Если стратегия – это когда мы прописываем, как будем достигать цель «крупными мазками» (какой продукт мы берем и куда мы с ним идем, что продают менеджеры, откуда приходят лиды, как работает производство и т. д.), то тактика – выстраивание взаимодействия команды уже на пути движения к цели.
То есть мы определяем, кто за что отвечает, кто какие результаты приносит, как все друг с другом взаимодействуют, проводим оперативки, корректируем их.

В то время как стратегию абсолютно всегда пишет собственник, то тактическое управление командой может делать как он сам, если у него нет топ-менеджмента, так и топ-менеджмент.

Если проводить аналогию с военными действиями, топ-менеджеры - это офицеры. Как офицер работает над взаимодействием между дивизиями, ротами, взводами, небольшими отрядами и управляет ситуацией в реальном времени, производя некие тактические действия, так и топ-менеджер налаживает коммуникацию между отделами и каждым сотрудником, а также управляет ими здесь и сейчас. То есть быстро ориентируется по ситуации, не меняя стратегии компании.

Именно поэтому, в отличие от стратегии, которая является явлением неизменным, тактика – это то, что можно в любой момент скорректировать.


Потерпеть поражение еще до начала войны

Однажды ко мне обратилась компания, которая занималась продажей металлических труб. Ей необходимо было «срочно прописать скрипты».
Я услышал это и приступил к работе, даже не удосужившись спросить об имеющейся стратегии.

Почему я на нее «забил»? Все дело в том, что в то время я еще не занимался консалтингом в полной мере. Я был хорошим продажником, и делал только то, что умел: писал скрипты для компаний и обучал продавцов. Для меня в то время слово «стратегия», как и для многих из вас, было чем-то общим и искаженным.

В итоге… эта компания из Челябинска научила меня очень многому.

Да, я выполнил заказ: прописал скрипты. А сделав это, искренне радовался. Потому что скрипты неплохо себя показали в деле - сделок на большие чеки закрываться стало больше и выручка организации увеличилась на 20%. Но моя радость тут же угасла, когда я выяснил, что ребята не только не производят трубы сами, но и дают возможность купить этот товар напрямую с завода и дешевле. Они просто накидывают 20% сверху.

От моей победной эйфории не осталось и следа.
«Почему клиенты покупают у этой компании? Ведь можно приобрести тот же самый товар на 20% дешевле» - начал ломать я голову.

А все дело было в том, что завод сам себя не рекламировал. То есть, чтобы купить трубы от производителя, надо было найти этот завод, а это значит - приложить определенные усилия. И эта челябинская фирма свои продажи делала за счет «ленивых» клиентов, которые не особо горели желанием заниматься активными поисками «первоисточника».

В итоге, прописанные нами скрипты автоматически превратились в тактическое действие, которое в этой ситуации не решает поставленной цели, и кроме всего прочего, ни к чему хорошему привести компанию в ближайшем будущем не может.

И я объясню почему.
Представьте, что у завода, который производит трубы, меняется стратегия. И производитель решает сделать трафик – продавать трубы напрямую. Автоматически компания-посредник получает мощного конкурента в лице компании-производителя. И мы можем хоть вечность работать над скриптами, но будем зарабатывать все меньше и меньше. А все потому, что предложение: «МЫ ПРОИЗВОДИМ САМИ, ПОЭТОМУ У НАС ДЕШЕВЛЕ НА 20%!» от завода–производителя черта с два кто переплюнет.

Тактически мы можем делать какие-то действия, которые могут привести нас к тому, что мы чуть больше заработаем. Но в стратегии на ближайшие 3-5 лет, мы можем остаться без бизнеса. Вот чем плохо заниматься только тактикой и не заниматься стратегией.

Данной темы мы еще коснемся в этой главе.

Что поразительно, таких компаний очень много.

Потому что их владельцы не смотрят, куда идет рынок и за счет чего в ближайшие несколько лет их продукт сможет быть лидером на этом рынке.

Таким образом, они не создают новые продукты, не добавляют услуги в свой сервис, или попросту его игнорируют. И в какой-то момент, от них можно услышать: «Как же так произошло? Мы потеряли рынок, всех клиентов и теперь не можем зарабатывать».

Вместо того, чтобы переключиться и начать заниматься стратегией – заняться созданием нового продукта, своего производства, поиском новых дистрибьюторов, поставщиков и так далее – владельцы бизнеса, как феодалы в древнем Египте во время строительства пирамид, берут «кнут» и начинают «гонять» своих сотрудников: «Больше звони! «Лучше продавай!», «Качественней общайся по телефону!»

В конечном итоге собственники начинают раскачивать «бизнес-машину» до такой степени, что в какой-то момент возникает угроза взрыва. Эта атмосфера передается каждому сотруднику компании, и… пики эффективности на графике производительности труда сглаживаются, а продажи падают.

Как правило, после этого, собственники находят себе оправдания. Они говорят, что «хороший продавец может продать и плохой продукт», или, еще лучше, «хороший продукт может продать сам себя и продавцы не нужны». Они начинают искать проблему в людях. Ведь они же в прошлом неплохо зарабатывали. А это значит, что для них вчерашняя стратегия работает до сих пор.

Эта ситуация напоминает человека, который держит в руках кнопочный телефон, и жалуется, что его «гаджет 90-х» подвисает и толком не работает, в то время, как на дворе эра смартфонов, способных управлять спутниками.

И вот, после очередной серии «ударов кнута», в компании происходит взрыв. Возникают 2 сценария развития событий:
- либо сотрудник сидит на месте, его мотивация с каждым «ударом кнута» падает, и он начинает хуже работать
- либо сотрудника начинают «топить», чтобы удерживать старые показатели и тот просто начинает «перегреваться».

Итог этих 2-х сценариев один, и он не похож на хэппи-энд стандартного голливудского фильма. Опытный и когда-то эффективный сотрудник уходит из компании.
Единственный способ это изменить – работать над стратегией. То есть прописать, на чем компания будет зарабатывать, почему этот продукт будут покупать, где компания будет брать клиентов, за счет чего она будет занимать лидирующие позиции на рынке, какие уже есть ресурсы, а каких катастрофически не хватает, и так далее.

Ведь если нет стратегии, значит нет большой идеи, к которой стремится вся компания и бизнес рано или поздно обречен на провал. Кто-то обанкротится за год, а кто-то за 5 лет. Потому что у собственника нет понимания, как он будет захватывать рынок и занимать лидирующие позиции, а также за счет чего он будет конкурировать.

Будет ли тот самый дистрибьютор по перепродаже металлических труб зарабатывать через 5 лет? Вряд ли. А это значит, что стратегия говорит: «Вы в любой момент можете проср№%$ть свой бизнес».

Представьте, что мы проиграли войну еще до ее начала, проиграли ее в своей голове. Поэтому нет смысла идти на такую войну. Логичнее всего продумать, каким образом мы будем побеждать или спланировать свою победу до начала боевых действий.

Ведь это и есть суть предпринимателя: создавать будущее в своей голове и материализовывать его в настоящем. То есть придумывать идею и способы её реализации, а затем воплощать в жизнь за счет сотрудника, который живет настоящим и «заточен» на выполнение чужих идей.

Ошибки большинства собственников

Рано или поздно наступает такой момент, когда собственник устраивается в уютном кресле у себя в кабинете, делает обжигающий глоток ароматного кофе и склонившись над клавиатурой пытается «прописать стратегию компании».
В данный момент он зарабатывает полмиллиона рублей в месяц и у него есть для этого необходимые ресурсы. И вот у него следующая цель – «сделать миллион».

Сразу возникает вопрос: чего ему не хватает, чтобы допрыгнуть до планки с надписью «х2»? Допустим, он замечает слабое звено в ресурсах – его менеджеры плохо продают и их конверсия в продажу 10%. И вот он себе прописывает в стратегии – «менеджеры должны продавать с конверсией 20% и миллион, считай, в кармане».

«Все-таки я красавчик», - откидывается на спинку кресла собственник в своем кабинете и мечтательно всматривается в потолок.

Но вот проходит месяц, два…А миллиона, как не было, так и нет. Почему так происходит? Все очень просто. Потому что никто в его команде не знает, как продавать с конверсией 20%.

Этот ресурс в виде технологий продаж или технологии создания сильного предложения – тот самый фрагмент, которого недостает собственнику, чтобы пазл сложился. Чтобы этот ресурс появился у собственника, необходимо понять, как его найти – разобраться, как продавать с этой конверсией, как эту конверсию поднять и возможно ли это сделать в нынешних условиях работы компании.

А может быть вообще – есть другой способ увеличить прибыль.
Наконец-то открыть глаза собственнику и показать еще способы увеличения прибыли поможет очень востребованный сегодня инструмент стратегического планирования, который называется матрицей Ансоффа.

Согласно этой матрицы мы видим 4 стратегии увеличения оборотки.

Стратегия №1. Можно продать новый продукт новым клиентам.
Стратегия №2. Можно продать новый продукт старым клиентам.
Стратегия №3. Можно продать старый продукт новым клиентам
Стратегия №4. Можно продать старый продукт старым клиентам.

И если раньше все было как в густом тумане, то уже сейчас впереди 4 указателя. Какой путь выбрать?
Чтобы пойти в правильном направлении, необходимо внимательно проанализировать действующие ресурсы.

Допустим, мы умеем пользоваться маркетингом, то есть умеем настраивать трафик в любых количествах и в данный момент делаем 500 заявок. Но ведь можем сделать и 1000. Тем более мы понимаем, как это сделать. И тогда лучше в стратегии опираться на большое количество заявок, а не на рост конверсии, потому что этот ресурс у нас есть. Вот и все.

Иногда бывает такое, что собственник на самом деле не хочет увеличивать прибыль. Ему кажется, что он хочет, а на самом деле все обстоит иначе. Это тот случай, когда владелец бизнеса смотрит в обозримое будущее и его устраивает прибыль, которую будет приносить его компания через 3 года. Он просто не хочет участвовать в процессе управления бизнесом. В этом случае стратегия для собственника будет упираться в то, чтобы выйти из бизнеса и оставить там управленца. И все его действия должны быть направлены именно на это.

Или, например, собственник понимает, что у его сегодняшнего бизнеса потенциал максимум х2.

А через 3 года он хочет получать доход в 5 раз больше. И пытаться увеличивать прибыль в 2 раза сегодня, если он планирует в перспективе получить денег в 5-10 раз больше, то же самое, что пытаться с трех лимонов получить ведро лимонного фреша. Бизнес просто не способен дать столько денег.

Конечно же, тактически, в моменте он может увеличить прибыль, но по факту просто тратит свое время на то, чтобы заработать ту сумму, которая его в будущем не будет устраивать. Ведь он хочет через 3 года «полное ведро лимонного фреша». И ожидания не оправдываются только потому, что стратегия не была прописана заранее, и владелец бизнеса не понимал, каким образом он придет к таким результатам через несколько лет.

Еще одна ошибка большинства собственников малого и микро-бизнеса: они путают понятия «план» и плановый показатель».

Что обычно происходит, когда у собственника появляется желание увеличить прибыль своей компании в 2 раза?

Он подходит к своим сотрудникам и говорит: «У вас новый план, ребята. Вместо пяти миллионов, мы будем зарабатывать десять».
После этого владельца бизнеса не покидает уверенность, что у менеджеров компании есть новый план по продажам.

К великому сожалению, этот собственник ошибается. На данном этапе у него есть только плановый показатель, или, другими словами, цель «продать на 10 миллионов», к которой он хочет прийти. А плана как не было, так и нет.

То есть, нет поочередности действий, которые дают ему возможность достичь цели. Что уж говорить о ресурсах для реализации этого плана, которых, видимо, также нет, как и веры у сотрудников в то, что этот плановый показатель можно выполнить.
Так вот, стратегия, как раз и включает в себя такой план. Его можно прописать как на ближайший месяц, так и на более длительный срок.

На сколько лет вперед собственник способен заглянуть в будущее своей компании? Как правило, это 3-5 лет.
Что собственник должен сделать?

Если он работает напрямую с менеджером по продажам, то он должен расписать план – как тот придет к этим 10 миллионам рублей. То есть, что он должен учитывать в стратегии достижения результата до цифры с 7 нулями? Какие ресурсы у него уже есть для достижения цели, а какие необходимо получить?

Еще раз коснемся темы ресурсов. Ведь это краеугольный камень в фундаменте небоскреба «стратегия вашего бизнеса».

Например, конверсия, скрипты, количество сотрудников, наличие продукта, конкурентные преимущества – это все те ресурсы, которые позволят собственнику заработать 10 миллионов рублей.

Если чего-то в этом списке не хватает, владелец бизнеса строит стратегию с имеющимися ресурсами, и отдельно для себя «ставит галочку» - в обозримом будущем отыскать все, что необходимо. Например, найти маркетинговую компанию, которая сможет сделать ему больше лидов или разработать конкурентный продукт.
Ведь когда не хватает какого-то ресурса для достижения цели, то планам не суждено сбыться.


- бизнес без стратегии

Однажды ко мне пришел владелец школы английского языка, который захотел увеличить прибыль в несколько раз.

Выяснилось, что ранее внутри компании были предприняты шаги к повышению прибыли. Пробовали увеличить конверсию, чтобы педагоги начали лучше «продавать услуги». В итоге на эти тактические действия было потрачено 3-4 месяца, педагоги стали «продавать» лучше, но прибыль увеличилась всего лишь на 10%.

Затем были попытки повышать цену. В итоге, какая-то часть клиентов «отвалилась», а кто-то согласился покупать продукт по завышенной цене. Это принесло компании еще 10% прибыли. Но до глобальных изменений было еще очень далеко.

«Вы уверены, что у вас все в порядке со стратегией и имеете все необходимые ресурсы?» - на всякий случай спросил я у собственника. На что тот ответил: «Нам понятна стратегия и мы знаем свой ресурс. Мы хотим просто увеличить прибыль».

В итоге мы засучили рукава и принялись за работу. Поменяли оплату за занятия на годовые абонементы, внедрили занятия за рассрочку, повысили цены и прописали офферы.

Другими словами, поменяли тактические действия.

Результат не заставил себя долго ждать.

За месяц компания продала все занятия на год вперед, как и хотел заказчик. То есть сделала годовую выручку. Да, это успех, но только в моменте.

Есть здесь одно «но». Компания получила всю свою годовую прибыль и до конца года больше получить не сможет.
Это произошло потому, что собственник предпринял тактические действия, не продумав стратегические. Его компания достигла той же самой цели, что и в прошлом году, просто сделала это за месяц.

В первый же месяц это повлекло за собой ряд проблем. Педагогов не хватало и собственнику самому пришлось проводить занятия по английскому. Он перестал уделять время стратегии. Просто «забил» на неё, не понимая, куда можно вывести свой бизнес и за счет чего увеличить прибыль.

В итоге мы переписали стратегию с работой в онлайн и открытием филиалов, и владелец школы английского теперь не знает, что делать. С одной стороны он реализовал желаемую стратегию на год, но не продумал ее на 3-5 лет и не учел все ресурсы, такие как кадры и возможность рынка в его небольшом городе.

Есть такое правило: если ты не понимаешь, куда ты идешь, значит ты направляешься в никуда. Ведь нельзя прийти туда, куда ты не движешься. Недостаточно прописать цели и сказать: «Я хочу 10 миллионов через 5 лет». Этим мы всего лишь обозначили себе цель – «через 5 лет заработать 10 миллионов», но так и не получили четкого понимания того, каким образом мы к этому придем.

Представьте, как человек вышел из дома, сел в машину и поехал, не выбрав пункт назначения. Он просто едет и размышляет: «Куда бы мне поехать?» Время идет, бензин расходуется, автомобиль тратит свой ресурс, а водитель впустую тратит свое время. Притом его нельзя назвать бездельником - вроде как он едет, на месте не стоит. Но при этом он наматывает круги и приезжает в места, где ему быть не обязательно.

Или, представим, что вы поставили себе цель - добраться до Северного полюса. «Все, я на Северном полюсе через месяц», - уверенно вы говорите сами себе, выходите, садитесь в свой внедорожник и ваше путешествие начинается.

Но при этом вы не учли один нюанс – на машине до Северного полюса не доехать. И не задали стратегические вопросы: «Как вы к Северному полюсу доберетесь?», «Какое снаряжение с собой брать?», «И вообще, нужно ли вам добираться туда, где вас снежная буря и -500С на столбике термометра?»


- что будет если не думать о стратегии

Не заниматься стратегией компании – это то же самое, что ездить на машине ориентируясь по свету фар. То есть в свете фар появился поворот – водитель поворачивает, но не понимает, куда он едет. Это называется «движение по ближней точке».

Есть такие владельцы компаний, которые вообще не думают о стратегии. Они живут по вышеуказанному принципу, который еще называется «ориентироваться в моменте».

Представим, как собственник делает бизнес. Но вдруг… БАХ! Что-то произошло. Владелец бизнеса начинает решать эту проблему. БАХ! Другая проблема подвалила.
И все силы он бросает на решение проблемы следующей. В конечном итоге, на фоне таких «плясок с бубнами», компания не достигает тех целей, которые собственник в свое время перед ней поставил.

И это очень частая проблема, с которой сталкиваются владельцы малого и микробизнеса: у них есть цель зарабатывать определенную сумму денег, но вместо того, чтобы двигаться к своей цели, они постоянно решают проблемы в бизнесе.

Это похоже на то, как будто корабль плывет и тонет одновременно. Чтобы судно оставалось на плаву, вся команда бегает и латает пробоины. Появляются новые пробоины – все бегут их затыкать. Только первую дырку заткнули, побежали ко второй. А пока бежали – первую опять прорвало. Все возвращаются обратно и… все заново.

Мало того, что это похоже на бег по замкнутому кругу, так еще и корабль в этот момент находится без капитана. Потому что тот вместе с матросами бегает и затыкает пробоины.

В итоге кораблем никто не управляет, курс кораблю никто не создает, и капитан очень сильно устает, занимаясь не своей работой. А всего лишь надо было изначально сменить курс, потому что корабль слишком громоздкий и имеет большую осадку. Он просто не предназначен для движения по этому курсу.
Или поменять корабль, потому что по такому сложному участку может проплыть исключительно легкое и маневренное судно, типа шлюпки. Которое быстрее достигнет пункта назначения.


А это значит - либо найти необходимые ресурсы и составить план, либо идти к тем целям, которые можно достичь с действующими ресурсами.


- Как я работаю со стратегией

Когда ко мне приходит собственник и просит, например, прописать скрипты, я понимаю, что это тактическое действие должно быть выполнено исходя из стратегии.

Мой стандартный диалог проходит всегда одинаково, а начинается с довольно простых вопросов.

Я: «Почему вы решили, что именно это вам нужно делать? Почему именно работа над скриптами?»

Собственник: «Ну, я понимаю, что если мои менеджеры начнут общаться по скриптам, они будут лучше продавать».

Я: «Это единственный способ увеличить продажи или есть что-то еще?»

Собственник: «Не знаю, это как один из вариантов».

Я: «У вас есть понимание стратегии на 3 года? То есть к чему вы хотите прийти и с помощью чего? Какой вы видите компанию через 3 года, и какие функции вы в ней будете выполнять?»

Собственник: «Я как то не задумывался об этом».

После такого обстоятельного диалога, первое, что я предлагаю сделать – это прописать стратегию. А все потому, что в момент ее проработки вообще все в компании может перевернуться с ног на голову.

То есть, когда собственник отвечает на вопросы, к чему он хочет прийти в ближайшие 3-5 лет, я уже понимаю, что это должен быть за бизнес, сколько он должен приносить денег, и какую роль в нем будет играть сам собственник.

С одной стороны, я понимаю, что ничего не мешает поработать над скриптом.
Но здесь есть оборотная сторона медали.

Например, может оказаться так, что скрипт прописан исходя из ситуации «здесь и сейчас» и может не дать того результата, какой мы хотим.
Потому что в какой-то момент может так получиться, что «небеса разверзаются» и… на рынке появляется конкурент с более сильным продуктом. Уже через 2-3 месяца он строит хороший маркетинг, наши действующие клиенты компании узнают о новейшем супер-мега-продукте и уходят к конкуренту.

В этом случае каждый потерянный клиент компании - это приближение к черте с надписью «Банкротство».

Продолжая действовать по скрипту, менеджеры не приносят прибыль, они просто загоняют компанию в убытки. Потому что время, которое можно было потратить на создание нового продукта с действующей прибылью, упущено, и доходы компании могут упасть до такой степени, что уже ничего и не проработаешь.

А ведь, возможно, есть более простые и быстрые решения, чем обучение менеджеров технологиям продаж.
Как, например, было сделано для той же школы английского. Мы всё упростили - прописали новое предложение, изменили договора, внедрили систему рассрочек и подняли цены. На всё про всё, учитывая проработку и внедрение, ушло 3 дня, и это дало результаты в годовую (!) выручку.
Поэтому, зачастую все намного проще, чем думает собственник.


Первый шаг к идеальному отделу продаж

Хорошую стратегию может написать только настоящий стратег.

Если вы впервые прописываете стратегию вполне вероятно, что вам будет сложно и непонятно. Вы будете думать – «зачем мне это вообще?», «к чему меня все это приведет?». Возможно, первые стратегии и ваши планы будут проваливаться.

Это похоже на то, как учиться прыгать на скакалке.

Чтобы овладеть этим упражнением в совершенстве – нужно… прыгать на скакалке очень много времени. Другого способа просто не существует. Невозможно этому научиться, просматривая видео по прыжкам на скакалке или спрашивая людей как прыгать на этом спортивном снаряде. Вы научитесь прыгать на скакалке, только когда начнете на ней прыгать.

Именно поэтому я не расписываю все, что нужно знать про стратегию.

Это настолько большая и сложная тема, что ей можно посвятить еще одну книгу. И даже если вы прочитаете такую книгу, то не всегда сможете добиться желаемого результата.

Гораздо проще обратиться в этом случае к эксперту, который понимает рынок и, прописывая по 10-20 стратегий в месяц, на этом деле уже «собаку съел». Он уж точно поможет скорректировать вашу стратегию как надо.

В этой книге я указал только 20% того, что нужно знать про стратегию. Как по правилу Паретто – 20% знаний, которые дают 80% результата. Это именно та малая часть, которую любой собственник бизнеса сможет сделать самостоятельно и получить результат.

Для начала ответьте на 5 основных вопросов:

1. Какие личные цели вы преследуете и сколько хотите зарабатывать через 3-5 лет?

Когда собственник это прописывает, он сам себе отвечает на вопрос: «А какую роль в этом бизнесе играю я, чем я хочу заниматься?» Может он хочет управлять или просто заниматься стратегией.

Например, он готов зарабатывать эту сумму, делая в бизнесе все самостоятельно, без команды. И кстати, такое нередко встречается.

У меня есть клиент, у которой в компании нет сотрудников. Она, вместе с мужем, без команды, зарабатывает примерно 1 млн 200 тыс в месяц. То есть в их стратегии прописано отсутствие людей в команде. Они изначально делают бизнес с учетом того, что абсолютно все автоматизируется.
В том числе и продукт, который они ведут также самостоятельно.

2. Какой продукт будет приносить указанную сумму?

Позволяет понять, с помощью какого продукта собственник будет получать прибыль.

3. Почему люди будут покупать именно ваш продукт, а не какой-то другой?

Ответив на этот вопрос, собственник поймет насколько продукт конкурентоспособен на рынке и какие проблемы он решает.

4. Сколько надо клиентов в месяц или в год, чтобы зарабатывать эту сумму?

Чтобы ответить на этот вопрос, собственнику необходимо просчитать декомпозицию, о которой пойдет речь в следующем разделе главы.

5. Какие ресурсы необходимы для того, чтобы зарабатывать эту сумму?

Затем остается прописать все необходимые ресурсы и здесь же расписать – какие есть в наличии, а каких не хватает.

И не забывайте, что стратегия состоит из следующих шагов:

- цель
- ресурсы действующие
- ресурсы недостающие
- план

Другими словами, вам нужно поставить цель, прописать, какие ресурсы есть, а каких не хватает, и расписать план по поиску ресурсов и план достижения цели. И потом обязательно передать это команде. Только так вы будете понимать, что стратегия достигнута.


«Новый продукт – новым клиентам»

Однажды ко мне обратилась IT-компания, которая занималась разработками очень сложных IT-программ как для интернет-магазинов, так и для мобильных банков крупных компаний. Им надо было увеличить продажи.

Мы обратили внимание на ресурсы, которые у них есть, и начали подходить к делу стратегически - попытались понять за счет чего они могут зарабатывать в 2 раза больше.

В итоге родились две стратегии:

1) Увеличение количества клиентов

Крупные клиенты приходят по рекомендации неких агентов, партнеров. И мы понимаем, что количество клиентов такого высокого уровня можно увеличить только за счет заключения партнерских соглашений.

2) Создание нового продукта

Мы решили применить технику, которая называется «5 единичек».

Эта техника говорит следующее: чтобы заработать миллион, необходим один продукт. Под этот продукт нужна одна целевая аудитория. Под эту целевую аудиторию нужен один оффер. Под этот оффер нужен один способ продаж. Под этот способ продаж нужен один канал трафика.

Когда мы сужаемся до одного продукта, одного оффера, одной целевой аудитории, одного способа продаж или одного способа трафика, ресурсов для запуска нужно намного меньше. Именно поэтому этот принцип активно используется в стартапах. Но и в нашем случае он оказался полезным.

Да, мы решили пойти по второму пути, разработав стратегию «Новый продукт – новым клиентам».

И мы даже еще скрипты не успели сделать под этот продукт, просто настроили через него трафик, как горизонт потемнел от надвигающейся толпы клиентов, и поневоле пришлось увеличивать производство.

Что мы сделали? Всего лишь прописали стратегию «каким образом будем зарабатывать деньги», получив ответы на следующие вопросы:

- Куда мы хотим прийти?

- За счет чего мы туда придем?

- С каким продуктом мы туда пойдем?

- Почему этот продукт будут покупать?

- Каким образом мы будем привлекать клиентов?

- Каким образом мы будем продавать продукт?

- За счет чего у нас будут покупать продукт?

- Как мы будем создавать этот продукт?

Раньше IT-компания тратила свои силы на то, чтобы найти «крупных» клиентов, которых по пальцам пересчитать, и все они приходили по рекомендации.

А теперь, собственник, продолжая получать доход от крупных клиентов, приобрел еще один конкурентоспособный продукт, который начал привлекать новых клиентов не только к себе, но и к основному, более дорогому продукту компании. И в кассу компании регулярно начал поступать солидный бонус к уже имеющемуся доходу.

Вот так за счет смены стратегии мы вывели IT-компанию на новый рынок, применив декомпозицию цели.


Декомпозиция цели как часть стратегии

Многие собственники забывают об очень важном звене, без которого в принципе невозможно достижение цели и стратегия неосуществима. Это декомпозиция цели или, другими словами, дробление ее на мелкие части, чтобы потом, исходя из этого составить план достижения.

Для того, чтобы составить план для каждого сотрудника, нужно составить общий план для своей компании. Другими словами, определить, сколько бизнес должен принести по итогам планируемого периода.

Ведь часто происходит так, что в итоге меняется бизнес-модель. А иногда и сам продукт. Просто потому, что становится понятно – с первоначальным продуктом не заработать желаемую сумму.

Рассчитать объем продаж несложно. Для этого в бизнесе есть 3 довольно простые формулы:

Формула №1. Прибыль от новых клиентов

Пн = Л*Кв*Чср*Мн

Где:
Л - лиды или потенциальные клиенты;
Кв - конверсия в оплату;
Чср - средний чек;
Мн - маржа для новых клиентов.

Формула №2. Прибыль по действующей базе

Пд = БазаКл*Кв*Чср*Мд

Где:
БазаКл - база действующих клиентов;
Кв - конверсия в оплату;
Чср - средний чек;
М - маржа для действующих клиентов.

В первом и во втором случае средние чеки (Чср) могут отличаться между собой. Например, когда новые клиенты заходят и покупают продукт за 1 млн рублей, а потом каждый месяц 70% из них приобретают обслуживание за 50 тысяч - это 2 совершенно разных показателя.

Вот у нас две формулы, из которых складывается общая прибыль, по следующей формуле:

Формула №3. Общая прибыль

Побщ = Пн + Пд


Когда у меня была цель зарабатывать в месяц 400 тысяч рублей, я понимал, что мне для этого нужно 2 клиента. Но когда моя цель превратилась в 10 миллионов, стало понятно, что один я это не потяну. И у меня появилось 2 помощника.

Далее я понял, что единственный способ сделать десятку - это найти новые продукты. Полностью пересмотрев свою продуктовую линейку, мы подготовили один из продуктов, который был способен столько приносить за месяц. При этом, как в случае с IT-компанией, не закрывая старый бизнес, создать новую продуктовую ветку.

Поэтому ваша задача сначала определиться с потребностями, потом - с бизнес-моделью, которая их реализует.

Далее расписываем план, к какой дате можем выйти на эти цифры и что для этого должно происходить:
- сколько клиентов в месяц должно появляться
- какой средний чек должен быть
- сколько менеджеров нужно для такого объема клиентов
- сколько необходимо генерировать входящих заявок, чтобы создать нужный поток
- какая должна быть конверсия из лида в сделку

После того, как вы ответите на главные вопросы и сформируете денежную цель, вы должны понять, зачем вам эти деньги?

Таким образом у вас появляется эмоциональная привязка к цели, которая даст вам “топливо” для ваших дальнейших действий.

Поставьте себе цель, которая вас реально будет вдохновлять. Ведь если вы ставите себе цель “мерседес” E-класса только потому, что “это хорошая цель”, энергии для движения вперед у вас не появится.

Меня, например, первое время мотивировала покупка машины маме, желание отправить родителей отдыхать и перевезти их в загородный дом.
О роли мотивации в бизнесе более подробно поговорим в следующих главах.


Что будет, если не сделать декомпозицию до деталей?

Как бы банально не звучало, но деньги любят счет. Если говорить о науке бизнеса, то это в первую очередь - финансы.

Любой собственник должен не только знать, сколько ему денег нужно для достижения цели, но и анализировать, насколько он к ней приближается. Ведь умение считать, ставить планы и цели - это умение управлять тем, что вы имеете.

Это не значит, что у вас на руках должен быть рулон бумаги, на котором расписана сложнейшая матрица цифр.

Я не сторонник сложных математических расчетов и финансовых моделей. К тому же в стартапе, малом и микро-бизнесе и так понятно, куда идут деньги.
Именно поэтому необходимо свести все к 3-4 цифрам в день, просмотр которых даст вам понимание картины происходящего в бизнесе. Например, «сколько ваши менеджеры должны сделать звонков в день?»

Расходы, доходы и оборот товара необходимо считать и планировать, иначе вы рискуете сработать в ноль или даже в минус.

Запомните, у любого вашего действия в бизнесе должна быть четкая цель и результат. Даже если этот результат со знаком «–», он даст вам понимание, как не совершить этой серьезной ошибки в будущем.
Именно поэтому вы должны все тщательно планировать и анализировать как достигнутые, так и не достигнутые результаты.

Только на основе сделанных выводов, вы сможете в дальнейшем:

- Исключить ошибки и просчеты, чтобы выйти на качественно новый уровень в своем бизнесе
- Оптимизировать затраты ресурсов на те же действия
- Запланировать более амбициозные цели


Иначе, нет четкой цели и аналитики пройденного пути, а это значит – нет результатов и прогресса.

Конечно же есть интуитивные предприниматели, которые ничего не считают, но таких единицы. Поэтому я призываю вас не обманывать себя и все-таки подстраховаться расчетами.

Итак, план сводится к цифрам. Чтобы понять, сколько ваши менеджеры должны зарабатывать, вы должны:

– понимать, сколько чистой прибыли хотите зарабатывать в месяц;

– прикинуть ежемесячные расходы (хотя бы постоянные), которые вы в среднем несете по своему бизнесу;

– сложить эти 2 числа и получить желаемый оборот, который и ляжет в основу вашего плана продаж.

На чистой прибыли, я думаю, останавливаться не стоит.
Здесь все предельно ясно. Вы, как собственник, ставите цель на ближайшие несколько лет: сколько вы хотите зарабатывать за расчетный период. Например, вы хотите зарабатывать 1 миллион рублей и планируете, за счет чего сможете выйти на такой доход.

Например, если у вас рентабельность бизнеса 50%, то оборот должен быть два миллиона. Это может быть 10 клиентов по 200 тысяч рублей, 50 клиентов по 40 тысяч рублей и так далее.

Именно после этого мы прописываем стратегию, как к этим цифрам прийти. О чем мы говорили в предыдущих разделах главы.

Немного коснемся такой темы, как расходы.

Что же в них входит?

1. Себестоимость ваших услуг. Любой продукт или услуга стоит вам каких-то денег, поэтому это становится расходной частью.

2. Клиент. Он тоже стоит вам денег: чтобы его привлечь, вы вкладываетесь в рекламу, а чтобы продать ему продукт, вы платите процент сотрудникам.

3. Зарплаты, аренда офиса, обучение и прочее. Реклама сама себя не настроит — вам нужен маркетолог. Клиента закрывает на сделку и ведет менеджер по продажам. И так далее.

Все эти данные необходимо собирать и уметь ими управлять.

Не повторяйте моих ошибок.
В 23 года мы с партнером создали юридическую компанию, которая была самой большой на рынке и состояла из 86 представительств в РФ. Но эта же компания привела нас к кассовому разрыву в 10 000 000 рублей. Для нас тогда эта сумма была огромной и доставила немало хлопот.

Мы выбрались из той ситуации.
Научились считать, планировать, оптимизировать штат и эффективно управлять, за счет чего вывели компанию на 17 400 000 рублей чистой прибыли в год. Но эта сумма могла быть больше, а кассового разрыва могло и не быть, если бы мы работали над стратегией и цифрами.


ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ к главе 3

1. Поставьте 10 личных целей на 5 лет и 1 год

2. Поставьте цель для бизнеса на 2-3 года.
Здесь ваша задача прописать не только, сколько вы хотите зарабатывать, но и:
- вид заработка
- время, которое вы хотите этому уделять
- штат сотрудников компании
- «в белую» вы работаете или нет
- какая у вас команда
- какие направления бизнеса
- откуда вы получаете потоки клиентов

3. После того, как вы определились с денежной целью, задайте себе вопрос: «Зачем мне эти деньги?» и постарайтесь ответить на него как можно подробней.

4. Просчитайте декомпозицию бизнеса по следующим показателям:
- Чистая прибыль
- Оборот для получения нужной чистой прибыли
- Количество клиентов для достижения этого оборота
- Количество лидов или холодных звонков, которое необходимо для получения этого результата; необходимо учитывать действующую конверсию в закрытие на покупку или плановую, которую мы хотим получить.

5. Какой продукт будет приносить указанную сумму?

6. Почему люди будут покупать именно ваш продукт, а не какой-то другой?

7. Сколько надо клиентов в месяц или в год, чтобы зарабатывать эту сумму?

8. Пропишите ресурсы, которые есть в наличии

9. Пропишите ресурсы, которых не хватает

10. Составьте план с учетом вышеперечисленного

11. Рассчитайте свою финансовую модель из планируемых расходов на вашу стратегию и доходов от ее реализации.


Поздравляю! Вы сделали практическое задание. А это значит, что теперь у вас на руках есть первая стратегия и вы готовы идти дальше.

Технология продаж, без которой ничего не получится

Сколько раз я произношу это на своих сессиях, но при этом каждый клиент понимает значение этого словосочетания по-разному.
Тогда я спрашиваю: «Как вы понимаете значение слова Технология?»
В ответ: «У всех свое понимание этого слова»

Друзья! Нет!
Значений может быть разное в зависимости от контекста. Но если мы говорим о продажах, то значение слова «Технология» одно.
Давайте в нем разберемся.

Из Википедии:
Технология - это совокупность методов и инструментов для достижения желаемого результата
Например: Технология продаж, Технология выхода на Лицо принимающее решение, Технология управления командой.

Метод – способ достижения какой-либо цели
Способ отвечает на вопрос «как» и «за счет чего»
Например, мы продаем в холодную, звоним в компании потенциальных клиентов и предлагаем свои услуги. Продаем, обрабатывая заявки с сайта. Продаем через встречи или продаем по телефону. Продаем через презентацию продукта у доски или демонстрацию своих способностей на практике.

Инструмент - предмет, устройства, а также алгоритм, используемый для целевого воздействия на объект, его изменения или измерения в целях достижения полезного эффекта
Инструментом может быть в нашем случае скрипт звонка, crm, коммерческое предложение и прочее.

Так вот, чтобы ваша команда приносила вам денег, у них должна быть технология продаж, описанная совокупность методов и инструментов.
Это значит, что по шагам должно быть расписано: что делать, как делать и за счет чего.

И эта технология обязательно должна давать результат. Если результата от нее нет, то технология нерабочая.

Поэтому, в большинстве компаний не получается сделать прибыль. У них нет ряда технологий: продаж, управления, найма, контроля, обучения, привлечения клиентов.

Мы, когда заходим в компанию - либо описываем действующие рабочие технологии, либо создаем новые, более эффективные.

Данный пост похож на научный труд и далек от развлекательного контента, но надеюсь, он будет вам полезен.

Как распознать успешную бизнес идею

Большинство представляет бизнес идею так:
Есть ниша, пускай будет продажа носков
И мы видим там статью затраты и статью доходы. Если статья доходов превышает статью расходов, то мы считаем это отличной бизнес идеей и идем туда.

Такое решение зачастую ошибочно.
1. Туда идут и другие предприниматели, что создает дикую конкуренцию
2. Этим уже занимаются и выйти на занятый рынок будет адски сложно
3. Рынок в этот момент уже может идти на спад по этому продукту

Второй подход, на мой взгляд более верный и с большей вероятностью на успех

Выбрали нишу
Видим что затраты, превышают доходы.
Придумываем как сократить расходы или увеличить доходы
Получаем конкурентно способную бизнес модель, за счет созданной технологии и инновации.
Выходим на рынок и забираем его себе

В этом и есть заслуга предпринимателя, создавать новое и более эффективное

Вот вам примеры:
Сейчас мы создаем отделы продаж не за 4 месяца, в за 3 недели и дешевле в 8 раз чем наши конкуренты

Убираем необходимость наличия управленческого персонала и расходы на них

Создали сервис для найма менеджеров, который сокращает срок найма до 1 дня и снижает цену найма в 10 раз

Как думаете верный подход?

Недавно проводил маркетинговый опрос своей целевой аудитории и был в легком шоке😅

Один из вопросов был такой «что для вас значит «построить отдел продаж?»

И 70% опрошенных сказали «нанять опытного менеджера, дать ему продукт и систему мотивации»

Как они заблуждаются🙈

Наняв менеджера и дав ему продукт скорее всего продаж в компании больше не станет

В таких компаниях менеджеры долго не задерживаются
Продажи не растут
Тяжело найти толковых кадров
Конкуренты всегда на шаг впереди

А все это потому, что нет основы и системы в действиях и бизнесе

Чтобы продажи росли, отдел продаж надо строить системно и вот, что для этого надо сделать:
1️⃣прописать стратегию на 1-3 года с описанием целей, планов, ресурсов и задач
2️⃣создать предложение от которого сложно отказаться
3️⃣ описать технологию продаж
4️⃣описать процессы, должностные инструкции
5️⃣разработать систему мотивации
6️⃣создать программу адаптации
7️⃣описать процессы найма под портрет кандидата и нанять его

После этого обязательно:
8️⃣вывести статистики и отчеты
9️⃣настроить crm, телефонию и мессенджеры
1️⃣0️⃣поставить регулярный менеджмент
1️⃣1️⃣нанять руководителя отдела продаж
1️⃣2️⃣передать ему управление
1️⃣3️⃣поставить управление руководителем через цели, задачи, статистики

Это как рецепт борща, без любого ингредиента, он уже не борщ
Так и отдел продаж, не будет работать как должно, без любого из этих блоков

Выбираем новый подарок для вас

Мы уже 3 месяца работаем для вас над крутым проектом, которого ещё никто в моей сфере не делал. Будет вагон качественного и полезного контента.
Чтобы все получилось, нам важно знать ваше мнение: На какую тему вебинара вы бы пришли?

- Для тех, кто просто тыкает в первый вариант :)

- Тема «Спорим вы не знали что такое системный отдел продаж?

- Тема «Создаём стратегию продаж в прямом эфире на реальном примере.

- Ни одна из тем не интересна

Куда бы вы не раздумывая пришли? Нажмите на одну из тем.