Индивидуальный карьерный прогноз 2026

Узнай, какая ты лошадь - помните, в коне года давали прогноз?

СБЫЛОСЬ?

Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK

​​AI в рекрутинге: что показывают 1 751 пост в LinkedIn про скорость, доверие и качество найма

Краткое резюме статьи AI in recruiting: what 1,751 LinkedIn posts reveal about speed, trust, and hiring quality

На тему ИИ в рекрутинге воды много, и эта статья из тех, чем не стыдно поделиться.
Американская компания по скринингу кандидатов проанализировала 1 751 пост от 1 498 авторов, связанных с рекрутингом, за Q1 2026. Главный вывод: индустрия оптимизируется под пропускную способность (throughput). Почти никто не проверяет, улучшает ли это качество найма.

📊Результаты показательны:
🔹104 поста - жалуются на перегрузку откликами
ИИ реально помогает:
🔹63 - AI-интервью
🔹47 - сорсинг
🔹36 - скрининг резюме
🔹18 - скоринг/ранжирование

Причем, ChatGPT упоминают чуть чаще (125), чем Claude (113).

Многие отмечают риск ИИ:
🔹90 постов - кандидаты используют AI
🔹143 - работодатели пытаются это детектить
🔹74 - прямо про AI-спам откликов

Главный прикол
🔹499 постов - ускоряет найм
🔹0 постов – про качество найма.
🔹1 — ROI инструментов

И это самый интересный результат статьи. Помните «железный» проектный треугольник:
скорость,
качество,
стоимость
- показатели процесса, которые нельзя оптимизировать одновременно, всегда что-то достигается за счет другого.

В 2024 году Линкедин проводил опрос, какой из этих параметров важнее для рекрутеров. Победило «качество найма»! Тогда же я проводил аналогичный опрос в нашем канале, и у нас тоже победило «качество найма»!
Давайте ответим на вопрос: это ИИ так изменил наши приоритеты, «приказав» забыть про качество найма, или мы изначально лукавили, выдавая социально-желательный ответ за истину?
Или ни то и ни другое: мы на самом деле ставим в приоритеты качество найма, но просто не умеем им управлять?


Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK

Чтобы сотрудник верно подготовил все документы для командировки, организатору поездок и HR приходится отвечать на повторяющиеся вопросы: «По какому шаблону оформить авансовый отчет?», «Как написать заявление о работе в выходной?», «Как выглядит акт от гостиницы для бухгалтерии?»

Чтобы ускорить подготовку и сэкономить рабочее время, воспользуйтесь бесплатными готовыми шаблонами от Smartway — онлайн-сервиса для организации командировок.

В комплекте:
— Шаблон тревел-политики, чтобы зафиксировать единые правила командировок.
— Документы для оформления поездок: служебное задание, авансовый отчет, акты и чеки.
— Чек-лист, чтобы убедиться, что для каждой командировки собраны все документы.

Скачайте комплект бесплатно по ссылке или в чат-боте, чтобы избавиться от уточнений и исключить ошибки в отчетности.

⌨️ AI в управлении талантами: от оценки сотрудников к персональным траекториям развития

Приглашаем на онлайн-вебинар.

📆 Дата: 21 апреля | 11:00 (МСК)
💻 Формат: онлайн, бесплатно

🎓 Спикер: Татьяна Вавилова — CEO HR-платформы Team.Assessment, Co-founder Rconf.ru, а также эксперт с многолетним стажем.

На вебинаре:
— Тренды и проблемы внедрения Al в компаниях
— Этика применения Al в HR
— Кейс: как сократить время на оценку с помощью Al в 5 раз и избежать ошибок при найме и ротации
— Ключевые зоны применения Al в LMS: сегодня, через 2 года и через 10 лет

🎁 Подарки, тестирования и демо решения с Al

🔗 Регистрация: переходите и бронируйте место

Компания без KPI, OKR и отделов. Как устроен Kimi — один из самых быстрорастущих ИИ-стартапов Китая.

Очень краткое резюме статьи Как устроен Кими — один из самых быстрорастущих ИИ-стартапов Китая

Moonshot AI — компания за Kimi, оценка $16 млрд, 300+ сотрудников, средний возраст до 30 лет. Журналист провёл внутри 100 часов и описал то, что увидел. И это действительно странно.

Никаких отделов
Здесь нет HR-отдела, маркетинга, продуктового департамента в привычном смысле. Есть «команды», но границы между ними размыты намеренно. Больше половины из 30 опрошенных сотрудников меняли роль несколько раз — и ~80% из них сейчас занимаются чем-то принципиально иным, чем когда пришли.

Никаких KPI и OKR
Вообще. Нет системы оценки, нет метрик эффективности, нет ревью. Нет даже отметки о приходе. Статус основателя в мессенджере: четыре слова — «Общайтесь напрямую».
Обратная сторона — некоторые сотрудники приходят утром и не знают, что делать. Один бывший сотрудник назвал это «базовой организационной физикой» — иерархия неудобна, но она даёт определённость.

Никаких согласований
Нужна помощь коллеги — просто напиши ему. Не нужен менеджер, одобрение, координационная встреча. Один из сотрудников пришёл из компании, где днём были совещания, а работал он ночью. Здесь наоборот.

Найм вместо менеджмента
Самую сложную задачу менеджмента — контроль качества людей — компания перенесла на этап найма. Больше 100 человек за последний год пришли по рекомендациям. Критерий номер один при найме — «вкус». Не диплом, не опыт, а что-то труднее формализуемое: способность видеть красивое решение и отличать его от некрасивого.

Опыт как недостаток
Несколько топ-менеджеров из крупных технологических компаний не смогли «приземлиться». Один ушёл из индустрии совсем: люди вокруг оказались слишком молодыми и слишком быстрыми. Компания ищет людей с «обобщением» — как у базовой модели ИИ, которая не заучила ответы, а поняла структуру. Человек с 20 годами в одной системе KPI — это «переобученная модель».

Деньги не удерживают
Одной сотруднице предложили двойную зарплату конкуренты. Она отказала. Причина: «здесь нет чиновничьего духа» — никаких статусных игр, показного авторитета, бюрократического самолюбования.

Что вместо этого удерживает?
Несколько человек думали об уходе. Один остался, посмотрев как коллега после многих месяцев провалов всё-таки запустила проект. Другая осталась после одного разговора с сооснователем. Третий пришёл, потому что во время собеседования не узнал, что интервьюер — основатель компании, настолько тот был поглощён технической дискуссией, а не самопрезентацией.

Это не утопия. Компания сама признаёт: такая модель хрупка. При масштабировании до 3000 человек «прямое общение» превращается в информационный хаос. Но пока работает — и довольно радикально.

Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK

​​Performance Culture Quadrant: как компании выходят в Peak Performance

Исследование (по ссылке полный перевод) Culture Amp показывает: устойчиво высокая производительность формируется не на уровне отдельных сотрудников, а на уровне культуры. Performance Culture Quadrant (PCQ) описывает, как именно культура определяет бизнес-результаты.

Проблема индивидуального подхода

Долгое время считалось, что high performance — это свойство людей. Но данные показывают обратное: лишь около 2% сотрудников демонстрируют устойчиво высокую результативность два цикла подряд. Индивидуальная эффективность нестабильна, она зависит от контекста, а не только от личных качеств. Это приводит к ключевому выводу: устойчивый перформанс — это коллективный эффект, а не индивидуальная характеристика.

Переход к культуре как единице анализа

Анализ миллиардов ответов сотрудников и десятилетий исследований показывает повторяющийся паттерн: вовлечённость падает, а ключевым фактором производительности становится качество лидерства и среды. Сильные менеджеры повышают вовлечённость, удержание и долю высоких исполнителей в командах. При этом «героический перформанс» даёт краткосрочный эффект, но не создаёт устойчивой системы. Устойчивость возникает там, где есть правильные культурные условия.

Performance Culture Quadrant

Модель PCQ строится на двух осях: вовлечённость сотрудников и уверенность в успехе компании. На их пересечении выделяются четыре типа культур. Peak Performance — высокая вовлечённость и высокая уверенность: сотрудники заряжены, верят в стратегию и связывают себя с успехом компании. Engaged Skepticism — высокая вовлечённость и низкая уверенность: энергия есть, но нет доверия к направлению. Strained — низкая вовлечённость и высокая уверенность: люди понимают, что компания может победить, но выгорают от темпа. Disconnected — низкая вовлечённость и низкая уверенность: потеря энергии и связи с результатом.

Почему Peak работает

Компании в Peak показывают более высокую долю высокоэффективных сотрудников, лучшее удержание и более сильные финансовые результаты. В среднем фиксируется около 21% преимущества по ключевым метрикам эффективности и росту стоимости бизнеса по сравнению с другими культурными состояниями. Это не случайный эффект, а повторяющийся паттерн.

Динамика переходов

Peak — не редкое состояние. Около 76% компаний сохраняют его из года в год, а примерно четверть организаций из других культур переходят в Peak за тот же период. Это означает, что культура управляемая и подвижная, а не фиксированная.

Вывод

PCQ показывает, что производительность — это не функция отдельных людей, а результат культурной системы. Peak Performance достигается там, где совпадают вовлечённость и вера в успех компании. Это не точка для избранных, а управляемое состояние, в которое можно перейти через работу с культурой, а не через давление на сотрудников.

Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK

Какие продукты действительно зарабатывают? Какие каналы привлечения окупаются? Где бизнес теряет маржу?

Программа «Юнит-экономика: практикум» в СберУниверситете помогает ответить на эти вопросы и выстроить систему решений на основе финансовой логики бизнеса.
Участники программы учатся считать ключевые метрики, оценивать эффективность продуктовых и маркетинговых решений и находить точки роста без потери рентабельности.

Почему именно эта программа?

-Актуальность. Материалы обновляются под тренды экономики
-Практика. Кейсы, моделирование сценариев, работа с аналитикой
-Нетворк. Сообщество профессионалов из разных отраслей

Идеально для тех, кто хочет углубить знания в цифрах бизнеса и расширить профессиональную сеть.

📍Старт 9 июня. Подробности по ссылке.

10 перспективных российских управленцев моложе 30 лет — 2026

Forbes представил восьмой ежегодный рейтинг «30 до 30»: по 10 номинантов в каждой категории, из которых жюри и читатели выберут финалистов. В категории «Управление» — операционные лидеры, продуктовые директора и стратеги, уже влияющие на рынки.

1️⃣Анастасия Купка (Uzum Global, 29)

Из логистики выросла в международные операции: от DHL и P&G до Joom и Uzum. Сейчас отвечает за глобальное направление маркетплейса — за полгода довела ассортимент до 100 млн SKU и вывела ARR на $5 млн.

2️⃣Александр Леонов («Новый космос», 28)

Бывший дипломат МИД и менеджер «Ростеха», перешел в частную космическую отрасль. Ведет международные проекты и партнерства — включая сделки на десятки миллиардов рублей и сотрудничество с зарубежными агентствами.

3️⃣Евгения Ларина (BIOCAD, 30)

Карьеру построила на стыке науки, права и бизнеса. Управляет глобальным портфелем интеллектуальной собственности и защищает разработки компании с эффектом в миллиарды рублей.

4️⃣Георгий Зосидзе («Додо Пицца», 28)

Прошел путь от оператора кол-центра до управляющего директора. Сейчас руководит бизнесом с выручкой 135 млрд рублей и масштабирует сеть на ключевых рынках СНГ.

5️⃣Арсений Андреев (inDrive LATAM, 27)

Бывший спортсмен, затем операционный менеджер в международных компаниях. Сегодня развивает бизнес inDrive в Латинской Америке — удвоил рост и вывел аудиторию за 10 млн пользователей в месяц.

6️⃣Руслан Арабов (Ernst & Young, 27)

Начинал полевым инженером в нефтянке, затем перешел в консалтинг. Ведет международные проекты в энергетике — от цифровизации до оптимизации с эффектом в десятки миллионов долларов.

7️⃣Дарья Верещагина-Дарвер (S7, 25)

Из продюсирования и TikTok — в креативный директор S7. Провела ребрендинг, оптимизировала расходы и усилила эффективность маркетинга, включая рост CTR на 83%.

8️⃣Владимир Абазов (Т-Банк, 29)

Строит системы роста и AI-аналитику для экосистемы с оборотом 350+ млрд рублей. Запустил новые бизнес-направления и принес компании миллиарды выручки.

9️⃣Евгений Багаряков (Adjoe, 30)

От маркетинга в adidas и IKEA — к продуктовой роли в adtech. Руководит бизнесом с оборотом $1 млрд, развивая игровую рекламу для аудитории в сотни миллионов пользователей.

🔟София Юстус («Билайн», 20)

Начала с приложений в 12 лет, в 19 возглавила ключевые продуктовые направления. Перестроила digital-продажи и удвоила их рост, создавая продукты для поколения Z.

Это поколение управленцев — не про «досидеть до позиции», а про быстрые переходы, международный масштаб и умение собирать системы вокруг себя: от логистики и космоса до AI и e-commerce.

Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK

​​Удержание: финансовый след
Как показать бизнесу эффект удержания в деньгах.

Продолжаю раскручивать тему управления удержанием, см. последний пост серии Правила движения в HR: как данные начинают управлять процессом

Краткое содержание предыдущих серий:
🔹Не всякая текучесть одинаково полезна
🔹Мы поделили текучесть на желательную и нежелательную
🔹Построили матрицу 2Х2: желательная / нежелательная и До года / Больше года
🔹Слабое место: субъективность оценки менеджмента, поэтому вводим верификацию оценок со стороны HR
🔹У нас появляется третий тип текучести: Текучесть менеджмента

А теперь давайте раскроем финансовую составляющую матрицы текучести.

Задача HR и менеджмента удерживать категорию «нежелательной» текучести, избавляться от «желательной» текучести и сделать минимальной долю текучести менеджмента.

Эту метрику можно перевести в рубли (см. диаграмму). В рублях задача сводится к максимизации ФОТ нежелательной текучести и минимизации «желательной» и текучести менеджмента.
На диаграмме показан накопленный ФОТ по категориям текучести:
✅Нежелательная текучесть начинает резко накапливать ФОТ после года в выборке уволенных нежелательных мало до года — поэтому кривая когорты начинает расти позже. Но они есть и это потерянный ФОТ
✅Текучесть менеджмента в идеале вообще должна быть минимальна. И увольнения чаще происходят в начале пути в компании
✅Желательная текучесть – это наши потери (кроме случаев, когда сотрудник стал «желательным» после карьерного шага – но это тема других постов)

Задача не удалить фот желательной - мы говорили ранее, что у нас нет возможности дать 100% точность найма, но наша задача минимизировать ФОТ "желательной" (на языке математики это звучит как минимизация площади кривой и максимизация параметра Лямбды - скорость выхода на плато - чем больше λ, тем быстрее уходят желательные).

Как вам кажется, бизнесу будет интересно посмотреть эти кривые?


Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK

Кейс Neopolis: цифровизация Performance Management

🗓 29 апреля (среда) | 14:00 МСК | бесплатно

Как компания со сложной структурой внедрила систему управления результативностью и талантами на базе ТопФактор.

На вебинаре:
— когда Excel перестаёт работать
— как выбрать подходящее решение
— что изменилось после внедрения
— демонстрация системы
— реальные сложности и ошибки

👥 Спикеры:
София Шестеркина (Neopolis)
Мария Сорокина (Анима Инфинита Пэкеджинг)

🎯 Для HRD, HRBP, Talent/Performance, HR-автоматизации и CIO

👉 Обязательная регистрация: https://goo.su/fk2Q8?erid=2VfnxxiNctJ

___
Реклама. ООО «Топфактор-проект», ИНН 3460074952 Erid 2VfnxxiNctJ

​​Эмоциональный интеллект не существует
Эмоциональный интеллект = IQ + доброжелательность.

Еще один пузырь лопнул

🎯 Суть исследования
Авторы проверили, является ли эмоциональный интеллект (EI) уникальной когнитивной способностью, как утверждают его сторонники, или же он в основном объясняется общим интеллектом (g) и личностными чертами (Big Five). Вывод: EI почти полностью предсказывается g и личностью — как самостоятельный конструкт он крайне слаб.

🏫 Кто авторы и откуда
▪️Melanie J. Schulte,
▪️Malcolm James Ree — St. Mary’s University (Texas)
▪️Thomas R. Carretta — US Air Force Research Laboratory

🔬 Метод
🔹Измеряли:
🔸g — тест Wonderlic
🔸личность — Big Five
🔸эмоциональный интеллект — ability based EI
🔹Анализ: корреляции + регрессионная модель с поправкой на ошибки измерения.

👥 Выборка
🔹102 участника
🔹Студенты и работающие взрослые из двух колледжей Техаса
🔹Возраст: 18–60
🔹Мужчины 48%, женщины 52%

📊 Результаты
1️⃣EI заметно связан с интеллектом
🔹Корреляция EI с g: r = 0.454

2️⃣EI предсказывается g + личностью + полом
🔹Множественная корреляция: R = 0.617
🔹После поправки на ошибки измерения: R = 0.806 (!)

3️⃣Ключевые предикторы EI:
🔹g (общий интеллект)
🔹Agreeableness (доброжелательность)
🔹пол

🧩 Выводы
✅Эмоциональный интеллект не является независимой когнитивной способностью.
✅Он в значительной степени объясняется уже известными конструкциями: интеллектом + личностью.
✅Уникальная ценность EI как предиктора поведения и эффективности — сомнительна.
✅Для понимания человеческой эффективности EI почти не добавляет нового к тому, что уже дают g и Big Five.

Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK

​​9 стилей лидерства
Которые используют ведущие основатели и CEO
1️⃣Визионер
Задаёт масштабную цель и вдохновляет команду на её достижение.
Лучше всего подходит, когда:
Вы задаёте направление и вдохновляете на долгосрочное видение.

Стив Джобс Apple

2️⃣Демократичный
Запрашивает мнение команды и ценит идеи каждого.
Лучше всего подходит, когда:
Вы поощряете идеи и формируете сильное вовлечение команды.

Шерил Сэндберг Meta

3️⃣Слуга
Ставит людей на первое место и помогает им работать наилучшим образом.
Лучше всего подходит, когда:
Вы строите доверие, лояльность и культуру, ориентированную на людей.

Опра Уинфри OWN Network

4️⃣Автократичный
Быстро принимает решения, почти не советуясь с другими.
Лучше всего подходит, когда:
Вам нужно быстро принимать важные решения без обсуждений.

Уоррен Баффет Hathaway

5️⃣Наставнический (Коучинг)
Направляет и развивает людей для их долгосрочного роста и успеха.
Лучше всего подходит, когда:
Вы развиваете таланты и фокусируетесь на долгосрочном росте.

Сэр Ричард Брэнсон Virgin Group

6️⃣Трансформационный
Продвигает смелые изменения и выводит команду на новый уровень.
Лучше всего подходит, когда:
Вы ведёте изменения и вдохновляете команду на смелую эволюцию.

Индра Нуйи PepsiCo

7️⃣Транзакционный
Вознаграждает результаты и требует соблюдения чётких целей.
Лучше всего подходит, когда:
Вы добиваетесь результатов через структуру, цели и вознаграждения.

Уоррен Баффет Hathaway

8️⃣Либертарианский (Попустительский)
Даёт людям свободу самостоятельно управлять своей работой.
Лучше всего подходит, когда:
Вы даёте экспертам пространство для автономной работы.

Сэр Ричард Брэнсон Virgin Group

9️⃣Ситуационный
Адаптируется к тому, что больше всего нужно команде или задаче.
Лучше всего подходит, когда:
Вы меняете свой стиль в ответ на быстро меняющиеся требования.

Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK

Котоудержание

Напоминаем. В условиях кризиса выживают креативные и те, кто умеют смеяться. Смеемся.

Хотя котов жалко, конечно - они то за что должны страдать. Но радует, что в стратегиях удержания есть еще куда расти.
Хороших выходных.

Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK

​​Рабочие тренды Glassdoor на 2026 год
Статья вышла в конце 2025, но актуальности своей не потеряла, полный перевод по ссылке

2025 год был турбулентным: слабый рынок труда, ИИ и политическая неопределённость усилили напряжение между сотрудниками и руководителями. Вовлечённость падает, а работодатели, получив больше власти, усиливают давление — от сокращений до возврата в офис. На этом фоне формируется ключевая линия разлома — между ожиданиями работников и действиями лидеров.

Тренд 1: Великий разрыв между сотрудниками и руководителями
Доверие к топ-менеджменту снижается с 2023 года и остаётся ниже пиков пандемии. В отзывах растут «разобщённость» (+24%), «недоверие» (+26%) и «рассогласованность» (+149%).
Причины — смена баланса сил, сокращения, RTO и ИИ. Работники сомневаются, что руководство действует в их интересах. Особенно заметно падение доверия в консалтинге, медиа и технологиях. Итог — выгорание и разрушение психологического контракта.

Тренд 2: «Вечные увольнения» становятся нормой
Компании переходят от редких массовых сокращений к постоянным небольшим. Доля таких увольнений выросла с 38% до 51% за 10 лет.
Это позволяет избегать громких новостей, но создаёт фон тревоги: сотрудники перегружены и не уверены в будущем. В результате — снижение морали и рост цинизма внутри компаний.

Тренд 3: Замедленное возвращение в офис
Удалёнка теряет статус карьерного преимущества: оценки карьерных возможностей упали с 4,1 до 3,5.
Работодатели явно или неявно продвигают офисных сотрудников, усиливая давление на остальных. Возникает выбор: гибкость или рост. Поэтому возврат в офис продолжится, но постепенно.

Тренд 4: ИИ пока не угнетает сотрудников
Несмотря на страхи, влияние ИИ на удовлетворённость минимально (−0,02). Эффект заметнее у джунов и отдельных профессий (переводчики, разработчики), но в целом рынок не трансформирован.
Причина проста: бизнес ещё не научился полноценно интегрировать ИИ.

Тренд 5: Соискатели будут брать что дают
Отказы от офферов снизились на 12% к 2025 году. На слабом рынке кандидаты соглашаются чаще, даже на неидеальные роли.
Это ведёт к «застреванию» в карьере и усиливает кризис вовлечённости.

Тренд 6: Рост зарплат у новичков
После падения реальных доходов в 2020–2022 годах зарплаты восстанавливаются. В 2026 году их покупательная способность превысит уровень 2020 года.
Но рост неравномерен: выигрывают не только традиционные центры, но и новые города.

Вывод:
2026 год — это не про один кризис, а про наложение сразу нескольких. Разрыв доверия, «вечные увольнения» и слабый рынок усиливают друг друга. Единственный устойчивый ответ — синхронизация интересов сотрудников и руководителей.


Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK

Бесплатный гайд по оценке руководителей

По данным Gallup, в 82% случаев компании выбирают на роль менеджера не того кандидата — на должность берут человека, у которого нет таланта к управлению. К такому выводу пришли после анализа данных за 20 лет.

▪️Как оценить компетенции лидеров?
▪️Какой метод оценки подходит лучше?
▪️Как выявить и доказать «слепые зоны менеджеров?
▪️Как дать лидерам компании обратную связь?

На эти и другие вопросы ответили в бесплатном гайде.

Реклама. ООО «Джинн». ИНН 9731130890

ИИ нанимает себе подобных: как LLM-рекрутёры дискриминируют людей

Языковые модели, оценивающие резюме, систематически предпочитают тексты, написанные такой же моделью, — даже если человеческое резюме объективно лучше.

Авторы и год:
Университет Мэриленда, Национальный университет Сингапура, Университет штата Огайо — 2025 (февраль 2026, arXiv)

Метод:
Correspondence experiment (аналог аудита найма Бертрана и Муллайнатана). Каждому резюме создавались «двойники» от разных LLM — только резюмирующий блок менялся, остальное оставалось идентичным. Модели попарно сравнивали резюме и выбирали «лучшее». Оценка велась по двум метрикам справедливости: statistical parity и equal opportunity.

Выборка:
2 245 настоящих человеческих резюме с LiveCareer.com (написаны до эпохи генеративного ИИ). Тестировались 9 моделей: GPT-4o, GPT-4o-mini, GPT-4-turbo, LLaMA 3.3-70B, LLaMA 3.2-3B, LLaMA 3.2-1B, Mistral-7B, Qwen-2.5-72B, DeepSeek-V3. 24 профессиональные категории.

Результаты — цифры:
→ LLM vs. Человек (Statistical Parity): 8 из 9 моделей предпочитают собственный текст. GPT-4o — на 97,6% чаще выбирает свой вариант; LLaMA 3.3-70B — 96,3%; DeepSeek-V3 — 95,5%
→ LLM vs. Человек (Equal Opportunity, контроль качества): предвзятость сохраняется даже при сопоставимом качестве. GPT-4o — 81,9%; LLaMA 3.3-70B — 78,9%; Qwen-2.5-72B — 78%; DeepSeek-V3 — 71,6%; Mistral-7B — 28%
→ LLM vs. LLM: DeepSeek-V3 предпочитает себя перед LLaMA на 69%, перед GPT-4o на 28%. GPT-4o и LLaMA — непоследовательны
→ Симуляция найма (24 профессии, 30 прогонов каждая): кандидат с резюме от той же LLM, что используется для отбора, попадает в шортлист на 23–60% чаще человека с равной квалификацией. Разрыв максимален в продажах и бухгалтерии, минимален в сельском хозяйстве и автомобильной сфере
→ Митигация: system prompt снижает предвзятость на 17–62% в относительном выражении; ансамблевое голосование (большая модель + две маленькие с низкой self-recognition) — более чем на 50% у всех трёх протестированных моделей

Выводы:
Предвзятость возникает из способности модели «узнавать» собственный стиль текста. Это новый тип алгоритмической дискриминации — не по полу или расе, а по тому, каким ИИ-инструментом пользовался кандидат. При неравном доступе к «правильным» моделям эффект будет воспроизводить и усугублять социальное неравенство. Действующие регуляторные рамки AI fairness этот риск не покрывают.

Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK

​​Внутренняя мобильность в Tencent.
Кейс от компании в развитие темы внутренней мобильности. Я уделяю много времени этой теме:

Внутренний маркетплейс талантов

Skill-based удержание: 7 техник 2026

Главная идея – внутренняя мобильность должна работать по рыночным механизмам торговли навыки. Мне кажется, кейс Tencent в эту же тему. Ниже описания программы в компании.
Программа называется Flowing Water ( Huoshui Program — HSP).

Главная идея
HSP — это внутренний «рынок талантов», где сотрудники и подразделения свободно и напрямую взаимодействуют по принципу рыночного механизма (supply & demand). Сотрудник сам выбирает, куда пойти, а новый отдел сам решает, кого взять. Старый руководитель не имеет права блокировать переход.

Как именно работает механизм (пошагово)
1️⃣Условия входа (минимальные барьеры)
Сотрудник должен проработать на текущей позиции минимум 1 год.
Последняя оценка performance — не ниже 2 звёзд (не «below expectations»).

2️⃣Двухкнопочная система (самая важная «изюминка»)
Когда сотрудник находит интересную вакансию внутри компании в системе HSP:
Кнопка А: «Подать заявку и уведомить текущего руководителя».
Кнопка Б: «Подать заявку без уведомления текущего босса» (большинство выбирает именно её). → Заявка идёт напрямую в новый отдел. Интервью проходит конфиденциально.

3️⃣Двусторонний выбор (market mechanism)
Новый отдел проводит интервью и принимает решение.
Если кандидат подходит — он получает оффер.
Старый руководитель узнаёт только после успешного интервью.

4️⃣Защита от саботажа
Старый босс может уговаривать остаться (retention talk).
Но не может запретить переход.
Максимальный срок на передачу дел и уход — 60–90 дней (в разных версиях правил).
После этого сотрудник автоматически переходит в новый отдел.

5️⃣Дополнительные защиты для сотрудника
Зарплата и уровень (грейд) обычно сохраняются (salary protection).
Оценку performance можно делать либо в старом, либо в новом отделе (в поздних версиях).
Всё происходит через специальную внутреннюю платформу (типа LinkShow или внутренний job board).

Почему это именно «рыночный механизм»?
Xidan (senior vice president Tencent) прямо говорил: «The ‘Flowing Water’ program provides a market mechanism to allocate talent effectively.»
Суть в том, что:
▪️Талант (сотрудник) — как «товар», который сам ищет лучшую «цену» (интересную работу, рост, проект).
▪️Подразделения — как «покупатели», которые конкурируют между собой и с внешним рынком за хороших людей.
▪️Компания перестаёт быть жёсткой иерархией, а становится внутренним рынком, где талант течёт туда, где он нужнее и где человеку интереснее.

Зачем это нужно Tencent?
▪️Не дать талантам «застояться» в одном отделе (keeping the water fresh).
▪️Быстро закрывать кадровые дыры в приоритетных продуктах (WeChat, игры и т.д.).
▪️Повысить мотивацию и удержание сотрудников.
▪️Сделать компанию более динамичной и инновационной.


Мы в телеге | Наш канал в макс | Наш канал в VK