کیفیت آفرینان پویا

💢استراتژی خوب، استراتژی بد(خلاصه کتاب)(۲ از ۴)

🖊️ریچارد روملت

■بیشتر آدما دوست ندارن که بین دوتا چیز یه دونه رو انتخاب کنن. تمایل‌ بیشترشون اینه که هر دو تا رو داشته باشن. متاسفانه اکثر اوقات این امکان وجود نداره. توی تشکیل یه استراتژی هم معمولا باید بین دو روش، یکی رو انتخاب کرد. توی یه استراتژی خوب، باید چیزی که مهم‌تره و بیشتر با اهداف‌تون جوره رو تو ارجحیت قرار بدین. تلاش برای انتخاب دو یا همه‌ی گزینه‌ها فقط باعث انحراف بیشتر خودتون میشه.

□مثلا تو سال ۱۹۸۸، شرکت تولید کامپیوتر دیجیتال اکوییپمنت کورپوریشن (Digital Equipment Corporation) یا به اختصار دی ای سی (DEC)، در حال تلاش بود تا نسل جدیدی از رایانه‌های شخصی رو تولید کنه. مدیران اجرایی این شرکت نمی‌دونستن که چطور باید به اوضاع جدید واکنش نشون بدن. اونها بین تمرکز روی ساخت کامپیوتر و فناوری ریز تراشه گیر کرده بودن. به اون‌ها توصیه شد که یه راه سازشی پیدا کنن ولی اونا نتونستن. در نهایت، بدون انتخاب یه راه و پیش گرفتن اون، شکست خوردن. سرآخر، سال ۱۹۹۲، مدیرعامل جدید‌ تصمیم گرفت که روی چیپ‌ها تمرکز کنن ولی این اقدام خیلی دیر انجام شد. بعد از اون، شرکت بازار رو از دست داد و رقبا ازشون پیشی گرفتن. آخرشم یکی از رقبا، شرکت‌ رو واسه خودش خرید.

●متاسفانه‌، انتخاب‌های سخت به بقیه‌ی حوزه‌های کسب و کار آسیب میرسونن و به این ترتیب، با مخالفت شدید رو به رو میشن. مثلا شرکت اینتل (Intel) بعد از اینکه خیلی از شرکت های ژاپنی حوزه‌ی تولید، رقابت رو واس‌شون سخت کردن، باید انتخاب‌های سختی رو به جون می‌خریدن. مدیر عامل‌ اونا، اندی گروو (Andy Grove) باید تصمیم میگرفت و تولید شرکت رو به سمت ریزپردازنده‌ها متمرکز می‌کرد. این حرکت باعث مخالفت‌های زیادی از طرف بخش‌های مختلف شرکت شد. این مخالفت‌ها شامل فروشنده ها و محققینی که به تولیدات قبلی دل بسته بودن هم می‌شد. اگرچه که تسلیم‌شدن در برابر مخالفت‌ها شاید تو نگاه اول باعث تنش کمتری بشه، اما گروو به جاش، تصمیم خودش رو عملی کرد. نتیجه‌اش هم خوشبختانه عالی بود. تا سال ۱۹۹۲، اینتل به یکی از بزرگترین تولیدکننده‌های مواد نیمه‌رسانا تبدیل شد.

○حالا که درباره‌ی اجزاء یه استراتژی خوب یاد گرفتین، بیاین بررسی کنیم که این استراتژی‌ها چطور میتونن واسه رسیدن به حداکثر بازدهی به کار گرفته بشن.
وقتی یه استراتژی تو چنته دارین، چطور اون رو رو رقباتون اجرا میکنین؟
به طور خلاصه شما نیاز دارین که مطمئن بشین استراتژی‌تون باعث برتری شما نسبت به رقباتون میشه. یعنی شرایطی براتون ایجاد بشه که شما قبل از رقباتون فرصت‌ها رو پیش بینی و ازشون استفاده کنین. پیش بینی البته به این معنی نیست که آینده رو حدس بزنین. این یعنی زمان حال رو با دقت مشاهده کنین و با توجه به اون، همه‌ی جوانب رو واسه قدم‌های بعدی در نظر بگیرین.

■شرکت ماشین سازی تویوتا (Toyota) رو در نظر بگیرین.
حتی در حالی که این شرکت با فروش مدل SUV داشت از پول منفجر میشد، بازم بیشتر از یک میلیارد دلار از سرمایه‌اش رو صرف مهندسی تکنولوژی‌های هیبریدی الکتریکی کرد. حتما می‌پرسین چرا. چون اون‌ها به این نتیجه رسیدن که سوخت‌های فسیلی بالاخره یه روزی تموم میشه. پس ماشین‌هایی هم که ازش استفاده میکنن تو اون روزگار دیگه به کار نمیان. خب چه بهتر که ما تمرکزمون رو، رو خودروهای هیبرید بزاریم و اولین شرکتی باشیم که به این فناوری دست پیدا کرده. با این کار یه اسم و رسمی هم در میکنیم. به عبارت دیگه، اونا سعی کردن که یه قدم از رقباشون جلوتر باشن.

□واسه پیش بینی یه فرصت، شما باید بازارتون و بهترین راه موفق شدن تو اون رو بشناسین. فروشگاه‌های زنجیره‌ای هفت یازده، این مسئله رو تو ژاپن به کار گرفتن. اونا متوجه شدن که مشتری‌ّهای ژاپنی‌شون با انتخاب یه نوع نوشیدنی غیرالکلی کلافه می شن. واسه حل این مشکل، اونا محور مرکزی بازار رو شناسایی کردن و اون تنوع بود. واسه ایجاد تنوع، اون‌ها استراتژی‌ای رو حول محور بازار پیاده کردن. فروشگاه فقط میتونست روی ۵۰ تا از ۲۰۰ برند موجود نوشیدنی توی ژاپن سرمایه‌گذاری کنه. بنابراین، شرکت سیستمی رو ایجاد کرد تا مشتری‌ها بتونن هر بار یه سری برندهای نوشابه رو تست کنن. درواقع تو شعبه‌های مختلف فروشگاه هفت یازده، برندهای متفاوتی از نوشیدنی فروخته می‌شد و بسته به سلیقه مشتری، برندها تغییر میکردن. بنابراین فروشگاه تونست به مرور زمان تنوع عظیمی از نوشیدنی رو تو محصولاتش به وجود بیاره و سودش رو به حداکثر برسونه. با شناسایی و تمرکز روی محوریت بازار، فروشگاه هفت یازده تونست از رقبایی که نمی‌دونستن بازار ژاپن دقیقا چی میخواد سبقت بگیره.

@strategym_academy

56 viewsBahram Haghjou, 14:21