легко скреплять контейнеры в штабелях.

В начале 50-х Маклин взял кредит в банке под залог своей компании, купил два освободившихся после войны танкера и переделал их в контейнеровозы. 26 апреля 1956 года в присутствии чуть ли не сотни заинтересованных участников транспортного бизнеса первое контейнерное судно было погружено и отправилось в путь из техасского Хьюстона в Ньюарк в Нью-Джерси.

Судовладельцы были в восторге: стоимость погрузки сократилась в 35 раз, а главное - сократилось её время. Судно приносит прибыль только когда оно в море, а стояние в порту - это убытки.
Но ничто новое не проходит без сопротивления.


Присутствовавший на погрузке руководитель профсоюза докеров на вопрос журналиста о его мнении выразился по-рабочему прямо: "Утопил бы сукина сына!". В индустриальной Америке грузчики и докеры были массовой профессией, а их профсоюзы - заметной политической силой. Маклину и Тантлингеру пришлось вести настоящую войну с различными ограничениями, которые пытались наложить на них портовые профсоюзы.
Но прогресс не остановишь. Контейнеры были выгодны не только транспортникам и судовладельцам, но и всем, кто производил экспортные товары, и всем, кто покупал импортные товары - в мировом масштабе. Цены на перевозку падали, рынки сбыта расширялись. Все стали переходить на контейнеры. С середины 50-х годов объёмы перевозок в мире стали расти сначала в полтора раза, а потом и в десятки раз в год.

Маклин был уже не молод. В 1970 г. он продал свою компанию и отошёл от дел. А Тантлингер выкупил у него долю в патентах и продолжал развивать конструкцию контейнеров. Он стал ведущей фигурой при создании действующего теперь международного стандарта на контейнеры. И теперь ДФЭ (двадцатифутовый эквивалент - размер стандартного контейнера) является единицей измерения многих показателей развития не только отдельных компаний и отраслей, но и национальных и региональных экономик.

​​Мой маркетинговый папа говорил: "Нет времени убеждать - делай разницу между воспринимаемым и ожидаемым. Разность между ожидаемым и полученным - всегда на совести клиента".⠀
⠀
Будь моя воля, возвёл бы этот постулат в фундамент всякой коммуникации, и вот почему.

1. Чем выше ожидания ваших клиентов и ниже воспринимаемая ими ценность вашего продукта, тем меньше их удовлетворённость.⠀

2. Чем меньше ожидания при том же уровне воспринимаемой ценности, тем выше уровень их удовлетворённости.⠀

3. Чтобы повысить удовлетворённость клиента, взращивайте воспринимаемую ценность и управляйте его ожиданием.⠀

4. Завышенные ожидания - одна из причин негативных отзывов и отсутствия рекомендаций.⠀

5. Любые доказательства качества услуг - отзывы, гарантии, страховки и т.п. - работают тем хуже, чем ниже уровень восприятия и выше ожидания клиентов.⠀
⠀
Вдумайтесь!