Самое рискованное решение последних пяти лет

В какой-то момент я понял простую вещь: если хочешь масштабироваться, надо смотреть не только на себя, а на компании, у которых уже получилось вырасти. Не копировать их слепо, а внимательно разбирать, за счёт чего они стали больше. И почти всегда там есть одно общее слово — система. Не вдохновение, не ручное управление, не «сейчас я сам всех обзвоню», а именно система.

Для нашего бизнеса одной из важных частей такой системы стала CRM. Когда клиентов становится столько, что ты уже не можешь держать их в голове, нужна понятная логика: кто за кого отвечает, когда было касание, что обещали, где следующий шаг, кто завис, кто потерян, кто требует внимания. Без этого нормальный отдел продаж построить почти невозможно. Я уже проходил плохой опыт, когда нанимал людей в продажи без CRM. Сидишь через несколько месяцев и думаешь: интересно, они вообще работают с клиентской базой или просто делают вид? А потом выясняется, что большинство — нет. Не потому что все плохие, а потому что нет системы контроля, регулярных касаний и прозрачности.

Последние лет пять я понимал, что нам нужно внедрять CRM по-настоящему. Но одно дело понимать, а другое — сделать. Особенно когда у тебя клиентская база исчисляется тысячами контрагентов, а бизнес уже живой, сложный, с привычками, старой логикой, разными отделами и человеческим сопротивлением. По-хорошему, мы с этим запоздали. Но в какой-то момент я понял: откладывать больше нельзя. Надо просто начинать делать ошибки. Много ошибок. Но уже в движении, а не в теории.

Два года назад мы начали внедрять Bitrix в компанию. Но чтобы CRM стала не красивой программой «для галочки», а реальной рабочей системой, нужны люди. В том числе новые сотрудники, на которых можно обкатать процессы, проверить гипотезы, понять, где система работает, а где ломается. И вот в прошлом году я принял для себя достаточно рискованное решение — сразу нанять несколько новых человек в отдел продаж.

Это был риск прежде всего по деньгам. Каждый новый сотрудник автоматически увеличивает фонд оплаты труда. А будет ли он себя окупать — вопрос. Особенно на старте, когда система ещё не идеальна, процессы только настраиваются, руководитель сам не до конца понимает, какая модель в итоге окажется правильной. Но я понимал и другое: если я не сделаю этот шаг, то так и буду дальше откладывать внедрение CRM на потом. А «потом» в бизнесе иногда длится годами.

В итоге в прошлом году у нас появилось 6–7 новых человек в отделе продаж. Было непросто. Были ошибки, корректировки, лишние движения, разочарования, выводы. Но сейчас я считаю, что риск оправдался. Потому что за этот год я намного лучше понял, как должна работать система продаж, как должна жить CRM, какие действия нужно требовать от сотрудников, где нужен контроль, где автоматизация, где обучение, а где жёсткая управленческая дисциплина.

Самое ценное даже не в том, что мы наняли людей. Самое ценное — я перестал смотреть на CRM как на будущий большой проект, к которому мы когда-нибудь подготовимся идеально. Мы начали делать. И именно через действие появилось понимание, как это должно работать дальше. Сейчас у меня есть гораздо более чёткая картина: где мы находимся, что уже работает, что надо менять и куда двигаться.

Я ещё раз убедился: чтобы расти в бизнесе, нужно рисковать. Не бездумно, не на эмоциях, не из желания казаться смелым. Но рост почти всегда требует решения, которое сначала выглядит неприятно: увеличить расходы, взять новых людей, признать старую систему устаревшей, начать ошибаться публично внутри команды. Без этого масштаб остаётся красивой мечтой в голове.

По принципу марафонца нельзя подготовиться к дистанции, просто стоя на старте и бесконечно изучая карту. В какой-то момент надо начать бежать. Да, будет сбиваться дыхание, будут ошибки в темпе, где-то будет тяжело. Но только в движении ты понимаешь, на что реально способен и как строить следующую часть маршрута.

❤️ - если дочитали до конца и вам интересны подобные истории про мой опыт

Напутствие на день🔥

Написал новый материал для RB.RU. Без пустых мотивационных лозунгов - только выжимка из книг, которые действительно помогают на старте, а не просто красиво стоят на полке.

Тема вечная, но сейчас особенно острая: «8 книг, которые российские предприниматели рекомендуют прочитать перед запуском бизнеса в 2026 году».

В подборке делюсь тем, что перекликается с моим опытом и опытом знакомых предпринимателей:

· почему «Стартап за 100 долларов» - это не пособие по нищебродству, а учебник по проверке гипотез без кредитов;
· как «Бизнес без MBA» раскладывает по полочкам базу, которую стыдно не знать;
· в чём сила «Rework» - манифест против офисного планктона и работы ради процесса;
· почему книга «Доставляя счастье» - не про кроссовки, а про то, как сервис становится вашим главным маркетингом;
· как через принципы из «От хорошего к великому» отсеять 90% идей и найти ту самую, «ежовую концепцию».

Спойлер: настоящий запуск начинается не с регистрации юрлица и логотипа, а с трезвого взгляда на рынок и себя. И хорошая книга тут играет роль холодного душа и компаса одновременно. Никакой магии, только проверенные модели, дисциплина и готовность думать своей головой.

Читайте подборку на RB.RU.

👉 Ссылка на статью: https://rb.ru/reviews/8-biznes-knig-o-zapuske-svoego-dela/

Почему в строительстве начинается кадровый кризис

Я всё чаще слышу от коллег из строительной и интерьерной сферы одну и ту же фразу: людей нет. Нет нормальных мастеров, нет ответственных прорабов, нет сильных продавцов, нет тех, кто готов учиться, брать ответственность и работать вдолгую. Но если честно, мне кажется, кадровый кризис в строительстве не начинается сейчас. Он просто стал заметен. А формировался он много лет.

Мы долго жили в логике, что мастер — это человек, которого можно найти «по знакомым», посадить на объект, дать инструмент, а дальше он как-нибудь сам справится. Подрядчик должен сам себя организовать, сам себя обучить, сам разобраться с технологией, сам научиться общаться с клиентом, сам вести финансы, сам купить нормальный инструмент, сам не выгореть и сам не уйти в демпинг. А потом рынок удивляется: почему сильных мастеров становится всё меньше?

В строительстве очень долго недооценивали профессию исполнителя. Все хотели красивый результат, но мало кто хотел строить вокруг мастера систему: обучение, стандарты, технологическую поддержку, нормальные материалы, понятную экономику, уважение к труду, карьерный рост. В итоге многие хорошие ребята либо уходят в другие сферы, либо превращаются в одиночек, либо выгорают, либо начинают работать только по принципу «быстро взял деньги и побежал дальше».

Есть ещё одна проблема: в стройке слишком много компаний пытались расти за счёт людей, но не вкладывались в людей. Хотели больше объектов, больше продаж, больше оборота, но при этом не создавали внутреннюю школу, не передавали опыт, не фиксировали стандарты, не выращивали руководителей, не учили мастеров бизнес-мышлению. А без этого отрасль стареет. Одни специалисты уходят, а новые не приходят, потому что не видят понятного будущего.

Я вижу это и в паркетной нише. Хороший мастер сегодня — это уже не просто человек, который умеет держать шлифовальную машину. Это специалист, который понимает технологию, материалы, влажность, основание, ответственность, коммуникацию с клиентом, экономику проекта. По сути, это предприниматель на объекте. И если рынок продолжит относиться к таким людям как к расходному материалу, кадровый кризис будет только усиливаться.

В нашей компании «Вернисаж паркет» мы давно поняли, что людей надо не просто искать, а выращивать. Именно поэтому мы столько лет проводим обучения, мастер-классы, семинары, работаем с мастерами, строителями, дизайнерами, архитекторами, магазинами. Потому что если не развивать профессиональную среду вокруг себя, завтра тебе просто не с кем будет делать качественные проекты.

По принципу марафонца сильная команда не появляется за один сезон. Её надо готовить годами: обучать, поддерживать, требовать, давать перспективу и показывать уважение к профессии. В строительстве выигрывать будут не те, кто просто громче всех ищет мастеров. А те, кто научится создавать среду, где мастеру хочется становиться сильнее.


В вашей сфере есть кадровый кризис? Как вы с ним справляетесь?

Напутствие на день 🔥

Зачем я еду учиться в Доброград

В августе еду в Доброград, в бизнес-школу «Горки», на программу по передаче управления топ-команде.

Сразу скажу: моя задача не в том, чтобы выйти из операционки.

Я не собираюсь полностью отходить от управления компанией. Наоборот, хочу научиться строить систему, где каждый уровень руководителей управляет своим уровнем ответственности.

Сегодня многие решения проходят через меня. Следующий этап — научить этому моих топов. Чтобы они не просто исполняли задачи, а сами принимали решения, управляли людьми, отвечали за результат и росли как руководители.

По сути, речь не про «выход из операционки», а про распределение управления между разными уровнями. Собственники, топ-менеджеры, руководители — каждый должен работать на своём этаже, а не тянуть всё в одну точку.

Именно поэтому мне интересен опыт Askona, Владимира Седова и его команды, которая смогла выстроить такую систему.
Когда при правильной системе, сильной команде и грамотной передаче управления бизнес может не только жить без ежедневного ручного участия основателя, но и расти быстрее.

Я не люблю изобретать велосипед. Если кто-то уже прошёл этот путь, разумнее сначала поучиться у него, а потом адаптировать лучшие решения под свою компанию.

По принципу марафонца рост — это не только тренироваться больше. Иногда рост — это найти того, кто уже пробежал дистанцию быстрее и умнее, посмотреть на его технику, разобрать ошибки и перестроить свой бег. В бизнесе так же. Если хочешь перейти на следующий уровень, нужно учиться у тех, кто этот уровень уже прошёл.

Как вы обучаетесь?
🔥 - в бизнес школах
❤️ - беру частные консультации
😁 - на собственном опыте

Сегодня у моей старшей дочери день рождения!
Пили праздничный кофе с десертами и разговаривали о том, на каком этапе личного развития мы сейчас находимся.

Я вспомнил себя в её возрасте (22 года). Это были мои самые первые дни в паркете. Только-только начало пути, первые шаги в профессии.

Мария же в этом возрасте уже имеет стаж 8 лет. Она начала активно работать в сфере фото и видео-съемок с 14 лет. И на сегодняшний день у неё за плечами солидный список достижений:
- Учёба в СПбГУ Кино и телевидения, а затем - осознанный перевод и выпуск из Московской школы кино.
- Она уже поменяла город. Это было большое, сильное и абсолютно осознанное решение.
- Попала в хорошую киношную тусовку. Как потомственный «суетолог», она прекрасно понимает ценность нетворкинга и уже обрела среду полезных и творческих знакомств.
- Успела поработать на больших проектах: съемочные площадки «Холопа-3», «Незнайки», «Каменской» и целого ряда других известных фильмов.
- Лично познакомилась и встречалась на площадке с ведущими актёрами и режиссёрами страны.

Но самое главное даже не в списке достижений. Мария живёт полной жизнью, ловит кайф от процесса и имеет чёткий, стратегический план на годы вперёд. При этом никуда не торопится, делает всё очень последовательно, шаг за шагом. Как настоящий марафонец (хоть пока и не бегает 😉).

Маш, я бесконечно рад и горд наблюдать за твоим путём. Ты уже в своём ритме обгоняешь многие мои возрастные рекорды, и это круто!

Кстати, за её жизнью, творчеством и всем этим киношным закулисьем можно следить здесь

🎉- если захотите поздравить!

Разговор с предпринимателем, который заставил меня задуматься

В прошлом году я проводил корпоративный тренинг для дилеров одной компании. Съехались предприниматели из 30 регионов, и моё выступление было про ценность времени руководителя, тайм-менеджмент и управленческий фокус.

В зале был один предприниматель, который очень здорово включался в разговор. И в какой-то момент он предложил интересную мысль: а давайте разберём, чем руководитель реально занимается внутри компании. Не по должности «собственник» или «директор», а по сущностям. Если сам ведёшь маркетинг — значит, ты маркетолог. Если сам общаешься с клиентами — ты продажник. Если сам пишешь контент — ты контент-мейкер. Если сам тушишь операционные пожары — ты ещё и операционный менеджер.

И дальше он сказал вещь, которая меня зацепила: не просто посчитай стоимость своего часа и порадуйся красивой цифре. Раздели эту стоимость на все роли, которые ты сам в себе совмещаешь. И тогда может оказаться, что твой «дорогой час руководителя» на самом деле складывается из зарплаты маркетолога, продавца, управленца, автора контента, HR и ещё нескольких человек, которых ты пока не нанял или не научился делегировать.

Это очень отрезвляющая техника. Потому что предприниматель может думать: бизнес растёт, доход растёт, всё хорошо. А потом понимает, что рост во многом держится на том, что он сам тащит на себе слишком много функций. И тогда вопрос уже не только в стоимости часа. Вопрос в том, какие роли пора передавать, какие процессы оцифровывать, где строить систему и в каких местах самому предпринимателю нужно вырасти.

Попробуйте прогнать эту мысль через себя. Не для самокритики, а для честной диагностики.
Сколько людей (ролей) вы на самом деле заменяете внутри своего бизнеса?
Сколько из них давно пора перестать держать на себе?

Напишите в комментариях, что у вас получилось?

Моя утренняя рутина перед сложными переговорами

Если у меня планируются сложные переговоры, я стараюсь ставить их на первую половину дня — примерно на 11–12 часов. Не слишком рано, чтобы не влетать в них сразу после будильника, но и не слишком поздно, чтобы не успеть за день потратить весь ресурс на операционку, звонки, переписки и срочные вопросы.

В этот день до встречи я стараюсь ничего серьёзного не планировать. Точнее, не привязываться к другим важным делам. Мне важно спокойно встать, сходить в душ, позавтракать, может быть за завтраком посмотреть передачу, подкаст или почитать новости. Не включаться сразу в режим руководителя, который уже с утра всем что-то должен, а просто немного пожить обычной человеческой жизнью.

Для меня это способ вернуться к себе настоящему. Не к роли предпринимателя, переговорщика, руководителя, человека, который сейчас должен быть убедительным и собранным. А именно к себе. Спокойно выровняться, не разогнаться раньше времени, не приехать на встречу уже с ощущением, что день меня пережевал ещё до главного события.

Тогда на переговоры я приезжаю в другом состоянии. Без запары, без хвоста из пяти незакрытых задач в голове, без раздражения от утренних мелочей. Приезжаю в ресурсе и могу спокойно делать главное — качественно провести переговоры, слышать собеседника, держать позицию, принимать решения и не терять внутреннюю опору.

А какая у вас есть рутина перед важными делами? Поделитесь

Написал новую статью для журнала StartExam. Без теории - только мой 28-летний опыт управления продажами в «твердом» бизнесе.

Тема, которую я часто обсуждаю с коллегами-предпринимателями: «Как мотивировать менеджеров по продажам, чтобы они становились звёздами».

В статье делюсь главным:

· почему сильные продавцы не появляются только из-за высокого процента;
· как найти «своих по духу», а не просто «тех, кто умеет говорить»;
· почему важно определять сильные стороны сотрудника, а не требовать от него всего подряд;
· как выстроить систему мотивации, которая понятна и прозрачна;
· зачем внедрять внутреннюю конкуренцию, но при этом сохранять командный дух;
· почему хвалить, ругать и премировать нужно ступенчато - и что это значит на практике.

Спойлер: звезды продаж не рождаются случайно. Это результат правильного подбора, обучения, честных денег, доверия и требовательности. И главное - системы, в которой сотрудник видит, как его действия превращаются в доход и развитие.

Читайте в свежем выпуске StartExam.

👉 Ссылка на статью

Вот уже 1,5 года мы вместе с соавтором Юлией Шинкоренко, разговариваем с предпринимателями в строительно-интерьерной сфере в рамках нашего подкаста «Ремонт Бизнеса».

Без прикрас - только личный опыт, рабочие схемы и честные выводы.
Обсуждаем живые кейсы, ошибки и неочевидные решения. Каждый выпуск можно разобрать на готовые идеи для своего дела.

Давно не было анонса, а тем временем вышли три новых мощных выпуска:

Журналист без языка. Пиар - это не гонять воздух
В гостях Валерий Ивановский, редактор «Московской газеты» и основатель Московской медиагруппы. Почему язык - это инструмент влияния, чем СМИ отличаются от блогеров по сути, и почему стратегия «буду делать хорошо - сами найдут» опасна для бизнеса. Разговор начался с паркета, а закончился квантовой физикой и охотой на мамонтов.

Строим новую жизнь
Анна и Олег Соболевы - основатели экопоселков нового формата. Как личная история стала философией и бизнес-моделью: шеринговая экономика, дома без заборов, образование детей через экстернат и план вырастить сеть из 512 поселков за 10 лет. Вся выгода от роста цены - жителям, а не инвестору-рантье.

От ковра для Путина до маркетплейсов
Мир ковров, который скрывает гораздо больше, чем кажется. Почему ковры ручной работы - реальная инвестиция с ростом 5–15% в год, как отличить подлинник от ИИ-дизайна, и правда ли, что дизайнерские откаты доходят до 60%. Истории про клиентов от настоятельниц монастыря до Иосифа Кобзона и честный ответ на вопрос «сколько стоит ваш час».

Кто уже посмотрел? Делитесь впечатлениями в комментариях

Ошибка, которая стоила нам денег и репутации

Есть системная ошибка, которую я в своей жизни повторял не один раз. Я слишком долго терпел в компании людей, которые неправильно общались с клиентами.

Я всегда считал своей сильной стороной умение видеть в людях хорошее. Если человек где-то слаб, я скорее пытался опереться на его сильные качества и создать условия, чтобы он раскрылся.

Но у этого подхода есть граница.

Однажды мы доверили сотруднику ведение объекта по паркетным работам. Вопросов к нему у меня уже было достаточно, но я продолжал себя убеждать: «Да, есть нюансы, но вот здесь он сильный. Может быть, вытянет».

Не вытянул.

Объект мы нормально не сдали и недополучили около 200 тысяч рублей. Но главная потеря была не в деньгах. Мы не смогли удержать потенциально очень сильного постоянного клиента — сеть известных московских ресторанов. Из-за этой ситуации не получилось развить отношения и получить следующие проекты.

Была и другая история. Другой сотрудник нормально работал на первых этапах общения, но на этапе согласования проекта, цен и коммерческого предложения начинал эмоционально реагировать. Мог психовать, разговаривать с клиентом неподобающим тоном, обострять ситуацию там, где её можно было спокойно довести до сделки.

И несколько раз клиенты просто уходили. Каждый такой случай, по разным оценкам, мог стоить нам от 300 тысяч до миллиона рублей.

В какой-то момент я понял, что проблема была не только в сотрудниках. Проблема была во мне как в руководителе.

Я видел сигналы, понимал, что человек не соответствует уровню компании, но продолжал надеяться, что сильные стороны перекроют слабые. В итоге сам тащил за собой груз, который стоил компании денег, времени и репутации.

Клиент ведь не разбирается, кто именно ошибся. Для него сотрудник и есть компания.

Поэтому сегодня у меня есть чёткое правило: если человек категорически не соответствует культуре общения с клиентами, он не может представлять компанию снаружи.

Продукту можно научить. Навыки можно развивать. Сильные стороны можно раскрывать. Но уважение к клиенту, корректность, ответственность и понимание уровня компании — это база.

Я избавился от людей, которые в этом смысле меня не устраивали, и отдельно обозначил команде, какой уровень общения с клиентами для нас является нормой.

Потому что сервис — это не только качество работы. Это ещё и то, как с человеком разговаривают, слышат его и ведут себя в сложной ситуации.

По принципу марафонца ошибка не всегда в том, что ты споткнулся. Иногда ошибка в том, что ты видишь камень на дороге, но продолжаешь делать вид, что его нет.
А потом удивляешься, почему снова падаешь.

В бизнесе зрелость руководителя начинается там, где он перестаёт оправдывать то, что давно нужно было остановить.

Были у вас ошибки, которые стоили вам денег и репутации? Как исправляли?