Startup founders - there are many different flavors of the SAFE. Here's which kinds are most popular in 2024.

Data: 8,762 SAFEs signed in 2024 by companies using Carta cap table.

𝗣𝗿𝗲 𝗼𝗿 𝗣𝗼𝘀𝘁 𝗠𝗼𝗻𝗲𝘆?

• Post-money SAFEs now make up 85% of all signed SAFEs
• Pre-money used to be more of a player, but the market shifted to post-money when YC switched their default templates.
• We at Carta offer both 🙏

𝗧𝗲𝗿𝗺𝘀

Do these SAFEs have valuation caps or discounts or some combination of the two?

• Valuation cap only is the most popular type of SAFE (61% of all SAFEs)
• Val cap and discount makes up another 30%
• A few discount-only SAFEs (8%)
• Vanishingly few SAFEs that are un-discounted AND uncapped

𝗧𝗿𝗲𝗻𝗱𝘀

• Year by year, discounts have become less common on SAFEs. This is a bit surprising, as I'd expect in funding downturns investors would want both terms in their SAFEs but the market is clearly moving more towards no discount. When a discount is present, it is usually 20% (which isn't much, all things considered).
  
• Valuation caps rise as the amount of cash raised rises. Right around $10M cap for $1M raised at the moment.
  
• A significant portion of SAFEs signed by funds (as opposed to those signed by individual angels) also come with a side letter. The most common terms in those side letters are MFN, pro-rata, and information rights.

Fundraise SAFE-ly out there!

If you want to get started fundraising on SAFEs, you can do so for free using Carta Launch - our free cap table service available to all founders who have raised less than $1 million. Create your SAFE in a few clicks and watch the capital flow directly on to your cap table here: https://lnkd.in/gxpx5DBK

<왜 마이클 모리츠는 27살 이상 창업자에 투자를 안한다고 그랬을까?>

2년 전, 31살에 재창업을 고민할 때, 창업 초기부터 정신적으로나 금전적으로 도움을 주셨던 다음 이재웅 창업자의 조언을 구한 적이 있다. 그 때 말씀주셨던 말은 창업은 엄청난 에너지가 필요한 것이라서 30대가 아마 마지막일 것이라고 말씀해주셨던 것이 기억난다. 특히 정말 드라마틱한 결과를 내고 싶다면. 그래서 만약 아직 창업의 마음에 있다면, 시간이 최대한 남았을 때, 최대한 일찍 하는게 맞다고. 30대의 시간은 계속 가니.

재창업을 해보니, 정말 운동 선수나 연예인처럼 zero to one을 일궈내는 창업자의 영역은 20대나 30대가 맞는 것 같다. 그리고 boring한 그냥 optimization나 copy pasta business가 아니라 정말 큰 혁신을 하는 사업을 할려면 더욱 그렇다. 일례로 미국에서 $1T+ market cap은 Nvidia, Microsoft, Apple, Alphabet, Amazon, Meta이다. Microsoft, Apple, Meta는 20대 초반에 창업, 알파벳은 20대 중반, Amzon과 Nvidia도 딱 나이 서른에 했다. 극단적인 결과는 오히려 20대 초반의 창업자가 더 흔하다. 한국의 현대, 삼성, 네이버, 넥슨, 엔씨소프트, 다음 등도 다 마찬가지로 아마 서른 넘어 창업한 경우는 없을 것이다.

이때문에 재창업을 하면서 20대 초반 co-founder와 동료 팀원들이 있는게 너무 감사하고, 20대 초중반에 바로 직전 사업 창업을 한 사람으로써 그 시기에만 나올 수 있는 엄청난 혁신의 동력에 대해 한 번 타자의 시선으로 볼 수 있게 됐다.

공동창업자 Jason Zhao, 회사의 핵심 팀원들 Jongwon Park, Jacob Tucker, Zach Friedman 등은 다 20대 초반에 회사 초반에 조인해, 아직도 20대 초반이다. 낭만이 살아 있고, 순수한 열정을 가지고 있고, 무한 체력을 가지고 있으며, 누구보다 빠르게 습득하고, 전혀 선입견이 없이 유연하게 문제들을 바라보면서, 바로 창조 해낼 수 있는 능력을 가지고 있다. 특히 22살에 같이 시작했고, 이제 24살인 공동창업자의 미친 성장 속도를 보면, 진정한 혁신은 20대 초반에 있는게 맞다는 생각이 다시금 든다.

이 친구들이 회사를 하드캐리하고 있고, 앞으로도 계속 20대 초중반이 최전방 공격수를 할 수 있는 조직 구조를 만들고 싶다.

몇년 전 열렸던 Vanity Fair의 Summit에서 가장 전설적인 투자자 Michael Mortiz에게 저널리스트Andrew Sorkin이 왜 27살 이상의 창업자에게는 투자를 안하겠다고 공언했냐고 다그쳤던 에피소드가 생각난다. Michael Moritz는 왠만하면 20대 초반에게만 베팅하고 싶었다고 사석에서 말하고 다닌다고 한다. 크게 공감이 간다.

어린 동료들에게 크게 자극을 받으며, 영감도 얻고, 긴장도 하고 있다.

승윤님

1) 유럽 창업자의 마인드셋은 첫 날부터 국가 경계를 넘어서곤 한다.

인덱스는 유럽 창업자들의 특성으로 아래와 같이 언급하고 있습니다.

Europeans, with smaller domestic markets, also tend to think internationally from day one, which is much less common in the US.

2) 유럽이기에 명백하게 잘하는 분야가 있다.

인덱스는 또한 유럽에서의 창업이 글로벌 경쟁력을 가질 수 있는 분야적 특성을 아래와 같이 이야기합니다.

"And certain sectors, including finance, luxury, travel, and gaming, have a rich heritage in Europe, offering domain expertise and partners that can actually give Europe a competitive edge versus the US"

이제 한국인도 글로벌 마인드셋

[내수 절벽을 맞닥뜨린 한국 VC, 해외로의 돌파구가 있을까 by 김성]

2024년 한국 VC 씬에서 가장 많이 들리기 시작한 키워드는 '글로벌'입니다. 장기화되는 금융 시장의 침체와 더불어 합계 출산율 0.68명으로 상징되는 내수 시장에 대한 부정적인 전망은 국내 투자자들이 자연스럽게 해외로 눈을 돌리게 만들고 있습니다.

하지만 VC업은 '로컬 비즈니스'라는 본연의 특성을 갖고 있기에, 국경을 넘나드는 것이 절대 만만한 일은 아니죠. 글로벌과 로컬 사이 트랩에 갇힌 한국 VC에게는 어떤 돌파구가 있을까요?

유럽 출신의 VC로서 글로벌 성공을 일구어 낸 Index Ventures의 경로를 따라가보며 힌트를 찾아보았습니다. 위기를 발판 삼아 한국판 Index Ventures도 등장할 수 있을까요?

https://www.romanceip.xyz/vc_korea_to_global/

승부는 커브 길에서 난다. 직선주로에서는 앞선 차량이 심각한 기계 결함 등으로 중도 포기하지 않고서야 순위가 바뀌지 않는다. 커브 길 주행의 정석은 안쪽을 달리는 것이다. 따라서 앞선 드라이버는 보통 최단 거리인 안쪽을 달리며 주행거리를 줄인다. 하지만 방향 전환을 빠르게 해야 하는 까닭에 속력도 크게 떨어진다. 뒤따르는 드라이버의 유일한 추월 차선은 커브 길의 바깥쪽이다. 안쪽보다 더 긴 거리를 달리지만 속력을 덜 줄일 수 있어, 이어지는 직선 구간에서 치고 나갈 기회를 얻을 수 있다.

인터넷 보급기, 스마트폰 보급기가 기업에 바로 그런 커브 길이었다. 커브가 나올 때마다 구글과 메타, 네이버와 쿠팡 같은 기업들이 자리 잡았다. 기업가치가 수십조원에서 수백조원으로 성장한 이들은 모두 커브 길에서 승부를 건, 패기 넘치던 벤처기업이었다. 물론 같은 방향으로 승부를 건 경쟁자도 수없이 많았고, 그 안에서의 자리다툼 또한 만만치 않았을 테다. 하지만 출발 타이밍과 크고 작은 커브 길에 대응하는 방식의 차이에 따라 적잖이 걸러졌을 것이다.

코로나19 팬데믹 종식 이후의 2년간도 또 다른 커브 길이 아니었을까. 각국 정부는 코로나 기간 늘어난 유동성에서 촉발된 인플레이션에 대응하기 위해 2022년 여름부터 긴축 모드로 전환했다. 넘쳤던 유동성이 증발하며, 호황이던 증시와 모험자본 시장이 큰 타격을 받았다. 많은 기업이 사업계획을 보수적으로 재편하는 정석을 택했다. 채용 중단, 더 나아가 구조조정에 나서는 회사도 많았다.

모두가 위기라고 말할 때야말로 역설적으로 고객에게 더 가까이 다가갈 수 있다. 현장의 경쟁이 줄어들기 때문이다. 반대로 모든 사람이 기회라고 쫓아가는 곳에는 내가 설 자리가 마땅치 않다. 위험과 기회가 공존하는 바로 그곳이 승부처다. 지금 당신은 커브 길의 어디에 서 있는가?

https://www-hankyung-com.cdn.ampproject.org/c/s/www.hankyung.com/amp/2024073126971

[일본 시장 진출을 성공시키기 위해 알아야 할 중요한 포인트]

일본의 대표적인 B2B 스타트업 Raksul 대표 마츠모토상의 글입니다.

일본 시장 진출에 관심있는 분들, 특히 일본 대기업과 일을 하시려는 분들은
꼭 읽어보시면 큰 도움이 되실것 같습니다.

1. 일본 시장 상황
- 전세계 스타트업 커뮤니티 사람들에게 일본은 매우 매력적인 시장
- 일본의 GDP는 세계 4위, 디지털 투자액 엄청나게 성장중
- “일본 회사는 의사결정이 늦고 좀처럼 소프트웨어 시스템이 들어가지 않는다”라는 이미지이지만, 인구 감소로 인한 노동력 부족으로 디지털 투자를 늘려야 되는 상황
- 물론 미국에 비하면 늦지만 일본에서 소프트웨어 도입은 매우 빠르게 진행되고 있음
- 그러나 일본 시장 진출은, 미국과 같은 어프로치로는 잘 되지 않음. 임직원의 사고 방식 일의 프로토콜, 고객의 성질, 경쟁 환경 등 전제조건이 크게 다름

2. 미국과 일본 “일하는 방법”은 어떻게 다른가?
- 미국은 기본적으로 Job형
- 세일즈에도 SDR이나 BDR, 필드 세일즈, 세일즈 엔지니어링 등 종류가 다양함
- 미국에서는 이러한 다른 경력을 가진 사람들이 모여 각각 일을 분담
- 기본적으로, 서로의 일에 대해 간섭하지도 않음
- 그러나 일본 기업의 일 방식은 그것과 비교하면 매우 특수
- 일본에는 “종합직”이라고 하는 것이 있음, 종합직의 인재는, 혼자서 복수의 Job 롤을 로테이션 (예를 들면 어느 때는 비즈니스 개발을 하고, 어느 때는 마케팅)
- 이것이 일본 사회에 뿌리를 둔 매우 일반적인 작업 시스템
- 조직에 있는 전원이 전체 직책에 대해 알수 있고, 각각의 역할의 경계도 매우 애매
- 일본 기업에서는 개인의 전문성보다 팀의 합의를 취하는 것이 중시되기 쉬움
- 이 점이 일본 기업의 독자성을 만들고 있다고 할 수 있음

3. 미국은 “Top-Down”, 일본은 “Bottom-up”
- 미국의 경우 조직 내에서의 역할이 명확하며, Top이 방향성을 결정해, 그것을 바탕으로 각 프로페셔널이 실행해 가는 형식
- 그러나 일본 회사의 경우는 그렇지 않음. 조직의 역할이 모호하기 때문에 보고서 라인이 명확하지 않음
- 부서, 팀 단위로 컨센서스를 취하면서 의사결정을 하는 것임
- 그 때문에 일본 기업에 있어서는, 리포트 라인의 화살표는 “아래로부터 위”가 되기 쉬움
- 전략을 결정하는 것은 Top이 아니라, 보다 Bottom, 현장에 가까운 사람들
- 1명의 강한 리더십에 의해 움직이는 것보다는, 조직 관계자의 컨센서스에 의해 움직임
- 조직 전체에서의 동의, 납득이 양성되지 않으면, 좀처럼 조직이 움직이지 않고, 퍼포먼스가 오르지 않음
- 그러나, 일단 방향성이 정해졌을 때에는, 현장이 엄청 정밀도가 높은 제품을 만들 수 있기 때문에, 이는 1장 1단

4. 미국과 일본의 '시장'은 어떻게 다른가?
- 미국의 고객은 하나의 기능을 깊히, 뾰족한 제품을 선호하는 경향
- 반면 일본 고객은 올인원으로 모든 기능이 하나에 들어있는 것을 선호
- 일본 고객은 미국에 비해 '깊이'보다 '넓이'를 요구
- 여기에는 두 가지 배경; 하나는 경쟁 환경의 차이, 다른 하나는 위에서 설명한 작동 방식의 차이로 인해 발생
- 우선 경쟁 환경은 미국 시장에는 전세계에서 플레이어가 모여 오기 때문에 경쟁 환경이 매우 치열
- 그 결과, 각 회사가 특정 기능에 "레이저 포커스"를 할 필요가 있음
- 한편 일본 시장은 그렇지 않음, 경쟁은 국내 기업뿐인 경우가 많음
- 따라서 "A to Z에서 모든 기능이 올인원으로 들어간 서비스를 사용하고 싶다"는 고객의 주문이 많아짐
- 또 하나는, ”프로페셔널리티”의 문제
- 일본 기업에서는 작업 로테이션이 자주 수행됨. 즉 일본에는 큰 권한을 가지면서도 전문성이 거기까지 높지 않은 고객이 많음
- 그 결과 일본 회사는 벤더나 SI 기업에 강하게 의존하고 있거나 자사 마케팅팀보다 외부 마케팅 에이전시에 의존하기 쉬움
- 덴츠나 하쿠호도 같은 에이전시가 매우 강한 힘을 가지고 있는 것이나, NEC나 후지쯔와 같은 시스템 회사에 대부분의 기능을 아웃소싱하는 기업이 많은 것은 그 때문

5. 미국과 일본 조직의 특징
- 미국형의 조직은, “레고 블록”과 같음
- 멤버들이 각각의 프로페셔널리티를 가져다가 이들을 조합하여 하나의 회사를 만들어 나감
- 조직이 파트로 나뉘어져 분리나 재구성이 쉬움
- 반면 일본의 경우는 그렇지 않고, 컨센서스형으로, 1명이 담당하는 역할의 범위가 매우 넓음
- 부품별로 나눌 수 없음. 이른바 “점토”와 같음
- 레고 블록은 확장성을 갖기 시움. 파트를 조합해 나가면 초거대한 레고 블록을 만드는 것도 가능함
- 반대로 「점토」의 경우는, 작은 조형물을 빠르고, 깨끗하게 만들어내는 것에 적합
- 이러한 이유로 비즈니스 확대에는 미국형 조직이 적합하고, 하나의 제품을 자사 내에서 딱딱함과 정밀도를 높이는 데는 일본형 조직이 적합
- 일본적인 일 방식이 매우 맞는 것은 차를 만들거나 워크맨을 만들거나 하는 제조업

https://www.facebook.com/share/cj11cGpEL4DoCyiY/?mibextid=WC7FNe

가장 큰 특징은 '확률형 아이템'이 '확률형 캐릭터'로 변경되었다는 점입니다. 단어에서 볼 수 있듯 원신 역시 기존 RPG게임과 동일하게 확률형 비즈니스 모델을 갖고 있습니다. 하지만 캐릭터라는 새로운 방식으로 접근했죠. 게임 내에서 서사를 부여하는 대상이 세계관에서 캐릭터로 확장되었고, 고객들은 매력적인 캐릭터를 갖기 위해 과금합니다. 미호요는 같은 방식으로 '붕괴:스타레일' 에서도 큰 성공을 거뒀습니다.

확률형 아이템과 확률형 캐릭터, 언뜻 보면 비슷해 보이지만, 여기에는 큰 차이가 있습니다. 캐릭터에 대한 유저의 몰입감은 아이템보다 강력합니다. 매력적인 캐릭터를 만드는 일 역시 난도가 높습니다. 설득력 있는 '스토리 텔링'을 제공해야 하기 때문이죠

…

원신의 핵심 캐릭터 중 하나인 '라이덴 쇼군'은 출시 이후 몇 주만에 수백억 원의 매출을 기록하며 원신이 빠르게 성장하는데 가장 큰 역할을 했다고 알려져 있습니다. 매력적인 캐릭터들이 게임의 전체 성장을 이끈 셈이죠(라이덴 쇼군은 글로벌 AI 채팅 서비스인 character.ai에서 가장 인기가 많은 캐릭터이기도 합니다). 여기에 미호요는 캐릭터의 3D 모델링 파일을 배포해 팬들의 2차 창작을 유도하기도 했습니다. 손이 많이 가는 애니메이션 작업이지만 팬들이 만든 팬메이드 영상은 캐릭터들의 노출빈도를 올리고, 이를 통해 유입된 유저들이 다시 게임으로 전환되는 순환구조를 만들기도 했죠.

국내에서는 시프트업의 '승리의 여신 : 니케'나 '블루아카이브'와 같은 게임들이 비슷한 로직으로 성공사례를 만들었습니다. 강력하고 희귀한 아이템이 아닌 매력적인 캐릭터와 스토리를 중심으로 게임을 즐길 수 있도록 만들고, 그런 캐릭터들을 판매해 수입을 창출했죠. 이러한 게임들은 종종 '서브컬처'라는 하나의 카테고리로 묶이는데, 이는 현재 서브컬처 캐릭터들이 시장의 주류를 이루고 있으며 동시에 상업성도 가장 뛰어나기 때문입니다. 하지만 이것이 서브컬처의 성공인가? 캐릭터와 서사의 성공인가? 하면 둘 다 맞는 말이지만, 후자의 개념을 함께 갖고 있어야 현재의 트렌드를 좀 더 명확하게 파악할 수 있는 셈입니다.

https://brunch.co.kr/@tommyhslee/123

티몬과 위메프 사태를 특정인의 도덕적 잘못 또는, 마치 에스크로 제도의 부재 탓으로 돌리려는 분위기가 강한 것 같다. 그런데 이 사태의 근원은 오히려 지극히 평범한, 흔히 관찰 가능한 경영의 실패 사례에 있다고 생각한다. 중장기적이고 펀다멘털한 소비자 가치의 제공 보다는, 근시안적인 외형 지표만 찍고 보려는 유혹을 못 이긴 꽤나 흔한 사례 말이다. 따라서 아무리 규제를 겹겹이 쌓는다고 한들, 다리 또는 건물은 다른 곳에서 또다시 무너지기 마련 아닐까.

모든 기업은 cash conversion cycle을 관리하며, 때로는 그것을 성장에 활용한다는 것 정도는 재무 교육을 받아보거나 초급 경영자라면 잘 알 것이다.
매출채권이 회수되는 주기 보다 가급적 재고 구매와 매입채무 상환 주기가 긴 경우 (다수의 업종의 기업이 그렇듯), 특히 매출이 성장하는 기간에는 기업은 마치 "무이자 유동성"의 덕을 본다. "Float"이라고도 부르는 이 현상을, 잘 기획하고, 공격적으로 활용하면서, 안정적인 유동성 관리를 한다면, 경영자와 사업가에게 성장의 중요한 도구가 될 수 있다. 소비자 유통업계에서 특히 이것을 효과적으로 활용하는 기업들이 대다수다.

그 중에서 아마존과 쿠팡의 경우, 선유입되는 자금을 후불하기 전까지의 "낙전" 이익을 중장기적인 소비자 가치의 증진을 위해 재투자하는 비중이 가장 높은 대표적인 기업들이다. "당기의 변동 수입"을 "미래를 위한 고정비" 등에 재투자함으로써 (물류 망 확장 및 고도화, 보다 전략적인 머천다이징 등) 소비자 편의와 후생을 증진시키는 게 그들의 전략이자 비즈니스 모델이다. (참고로 네이버는 3p 사업자로서 이러한 플레이는 안 하고 있다.)
결국에는 소비자가 더 좋은 물건을 더 싸고 더 편하게 제공 받을 수 있는 사업 구조에다가, float의 도움으로 차입 이자 비용을 절약 가능한 재무 구조까지 만들어내는 셈이다. 이마트와 같은 오프라인 유통사들 뿐 아니라 대부분의 제조업도 마찬가지의 방법론을 (정도의 차이기 있겠지만) 기본적으로 구사한다. 물론, 철저한 사업 계획과 세심한 유동성 관리가 선행되어야 한다.

소매유통업계에서의 가장 끝판왕은 코스트코다. 아예 기초에 멤버십 가입비를 회원으로부터 받은 다음, 그 재원을 1년내내 구조적인 마진율 개선을 위한 고정비(시설 확충 등)와 전략적 상품 개발 및 조달에 투자할 수가 있다. 심지어 코스토코의 이 float는 매년 가입자들의 멤버십 재가입으로 자동 연장된다.
이런 고단한 노력의 결과, 코스트코는 불과 11-13프로의 gross margin율만(!) 남기면서도 소비자에게는 경쟁력 있는 상품을 경쟁력 있는 가격에 수십년째 지속적으로 제공하고 있다. 위너는 결국 소비자와, 안정적인 물량을 볼륨 납품할 수 있는 코스트코의 납품사들이다.

어느 업종이나 판촉 행위는 필요하다. 내 프라이싱 포인트가 시장의 균형에 어긋날 경우 나는 어쩔 수 없이 손실을 보면서 그것을 맞춰야 할 수도 있고 (악성 재고를 방지하기 위해), 새로운 유저를 확보하고 그들의 활동성을 증가시키기 위한 섬세하고 전략적인 프로모션의 집행은 분명 중요한 도구다.

그런데 티몬과 위메프의 경우, 마켓플레이스 사업자로서 남기는 "당기의 수수료 수입"을, 보다 더 큰 규모의 할인 혜택 등 "당기의 변동비"에 본인들의 미래를 위한 성장 재원을 전부 소진시켰을 정도로, 펀다멘털한 중장기적인 소비자 가치의 증진은 등한시했던 경영상의 이유는 무엇이었을까.

물론, 이러한 근시안적인 그리고 단기적인 행위를 부추긴 것에는 자본시장의 잘못도 크다. 플랫폼이 제공하는 근본적인 가치가 무엇인지, 과연 지속 가능한 비즈니스와 재무 구조인지를 따지기 보다는. 단기적인 MAU와 GMV와 같은 vanity metrics의 "내실" 보다는 "표상"만 쫓았던, 마이너스 금리 시절의 과잉 유동성이 한 때 정신을 못 차렸던 때가 있었다.
그런데 그러했던 극단의 거품의 기간은 (98-00년, 20-21년) 비교적 짧았는데도 불구하고, 그 짧았던 버블의 기간들이 마치 산업사를 지배해왔다고 우리는 착각하고 싶은 경향도 클 것이고. 중장기적이고 펀다멘털한 소비자 가치를 창출하기란 원래 그만큼 어렵고 고단한 일인 반면, 단기적인 수요를 유인할 "사탕"의 지급은 경영자의 고민이 필요 없을 정도로 달콤하고 쉽기 때문 아닐까.

어느날 파티가 끝나버리거나...경쟁사 대비 기초 경쟁력의 간극이 돌이킬 수 없을 정도로 이미 벌어졌다고 깨닫기 전까지 말이다.

https://www.linkedin.com/posts/namsun-kim-8a3a882_%ED%8B%B0%EB%AA%AC%EA%B3%BC-%EC%9C%84%EB%A9%94%ED%94%84-%EC%82%AC%ED%83%9C%EB%A5%BC-%ED%8A%B9%EC%A0%95%EC%9D%B8%EC%9D%98-%EB%8F%84%EB%8D%95%EC%A0%81-%EC%9E%98%EB%AA%BB-%EB%98%90%EB%8A%94-%EB%A7%88%EC%B9%98-%EC%97%90%EC%8A%A4%ED%81%AC%EB%A1%9C-%EC%A0%9C%EB%8F%84%EC%9D%98-%EB%B6%80%EC%9E%AC-activity-7225779078438510593-vRBf?utm_source=share&utm_medium=member_ios

Japan's affordable gyms plan to expand into China and Taiwan

Rizap Group, a Japanese fitness club operator, is expanding its "convenience gym" business to China, Hong Kong and Taiwan, and offers additional services, including nail printing, laundry and even karaoke.

Read more here

일본의 Choco ZAP(헬스 프랜차이즈)가 홍콩, 타이완, 중국 본토에 진출할 예정

1. 싸다: 일본 3278엔 (3만원) vs 일반 짐(¥6,000 to ¥10,000)
- Staff를 최소화하고 불필요한 장비를 뺌.(입출입 자동화, PT대신 Workout guide?, 마사지의자, Free Nail Art Printing, 셀프 화이트닝, 책상 자전거, 셀프 제모, MRI?!)
- 1년만에 1300여개 매장 확장하면서 비용에 대한 규모의 경제를 만듦.
2. 가깝다: 주요 거점지 주변 5-10분 (주요 거점과 가깝지만 싼 곳: 지하)
3. 24시간
4. 헬스복 지급?!
5. 가라오케, 빨레, 필라테스, 의료 테스트 등을 지원

- 지난 1년간 1300여개 호점 확장. 800,000 members (월 262,240,000엔, 30억)

https://chocozap.jp/service

LA에도 오픈함 (https://www.chocozap.us/lp-1b)

모그룹: RIZAP Group이 670억을 대출해준 것을 초기 자금으로 확장.

RIZAP Group은 연 1.6조 매출을 만드는 주방 가전/인테리어 용품 Bruno를 가지고 있음.

한국에 비슷한 플레이를 하고 있는 곳들도 한국의 빡센 Operation을 해외로 이식할 수 있을까?

비슷한 관점에서 티오더의 미국 진출은 어떻게 될까?
https://zdnet.co.kr/view/?no=20240426112346

10 ideas from Charlie Munger

[ Palantir, 컨센서스를 상회하는 실적과 가이던스로 상향으로 장후 시장에서 13% 넘게 상승 ]

- 매출 : 6.78 억 달러 (컨센서스 6.53억 달러 상회)
- 정부매출 : 3.71억 달러 (컨센서스 3.48억 달러 상회)
- 상업매출 : 3.07억 달러 (컨센서스 3.06억 달러 부합)
- 영업이익 : 2.54억 달러 (컨센서스 2.13억 달러 상회)
- 영업이익률 : 37.4% (컨센서스 32.7% 상회)

다음 분기 가이던스
- 매출 : 6.99억 달러 (컨센서스 6.81억 달러 상회)
- 영업이익 : 2.35억 달러 (컨센서스 2.16억 달러 상회)

올해 가이던스
- 매출 : 27.46억 달러 (컨센서스 27.02억 달러 상회)
- 영업이익 : 9.70억 달러 (컨센서스 8.82억 달러 상회)

CEO 주요 코멘트

- 이번 호실적의 동력은 AI 시스템에 대한 고객의 끊임없는 수요 덕분
- 이번 분기 미국 상업 시장은 특히 YoY 55% 성장
> 이는 인공지능 기능을 유용하게 활용할 수 있는 엔터프라이즈 플랫폼에 대한 수요가 동사 솔루션 수요로 이어졌기 때문
- 정부 향 시장에서도 이러한 AI 잠재력을 활용하기 위해 동사 플랫폼에 대한 수요가 증가하고 있음

소결론

- AI 학습 및 운용을 위한 빅데이터 플랫폼의 경우

하드웨어 만큼 폭발적인 수요는 아니더라도 확실히 견조한 수요를 나타내고 있음

페이팔이 잘 된 이유

경력자 채용이 어려워 순전히 가능성만 보고 주변의 스탠포드-일리노이 공대 친구들을 데려와 일할 수밖에 없었던 제약 조건, 조직의 레거시가 없었기 때문에 능력에 따른 승진과 해고가 빈번했던 경쟁적 환경, 그리고 모두가 20대에서 30대 초반이었던 나이에 회사 매각까지 완료하며 성공 경험과 부를 축적하여 또 다른 도전에 나설 수 있었던 기반

틸은 자신이 관여하는 조직에 유망한 인재들을 적극적으로 영입하고, 그들에게 도전적인 과제를 부여합니다.

이러한 과제를 성공적으로 완수한 인재들에게는 재정적 지원뿐만 아니라 직접적인 멘토링을 제공하여, 그들이 독립적으로 성장할 수 있도록 돕고 있습니다.

나는 사석에서 종종 피터 틸이 저평가 되어있는 것 같다는 이야기를 한다. 이 세상 그 누구보다 똑똑하다고 느껴지는 사람.

"오히려 현재 미국 정치 세계가 테크 억만장자들과 연결된 지형도를 파악하기 위해서 주목해야 하는 것은 바로 틸-유니버스 (Thiel Universe)입니다. 피터 틸이 지난 20년간 다양한 활동을 하며 키워낸 제자(Protégé)들을 통칭하는 틸-유니버스는 2016년 트럼프 당선 이후 미국의 정치, 외교, 행정은 물론 비즈니스 영역까지 활발하게 진출하며 하나의 끈끈한 결사체를 형성하고 있습니다. 그리고 틸-유니버스는 2024년 공화당의 부통령 후보까지 배출하며 최고 전성기를 구가하고 있습니다."

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