iGaming CEO

Process-Overload: когда пора понять, что дело не в тебе, а в компании!

У тебя отчёт на каждый чих? CEO пишет, что надо срочно подключить нонейм-AI - просто потому что ему понравилось название? Вся команда по понедельникам собирает Excel вместо того, чтобы думать, как поднять прибыль? Ключевое решение принято, потому что CEO три раза услышал модное слово и постановил: «это единорог»? Бюджета на маркетинг хватает ровно на пару банок пива - а инвестор искренне негодует, почему на свои 100$ он не получил тысячу VIP-игроков?

Поздравляю. Ты не в компании с большим будущим. Ты - жертва Process-Overload.
Это стандартная болезнь средних компаний, где прекрасный C-level перепутал бурную деятельность с результатом, управление - с контролем, а стратегию - со списком хотелок инвестора на текущую неделю. Такая компания не научит тебя ничему, кроме как слушаться, спешить и выполнять. Это не всегда плохо - такая модель прекрасно работает. Правда только в армии.

А теперь - правила для C-level и инвесторов, которые всем этим руководят. Особенно если за последний год из компании ушло много сотрудников, а вы продолжаете искать проблему где угодно, кроме зеркала.

1. Сходите на курсы менеджмента. Серьёзно.
Запугивание, обесценивание и манипуляции работают только на уже сломанных сотрудниках - и ровно до того дня, пока они не найдут другую работу. Хотите команду, которая работает как отлаженный механизм? Начните с уважения. Механизм не собирается из страха и манипуляции.

2. Перестаньте выкатывать новый план каждый понедельник.
Сегодня горит прибыль, через неделю - количество кликов, ещё через неделю мы всё бросаем и поднимаем удержание. Параллельно: внедрить AI во все процессы, пересобрать лоялку всего продукта и обязательно взять в работу советы вон того чувака, который консультант и прочитал целых две книги по геймификации. Всё сразу. Здесь и сейчас. И каждый раз - новый приоритет №1. Приоритетов №1 не бывает пять. Чаще всего эти задачи даже не влияют на прибыль!

3.Дайте задачам время.
От вечной смены курса старые (и часто самые важные) задачи просто не доживают до конца. Мы спешим, меряемся количеством закрытых тикетов - и почти никогда не спрашиваем про качество, результат и то самое неудобное: сколько денег эта задача принесла компании.

4. Определитесь, чего вы вообще хотите.
«Больше денег» — это не стратегия. Каким образом? Каким вы хотите видеть продукт через два года? Хотите забрать долю рынка - какую? А команда об этом знает? А знает, что для этого делать? Строить самый навороченный космолёт — увлекательно. Вопрос: зачем и куда он летит.

5. (любимое) Перестаньте стравливать команды.
Когда каждый отдел меряет результат по-своему и играет в «это не я» - вы получаете не команду, а пятерых адвокатов, защищающих свою пятую точку. «Возвращаемость выросла!» — а что средний депозит упал, это уже проблема продукта. Или, классика, — «это всё платформа». У отделов должна быть одна общая цель, а не общий стрелочник.

Process-driven - это не когда процессов много. Это когда каждый процесс приближает к цели, которую любой в компании назовёт не задумываясь.

Если из компании за год ушло больше топов, чем вы успели нанять, а планёрка каждый раз начинается со слов «классно, но мы решили поменять» - проблема не в сотрудниках. И искать новую работу, возможно, пора не им.

Порой 20% усилий приносит 80% результата!
Подписывайтесь на @igamingceo

👍7❤4💯3🔥1

1.99K views14:04