Как мы потеряли сильного сотрудника
Несколько лет назад, примерно через два года после моего переезда в Москву, когда я уже взял на себя управление всей московской частью компании, ко мне в конце года пришёл один из ключевых сотрудников — руководитель отдела паркетных работ — и сказал, что увольняется.
Если честно, где-то внутри я был к этому готов. В течение последнего года я видел, что с человеком что-то происходит. У него не горели глаза. На встречах он часто опускал взгляд. Было ощущение, что он выгорает, не видит для себя перспективы, не до конца верит в команду и в то, что дальше будет лучше. Я это видел. Но, как часто бывает, видеть проблему и вовремя на неё повлиять — это две разные вещи.
Помню тот день очень хорошо. Я ехал домой по центру Москвы, смотрел на горящие огни Москва-Сити — вот этот красивый символ московского успеха — и внутри у меня было совсем не ощущение успеха. Я ехал и думал: «Что же я за руководитель такой, если у меня увольняется один из ключевых людей, а я ничего не могу этому противопоставить?» Честно скажу, настроение было очень тяжёлое. В такие моменты вся внешняя серьёзность, опыт, статус, должность — всё это куда-то исчезает. Остаёшься просто человеком, которому плохо и который понимает, что где-то сильно недоработал.
Потом эмоции пришлось отложить и начать разбирать ситуацию. И главный вывод был неприятный, но полезный: я недостаточно поставил себя на место этого сотрудника. Если бы сделал это раньше и честнее, я бы увидел слабые места. Увидел бы, где человеку не хватает смысла, где не хватает перспективы, где условия уже не дают энергии, а только забирают её. Иногда мы, руководители, думаем, что человек должен просто тянуть, потому что он сильный. А сильные тоже устают. И если вовремя не заметить, в какой момент у них гаснут глаза, можно потерять очень ценного человека.
Когда позже на его место пришёл другой сотрудник из этого же отдела, я уже действовал иначе. Мы поговорили, и я поменял условия так, чтобы человеку было выгодно не только когда-нибудь в долгосрок, но и в моменте — развивать отдел, верить в команду, брать ответственность, ставить цели. Первые месяцы я лично много времени проводил рядом: помогал, поддерживал, вдохновлял, объяснял, включался. Мне было важно, чтобы он не просто занял должность, а действительно поверил, что у него здесь есть будущее.
В итоге мы выиграли. Новый руководитель отдела паркетных работ работает с нами до сих пор. Он показал финансовый результат выше, чем его предшественник. И самое главное — я вижу, что у него до сих пор горят глаза. Конечно, он тоже устаёт. Конечно, у него бывают сложные периоды. Но он верит в себя, в команду и в то, что мы вместе можем ставить новые цели и достигать их.
Этот случай стал для меня сильным управленческим уроком. Потеря сильного сотрудника — это не только его решение. Это всегда повод руководителю посмотреть на себя и задать неприятные вопросы: где я не услышал, где не заметил, где не создал условия, где слишком поздно включился?
А еще у меня, видимо, есть один полезный навык: из любой жёсткой ситуации доставать выводы и превращать их в рабочие решения. Тогда, в машине на фоне огней Москва-Сити, мне было откровенно плохо. Но именно из этого неприятного момента потом выросла новая система отношений, новая мотивация и более сильный отдел.
По принципу марафонца иногда самый важный километр — не тот, где ты красиво ускорился, а тот, где понял, что бежишь неправильно. Остановился, признал ошибку, перестроился и дальше пошёл уже умнее.
Несколько лет назад, примерно через два года после моего переезда в Москву, когда я уже взял на себя управление всей московской частью компании, ко мне в конце года пришёл один из ключевых сотрудников — руководитель отдела паркетных работ — и сказал, что увольняется.
Если честно, где-то внутри я был к этому готов. В течение последнего года я видел, что с человеком что-то происходит. У него не горели глаза. На встречах он часто опускал взгляд. Было ощущение, что он выгорает, не видит для себя перспективы, не до конца верит в команду и в то, что дальше будет лучше. Я это видел. Но, как часто бывает, видеть проблему и вовремя на неё повлиять — это две разные вещи.
Помню тот день очень хорошо. Я ехал домой по центру Москвы, смотрел на горящие огни Москва-Сити — вот этот красивый символ московского успеха — и внутри у меня было совсем не ощущение успеха. Я ехал и думал: «Что же я за руководитель такой, если у меня увольняется один из ключевых людей, а я ничего не могу этому противопоставить?» Честно скажу, настроение было очень тяжёлое. В такие моменты вся внешняя серьёзность, опыт, статус, должность — всё это куда-то исчезает. Остаёшься просто человеком, которому плохо и который понимает, что где-то сильно недоработал.
Потом эмоции пришлось отложить и начать разбирать ситуацию. И главный вывод был неприятный, но полезный: я недостаточно поставил себя на место этого сотрудника. Если бы сделал это раньше и честнее, я бы увидел слабые места. Увидел бы, где человеку не хватает смысла, где не хватает перспективы, где условия уже не дают энергии, а только забирают её. Иногда мы, руководители, думаем, что человек должен просто тянуть, потому что он сильный. А сильные тоже устают. И если вовремя не заметить, в какой момент у них гаснут глаза, можно потерять очень ценного человека.
Когда позже на его место пришёл другой сотрудник из этого же отдела, я уже действовал иначе. Мы поговорили, и я поменял условия так, чтобы человеку было выгодно не только когда-нибудь в долгосрок, но и в моменте — развивать отдел, верить в команду, брать ответственность, ставить цели. Первые месяцы я лично много времени проводил рядом: помогал, поддерживал, вдохновлял, объяснял, включался. Мне было важно, чтобы он не просто занял должность, а действительно поверил, что у него здесь есть будущее.
В итоге мы выиграли. Новый руководитель отдела паркетных работ работает с нами до сих пор. Он показал финансовый результат выше, чем его предшественник. И самое главное — я вижу, что у него до сих пор горят глаза. Конечно, он тоже устаёт. Конечно, у него бывают сложные периоды. Но он верит в себя, в команду и в то, что мы вместе можем ставить новые цели и достигать их.
Этот случай стал для меня сильным управленческим уроком. Потеря сильного сотрудника — это не только его решение. Это всегда повод руководителю посмотреть на себя и задать неприятные вопросы: где я не услышал, где не заметил, где не создал условия, где слишком поздно включился?
А еще у меня, видимо, есть один полезный навык: из любой жёсткой ситуации доставать выводы и превращать их в рабочие решения. Тогда, в машине на фоне огней Москва-Сити, мне было откровенно плохо. Но именно из этого неприятного момента потом выросла новая система отношений, новая мотивация и более сильный отдел.
По принципу марафонца иногда самый важный километр — не тот, где ты красиво ускорился, а тот, где понял, что бежишь неправильно. Остановился, признал ошибку, перестроился и дальше пошёл уже умнее.
👍9🔥6👏4❤2
Лояльность к сотрудникам сильно переоценена
Недавно мы с моим питерским коллегой обсуждали тему слишком лояльного отношения к сотрудникам. И я поймал себя на неприятной мысли: у меня, при всём моём опыте, был большой провал в найме. За последние годы я нанимал много людей, особенно в отдел продаж, и если честно, я часто был плохим нанимателем.
Объясню почему. Когда я нанимал человека, я мог сказать ему: «Твоя задача — заниматься продажами». Но я не ставил конкретные оцифрованные задачи. Не проговаривал, какие действия должны быть каждый день. Не фиксировал, сколько звонков, сколько встреч, сколько касаний, какая отчётность, какие промежуточные результаты. Я не говорил главное слово, которое руководитель иногда обязан говорить: ТРЕБУЮ.
Мне всегда было важно, чтобы человеку было комфортно в команде. Чтобы он мягко вошёл, почувствовал себя своим, не испугался, не перегорел на старте. Я мог входить в положение, когда человек опоздал. Когда проспал. Когда прогулял. Я находил внутри себя оправдания, почему сейчас надо понять, простить, поддержать, дать ещё один шанс. И внешне это выглядело очень человечно: дружелюбная команда, лояльный босс, хорошая атмосфера, «здесь ко мне относятся по-человечески».
Проблема в том, что без требований такая лояльность быстро превращается в слабость системы. Человек сначала радуется: классный коллектив, комфортно работать, начальник не давит, по факту можно делать что хочешь, и ещё тебя хвалят. А я, кстати, действительно умею хвалить. Даже в очень слабом человеке могу найти сильную сторону и отметить её. Только если рядом с похвалой нет ясных требований, дисциплины и результата, это не развивает человека. Это его размазывает.
В итоге сотрудник начинает садиться на шею. Опаздывает, не выполняет задачи, теряет темп, перестаёт чувствовать ответственность. И постепенно из человека, который пришёл в сильную компанию с нормальными намерениями, получается откровенный ХЛЮПИК. Потом он либо сам увольняется, либо его увольняешь ты. И самое неприятное — он устраивался на работу в сильную команду с большими ожиданиями, а уходит с ощущением, что работал в слабой команде, где его недооценили, не поняли или обидели.
А если честно посмотреть глубже, то я в этот момент терял не только своё время. Я ещё и крал время у него. Потому что своим неправильным управлением мог сделать из потенциально сильного игрока слабую единицу. Человек пришёл в компанию, где мог вырасти, стать жёстче, результативнее, увереннее. А я вместо этого давал ему комфорт без требований. И это моя зона ответственности.
Сейчас я пересмотрел своё отношение к этой теме. Лояльность нужна. Но настоящая лояльность должна быть к костяку команды, к фундаменту, к людям, которые уже доказали делом, что они часть системы и готовы брать ответственность. К новым сотрудникам тоже нужно относиться честно, уважительно и по справедливости, и мы так и делаем. Но честность — это не только поддерживать. Честность — это ещё и требовать.
Сотруднику нужны конкретные задачи, цифры, правила, обратная связь и понятный результат. Не для того, чтобы его задавить контролем. А чтобы он сам видел: вот что я сделал, вот где вырос, вот какой вклад принёс, вот почему я становлюсь сильнее. Сильная команда — это не место, где всем просто удобно. Это место, где человек рядом с сильными людьми сам постепенно становится сильным.
По принципу марафонца тренер не помогает спортсмену тем, что всё время жалеет его и отменяет нагрузку. Он помогает тем, что даёт понятную дистанцию, следит за темпом, требует дисциплины и не даёт сойти с дистанции при первом дискомфорте. В бизнесе так же. Лояльность без требований расслабляет. А требовательность без уважения ломает. Сильная команда начинается там, где есть и уважение, и требования.
Что думаете по этому поводу? Как вы выстраиваете лояльность к сотрудникам?
Недавно мы с моим питерским коллегой обсуждали тему слишком лояльного отношения к сотрудникам. И я поймал себя на неприятной мысли: у меня, при всём моём опыте, был большой провал в найме. За последние годы я нанимал много людей, особенно в отдел продаж, и если честно, я часто был плохим нанимателем.
Объясню почему. Когда я нанимал человека, я мог сказать ему: «Твоя задача — заниматься продажами». Но я не ставил конкретные оцифрованные задачи. Не проговаривал, какие действия должны быть каждый день. Не фиксировал, сколько звонков, сколько встреч, сколько касаний, какая отчётность, какие промежуточные результаты. Я не говорил главное слово, которое руководитель иногда обязан говорить: ТРЕБУЮ.
Мне всегда было важно, чтобы человеку было комфортно в команде. Чтобы он мягко вошёл, почувствовал себя своим, не испугался, не перегорел на старте. Я мог входить в положение, когда человек опоздал. Когда проспал. Когда прогулял. Я находил внутри себя оправдания, почему сейчас надо понять, простить, поддержать, дать ещё один шанс. И внешне это выглядело очень человечно: дружелюбная команда, лояльный босс, хорошая атмосфера, «здесь ко мне относятся по-человечески».
Проблема в том, что без требований такая лояльность быстро превращается в слабость системы. Человек сначала радуется: классный коллектив, комфортно работать, начальник не давит, по факту можно делать что хочешь, и ещё тебя хвалят. А я, кстати, действительно умею хвалить. Даже в очень слабом человеке могу найти сильную сторону и отметить её. Только если рядом с похвалой нет ясных требований, дисциплины и результата, это не развивает человека. Это его размазывает.
В итоге сотрудник начинает садиться на шею. Опаздывает, не выполняет задачи, теряет темп, перестаёт чувствовать ответственность. И постепенно из человека, который пришёл в сильную компанию с нормальными намерениями, получается откровенный ХЛЮПИК. Потом он либо сам увольняется, либо его увольняешь ты. И самое неприятное — он устраивался на работу в сильную команду с большими ожиданиями, а уходит с ощущением, что работал в слабой команде, где его недооценили, не поняли или обидели.
А если честно посмотреть глубже, то я в этот момент терял не только своё время. Я ещё и крал время у него. Потому что своим неправильным управлением мог сделать из потенциально сильного игрока слабую единицу. Человек пришёл в компанию, где мог вырасти, стать жёстче, результативнее, увереннее. А я вместо этого давал ему комфорт без требований. И это моя зона ответственности.
Сейчас я пересмотрел своё отношение к этой теме. Лояльность нужна. Но настоящая лояльность должна быть к костяку команды, к фундаменту, к людям, которые уже доказали делом, что они часть системы и готовы брать ответственность. К новым сотрудникам тоже нужно относиться честно, уважительно и по справедливости, и мы так и делаем. Но честность — это не только поддерживать. Честность — это ещё и требовать.
Сотруднику нужны конкретные задачи, цифры, правила, обратная связь и понятный результат. Не для того, чтобы его задавить контролем. А чтобы он сам видел: вот что я сделал, вот где вырос, вот какой вклад принёс, вот почему я становлюсь сильнее. Сильная команда — это не место, где всем просто удобно. Это место, где человек рядом с сильными людьми сам постепенно становится сильным.
По принципу марафонца тренер не помогает спортсмену тем, что всё время жалеет его и отменяет нагрузку. Он помогает тем, что даёт понятную дистанцию, следит за темпом, требует дисциплины и не даёт сойти с дистанции при первом дискомфорте. В бизнесе так же. Лояльность без требований расслабляет. А требовательность без уважения ломает. Сильная команда начинается там, где есть и уважение, и требования.
Что думаете по этому поводу? Как вы выстраиваете лояльность к сотрудникам?
❤8🔥5👏2
Подметил «принципы марафонца» в одном из постов в блоге по инвестициям. Очень мне откликается, рекомендую к прочтению всем, кто в пути!
Telegram
Василий Еговцев
Если бы он был немного быстрее, он никогда не стал бы чемпионом…
Текст для тех предпринимателей, кому сейчас особенно тяжело.
В истории Олимпийских игр есть чемпион, который, кажется, вообще не должен был стать чемпионом.
Его звали Стивен Брэдбери, австралийский…
Текст для тех предпринимателей, кому сейчас особенно тяжело.
В истории Олимпийских игр есть чемпион, который, кажется, вообще не должен был стать чемпионом.
Его звали Стивен Брэдбери, австралийский…
❤4🔥2🤩2
А вы знаете, что раньше у меня было свое спортивное сообщество CrossFit Travel и мы регулярно выезжали в спортивные кемпы? Так вот, в этом году я решил тряхнуть стариной и организовать новый заезд.
Нас собралось 22 человека и три собаки. И, как всегда, было очень насыщенно!
Карелия в этот раз баловала нас шикарной солнечной погодой. Мы успели провести за три дня две функциональные и две беговые тренировки. Сами понимаете, режим есть режим, но и про отдых не забыли: ели шашлыки, ходили в баню и рассекали на сапах. А еще в этот раз удалось съездить на крутейшую водную экскурсию по шхерам Ладожского озера - два часа на катере, красота нереальная!
Особым местом силы стала заброшенная финская кирха, где сейчас организовали музей «Город ангелов». Очень атмосферно.
И, конечно, карельские ягоды: объелись малиной и брусникой прямо с куста!
В общем, провели время в прекрасной компании веселых, оптимистичных и спортивных людей. Силой, природой и общением напитались по полной программе. Кто с нами в следующий раз? 🔥
Нас собралось 22 человека и три собаки. И, как всегда, было очень насыщенно!
Карелия в этот раз баловала нас шикарной солнечной погодой. Мы успели провести за три дня две функциональные и две беговые тренировки. Сами понимаете, режим есть режим, но и про отдых не забыли: ели шашлыки, ходили в баню и рассекали на сапах. А еще в этот раз удалось съездить на крутейшую водную экскурсию по шхерам Ладожского озера - два часа на катере, красота нереальная!
Особым местом силы стала заброшенная финская кирха, где сейчас организовали музей «Город ангелов». Очень атмосферно.
И, конечно, карельские ягоды: объелись малиной и брусникой прямо с куста!
В общем, провели время в прекрасной компании веселых, оптимистичных и спортивных людей. Силой, природой и общением напитались по полной программе. Кто с нами в следующий раз? 🔥
❤6🔥6🤩3
Как я провожу стратегические сессии в компании
Я всегда думал, что моя сильная сторона — вдохновлять людей. Видеть цель, строить стратегию, объяснять, куда мы идём и почему у нас получится.
Но в последнее время понял одну важную вещь: вдохновлять и по-настоящему разговаривать — это не одно и то же.
Почему-то мне казалось, что если цель понятна мне, то она понятна и команде. Что если я всё продумал, значит, люди автоматически разделяют этот путь. На практике оказалось иначе. Недостаточно озвучить направление. Нужно ещё услышать, что думают другие, чего хотят они сами и как их личные цели могут совпасть с целями компании.
Для меня это оказалось непросто.
Я легко выступаю перед аудиторией, провожу обучения, говорю о бизнесе и стратегии. Но открытые разговоры, где нужно не только говорить, но и слушать, где приходится показывать не только руководителя, но и обычного человека, даются мне гораздо сложнее.
Наверное, именно поэтому главным результатом нашей недавней стратегической сессии стали не планы и не новые цели.
Главным результатом стало моё личное признание: я умею вдохновлять, но ещё учусь разговаривать по-настоящему.
И, кажется, именно этот навык со временем сильнее всего влияет на команду. Потому что доверие рождается не из красивых речей, а из честных разговоров.
Согласны со мной?
Я всегда думал, что моя сильная сторона — вдохновлять людей. Видеть цель, строить стратегию, объяснять, куда мы идём и почему у нас получится.
Но в последнее время понял одну важную вещь: вдохновлять и по-настоящему разговаривать — это не одно и то же.
Почему-то мне казалось, что если цель понятна мне, то она понятна и команде. Что если я всё продумал, значит, люди автоматически разделяют этот путь. На практике оказалось иначе. Недостаточно озвучить направление. Нужно ещё услышать, что думают другие, чего хотят они сами и как их личные цели могут совпасть с целями компании.
Для меня это оказалось непросто.
Я легко выступаю перед аудиторией, провожу обучения, говорю о бизнесе и стратегии. Но открытые разговоры, где нужно не только говорить, но и слушать, где приходится показывать не только руководителя, но и обычного человека, даются мне гораздо сложнее.
Наверное, именно поэтому главным результатом нашей недавней стратегической сессии стали не планы и не новые цели.
Главным результатом стало моё личное признание: я умею вдохновлять, но ещё учусь разговаривать по-настоящему.
И, кажется, именно этот навык со временем сильнее всего влияет на команду. Потому что доверие рождается не из красивых речей, а из честных разговоров.
Согласны со мной?
👍7🔥5👏3
Одна привычка, которая сделала меня лучше как руководителя
Есть привычка, которой у меня раньше не было, и которую мне пришлось в себе вырабатывать. Это привычка говорить слово «нет». Казалось бы, простое слово, но для руководителя оно иногда оказывается сложнее, чем провести совещание, принять финансовое решение или выйти на сцену. Потому что за этим словом всегда стоит чья-то просьба, ожидание, обида или попытка продавить твои границы.
Со временем я понял, что умение говорить «нет» делает тебя честнее. В первую очередь по отношению к самому себе. Когда ты всё время соглашаешься, входишь в положение, боишься кого-то расстроить или показаться жёстким, ты начинаешь предавать собственные правила. А потом удивляешься, почему внутри команды размываются границы, падает дисциплина и люди начинают воспринимать твою мягкость как разрешение делать что угодно.
Для руководителя слово «нет» — это не грубость и не желание показать власть. Это способ обозначить рамки. Рамки ответственности, субординации, дисциплины, договорённостей. В сильной команде не может быть так, что каждый трактует правила как ему удобно. Если руководитель сам не умеет сказать «нет», команда очень быстро считывает это и начинает жить не по системе, а по настроению.
Мне кажется, взросление руководителя как раз начинается в тот момент, когда он перестаёт путать доброту со слабостью. Можно уважать людей, поддерживать их, входить в ситуацию, быть человеческим — и при этом спокойно говорить «нет», когда это нужно. Потому что иногда именно это слово сохраняет порядок, честность, уважение и движение команды вперёд.
Есть привычка, которой у меня раньше не было, и которую мне пришлось в себе вырабатывать. Это привычка говорить слово «нет». Казалось бы, простое слово, но для руководителя оно иногда оказывается сложнее, чем провести совещание, принять финансовое решение или выйти на сцену. Потому что за этим словом всегда стоит чья-то просьба, ожидание, обида или попытка продавить твои границы.
Со временем я понял, что умение говорить «нет» делает тебя честнее. В первую очередь по отношению к самому себе. Когда ты всё время соглашаешься, входишь в положение, боишься кого-то расстроить или показаться жёстким, ты начинаешь предавать собственные правила. А потом удивляешься, почему внутри команды размываются границы, падает дисциплина и люди начинают воспринимать твою мягкость как разрешение делать что угодно.
Для руководителя слово «нет» — это не грубость и не желание показать власть. Это способ обозначить рамки. Рамки ответственности, субординации, дисциплины, договорённостей. В сильной команде не может быть так, что каждый трактует правила как ему удобно. Если руководитель сам не умеет сказать «нет», команда очень быстро считывает это и начинает жить не по системе, а по настроению.
Мне кажется, взросление руководителя как раз начинается в тот момент, когда он перестаёт путать доброту со слабостью. Можно уважать людей, поддерживать их, входить в ситуацию, быть человеческим — и при этом спокойно говорить «нет», когда это нужно. Потому что иногда именно это слово сохраняет порядок, честность, уважение и движение команды вперёд.
💯8👏5🔥3
Самое рискованное решение последних пяти лет
В какой-то момент я понял простую вещь: если хочешь масштабироваться, надо смотреть не только на себя, а на компании, у которых уже получилось вырасти. Не копировать их слепо, а внимательно разбирать, за счёт чего они стали больше. И почти всегда там есть одно общее слово — система. Не вдохновение, не ручное управление, не «сейчас я сам всех обзвоню», а именно система.
Для нашего бизнеса одной из важных частей такой системы стала CRM. Когда клиентов становится столько, что ты уже не можешь держать их в голове, нужна понятная логика: кто за кого отвечает, когда было касание, что обещали, где следующий шаг, кто завис, кто потерян, кто требует внимания. Без этого нормальный отдел продаж построить почти невозможно. Я уже проходил плохой опыт, когда нанимал людей в продажи без CRM. Сидишь через несколько месяцев и думаешь: интересно, они вообще работают с клиентской базой или просто делают вид? А потом выясняется, что большинство — нет. Не потому что все плохие, а потому что нет системы контроля, регулярных касаний и прозрачности.
Последние лет пять я понимал, что нам нужно внедрять CRM по-настоящему. Но одно дело понимать, а другое — сделать. Особенно когда у тебя клиентская база исчисляется тысячами контрагентов, а бизнес уже живой, сложный, с привычками, старой логикой, разными отделами и человеческим сопротивлением. По-хорошему, мы с этим запоздали. Но в какой-то момент я понял: откладывать больше нельзя. Надо просто начинать делать ошибки. Много ошибок. Но уже в движении, а не в теории.
Два года назад мы начали внедрять Bitrix в компанию. Но чтобы CRM стала не красивой программой «для галочки», а реальной рабочей системой, нужны люди. В том числе новые сотрудники, на которых можно обкатать процессы, проверить гипотезы, понять, где система работает, а где ломается. И вот в прошлом году я принял для себя достаточно рискованное решение — сразу нанять несколько новых человек в отдел продаж.
Это был риск прежде всего по деньгам. Каждый новый сотрудник автоматически увеличивает фонд оплаты труда. А будет ли он себя окупать — вопрос. Особенно на старте, когда система ещё не идеальна, процессы только настраиваются, руководитель сам не до конца понимает, какая модель в итоге окажется правильной. Но я понимал и другое: если я не сделаю этот шаг, то так и буду дальше откладывать внедрение CRM на потом. А «потом» в бизнесе иногда длится годами.
В итоге в прошлом году у нас появилось 6–7 новых человек в отделе продаж. Было непросто. Были ошибки, корректировки, лишние движения, разочарования, выводы. Но сейчас я считаю, что риск оправдался. Потому что за этот год я намного лучше понял, как должна работать система продаж, как должна жить CRM, какие действия нужно требовать от сотрудников, где нужен контроль, где автоматизация, где обучение, а где жёсткая управленческая дисциплина.
Самое ценное даже не в том, что мы наняли людей. Самое ценное — я перестал смотреть на CRM как на будущий большой проект, к которому мы когда-нибудь подготовимся идеально. Мы начали делать. И именно через действие появилось понимание, как это должно работать дальше. Сейчас у меня есть гораздо более чёткая картина: где мы находимся, что уже работает, что надо менять и куда двигаться.
Я ещё раз убедился: чтобы расти в бизнесе, нужно рисковать. Не бездумно, не на эмоциях, не из желания казаться смелым. Но рост почти всегда требует решения, которое сначала выглядит неприятно: увеличить расходы, взять новых людей, признать старую систему устаревшей, начать ошибаться публично внутри команды. Без этого масштаб остаётся красивой мечтой в голове.
По принципу марафонца нельзя подготовиться к дистанции, просто стоя на старте и бесконечно изучая карту. В какой-то момент надо начать бежать. Да, будет сбиваться дыхание, будут ошибки в темпе, где-то будет тяжело. Но только в движении ты понимаешь, на что реально способен и как строить следующую часть маршрута.
❤️ - если дочитали до конца и вам интересны подобные истории про мой опыт
В какой-то момент я понял простую вещь: если хочешь масштабироваться, надо смотреть не только на себя, а на компании, у которых уже получилось вырасти. Не копировать их слепо, а внимательно разбирать, за счёт чего они стали больше. И почти всегда там есть одно общее слово — система. Не вдохновение, не ручное управление, не «сейчас я сам всех обзвоню», а именно система.
Для нашего бизнеса одной из важных частей такой системы стала CRM. Когда клиентов становится столько, что ты уже не можешь держать их в голове, нужна понятная логика: кто за кого отвечает, когда было касание, что обещали, где следующий шаг, кто завис, кто потерян, кто требует внимания. Без этого нормальный отдел продаж построить почти невозможно. Я уже проходил плохой опыт, когда нанимал людей в продажи без CRM. Сидишь через несколько месяцев и думаешь: интересно, они вообще работают с клиентской базой или просто делают вид? А потом выясняется, что большинство — нет. Не потому что все плохие, а потому что нет системы контроля, регулярных касаний и прозрачности.
Последние лет пять я понимал, что нам нужно внедрять CRM по-настоящему. Но одно дело понимать, а другое — сделать. Особенно когда у тебя клиентская база исчисляется тысячами контрагентов, а бизнес уже живой, сложный, с привычками, старой логикой, разными отделами и человеческим сопротивлением. По-хорошему, мы с этим запоздали. Но в какой-то момент я понял: откладывать больше нельзя. Надо просто начинать делать ошибки. Много ошибок. Но уже в движении, а не в теории.
Два года назад мы начали внедрять Bitrix в компанию. Но чтобы CRM стала не красивой программой «для галочки», а реальной рабочей системой, нужны люди. В том числе новые сотрудники, на которых можно обкатать процессы, проверить гипотезы, понять, где система работает, а где ломается. И вот в прошлом году я принял для себя достаточно рискованное решение — сразу нанять несколько новых человек в отдел продаж.
Это был риск прежде всего по деньгам. Каждый новый сотрудник автоматически увеличивает фонд оплаты труда. А будет ли он себя окупать — вопрос. Особенно на старте, когда система ещё не идеальна, процессы только настраиваются, руководитель сам не до конца понимает, какая модель в итоге окажется правильной. Но я понимал и другое: если я не сделаю этот шаг, то так и буду дальше откладывать внедрение CRM на потом. А «потом» в бизнесе иногда длится годами.
В итоге в прошлом году у нас появилось 6–7 новых человек в отделе продаж. Было непросто. Были ошибки, корректировки, лишние движения, разочарования, выводы. Но сейчас я считаю, что риск оправдался. Потому что за этот год я намного лучше понял, как должна работать система продаж, как должна жить CRM, какие действия нужно требовать от сотрудников, где нужен контроль, где автоматизация, где обучение, а где жёсткая управленческая дисциплина.
Самое ценное даже не в том, что мы наняли людей. Самое ценное — я перестал смотреть на CRM как на будущий большой проект, к которому мы когда-нибудь подготовимся идеально. Мы начали делать. И именно через действие появилось понимание, как это должно работать дальше. Сейчас у меня есть гораздо более чёткая картина: где мы находимся, что уже работает, что надо менять и куда двигаться.
Я ещё раз убедился: чтобы расти в бизнесе, нужно рисковать. Не бездумно, не на эмоциях, не из желания казаться смелым. Но рост почти всегда требует решения, которое сначала выглядит неприятно: увеличить расходы, взять новых людей, признать старую систему устаревшей, начать ошибаться публично внутри команды. Без этого масштаб остаётся красивой мечтой в голове.
По принципу марафонца нельзя подготовиться к дистанции, просто стоя на старте и бесконечно изучая карту. В какой-то момент надо начать бежать. Да, будет сбиваться дыхание, будут ошибки в темпе, где-то будет тяжело. Но только в движении ты понимаешь, на что реально способен и как строить следующую часть маршрута.
❤️ - если дочитали до конца и вам интересны подобные истории про мой опыт
❤15👍2🔥2👏1💯1
Написал новый материал для RB.RU. Без пустых мотивационных лозунгов - только выжимка из книг, которые действительно помогают на старте, а не просто красиво стоят на полке.
Тема вечная, но сейчас особенно острая: «8 книг, которые российские предприниматели рекомендуют прочитать перед запуском бизнеса в 2026 году».
В подборке делюсь тем, что перекликается с моим опытом и опытом знакомых предпринимателей:
· почему «Стартап за 100 долларов» - это не пособие по нищебродству, а учебник по проверке гипотез без кредитов;
· как «Бизнес без MBA» раскладывает по полочкам базу, которую стыдно не знать;
· в чём сила «Rework» - манифест против офисного планктона и работы ради процесса;
· почему книга «Доставляя счастье» - не про кроссовки, а про то, как сервис становится вашим главным маркетингом;
· как через принципы из «От хорошего к великому» отсеять 90% идей и найти ту самую, «ежовую концепцию».
Спойлер: настоящий запуск начинается не с регистрации юрлица и логотипа, а с трезвого взгляда на рынок и себя. И хорошая книга тут играет роль холодного душа и компаса одновременно. Никакой магии, только проверенные модели, дисциплина и готовность думать своей головой.
Читайте подборку на RB.RU.
👉 Ссылка на статью: https://rb.ru/reviews/8-biznes-knig-o-zapuske-svoego-dela/
Тема вечная, но сейчас особенно острая: «8 книг, которые российские предприниматели рекомендуют прочитать перед запуском бизнеса в 2026 году».
В подборке делюсь тем, что перекликается с моим опытом и опытом знакомых предпринимателей:
· почему «Стартап за 100 долларов» - это не пособие по нищебродству, а учебник по проверке гипотез без кредитов;
· как «Бизнес без MBA» раскладывает по полочкам базу, которую стыдно не знать;
· в чём сила «Rework» - манифест против офисного планктона и работы ради процесса;
· почему книга «Доставляя счастье» - не про кроссовки, а про то, как сервис становится вашим главным маркетингом;
· как через принципы из «От хорошего к великому» отсеять 90% идей и найти ту самую, «ежовую концепцию».
Спойлер: настоящий запуск начинается не с регистрации юрлица и логотипа, а с трезвого взгляда на рынок и себя. И хорошая книга тут играет роль холодного душа и компаса одновременно. Никакой магии, только проверенные модели, дисциплина и готовность думать своей головой.
Читайте подборку на RB.RU.
👉 Ссылка на статью: https://rb.ru/reviews/8-biznes-knig-o-zapuske-svoego-dela/
🔥4👍2👏1
Почему в строительстве начинается кадровый кризис
Я всё чаще слышу от коллег из строительной и интерьерной сферы одну и ту же фразу: людей нет. Нет нормальных мастеров, нет ответственных прорабов, нет сильных продавцов, нет тех, кто готов учиться, брать ответственность и работать вдолгую. Но если честно, мне кажется, кадровый кризис в строительстве не начинается сейчас. Он просто стал заметен. А формировался он много лет.
Мы долго жили в логике, что мастер — это человек, которого можно найти «по знакомым», посадить на объект, дать инструмент, а дальше он как-нибудь сам справится. Подрядчик должен сам себя организовать, сам себя обучить, сам разобраться с технологией, сам научиться общаться с клиентом, сам вести финансы, сам купить нормальный инструмент, сам не выгореть и сам не уйти в демпинг. А потом рынок удивляется: почему сильных мастеров становится всё меньше?
В строительстве очень долго недооценивали профессию исполнителя. Все хотели красивый результат, но мало кто хотел строить вокруг мастера систему: обучение, стандарты, технологическую поддержку, нормальные материалы, понятную экономику, уважение к труду, карьерный рост. В итоге многие хорошие ребята либо уходят в другие сферы, либо превращаются в одиночек, либо выгорают, либо начинают работать только по принципу «быстро взял деньги и побежал дальше».
Есть ещё одна проблема: в стройке слишком много компаний пытались расти за счёт людей, но не вкладывались в людей. Хотели больше объектов, больше продаж, больше оборота, но при этом не создавали внутреннюю школу, не передавали опыт, не фиксировали стандарты, не выращивали руководителей, не учили мастеров бизнес-мышлению. А без этого отрасль стареет. Одни специалисты уходят, а новые не приходят, потому что не видят понятного будущего.
Я вижу это и в паркетной нише. Хороший мастер сегодня — это уже не просто человек, который умеет держать шлифовальную машину. Это специалист, который понимает технологию, материалы, влажность, основание, ответственность, коммуникацию с клиентом, экономику проекта. По сути, это предприниматель на объекте. И если рынок продолжит относиться к таким людям как к расходному материалу, кадровый кризис будет только усиливаться.
В нашей компании «Вернисаж паркет» мы давно поняли, что людей надо не просто искать, а выращивать. Именно поэтому мы столько лет проводим обучения, мастер-классы, семинары, работаем с мастерами, строителями, дизайнерами, архитекторами, магазинами. Потому что если не развивать профессиональную среду вокруг себя, завтра тебе просто не с кем будет делать качественные проекты.
По принципу марафонца сильная команда не появляется за один сезон. Её надо готовить годами: обучать, поддерживать, требовать, давать перспективу и показывать уважение к профессии. В строительстве выигрывать будут не те, кто просто громче всех ищет мастеров. А те, кто научится создавать среду, где мастеру хочется становиться сильнее.
В вашей сфере есть кадровый кризис? Как вы с ним справляетесь?
Я всё чаще слышу от коллег из строительной и интерьерной сферы одну и ту же фразу: людей нет. Нет нормальных мастеров, нет ответственных прорабов, нет сильных продавцов, нет тех, кто готов учиться, брать ответственность и работать вдолгую. Но если честно, мне кажется, кадровый кризис в строительстве не начинается сейчас. Он просто стал заметен. А формировался он много лет.
Мы долго жили в логике, что мастер — это человек, которого можно найти «по знакомым», посадить на объект, дать инструмент, а дальше он как-нибудь сам справится. Подрядчик должен сам себя организовать, сам себя обучить, сам разобраться с технологией, сам научиться общаться с клиентом, сам вести финансы, сам купить нормальный инструмент, сам не выгореть и сам не уйти в демпинг. А потом рынок удивляется: почему сильных мастеров становится всё меньше?
В строительстве очень долго недооценивали профессию исполнителя. Все хотели красивый результат, но мало кто хотел строить вокруг мастера систему: обучение, стандарты, технологическую поддержку, нормальные материалы, понятную экономику, уважение к труду, карьерный рост. В итоге многие хорошие ребята либо уходят в другие сферы, либо превращаются в одиночек, либо выгорают, либо начинают работать только по принципу «быстро взял деньги и побежал дальше».
Есть ещё одна проблема: в стройке слишком много компаний пытались расти за счёт людей, но не вкладывались в людей. Хотели больше объектов, больше продаж, больше оборота, но при этом не создавали внутреннюю школу, не передавали опыт, не фиксировали стандарты, не выращивали руководителей, не учили мастеров бизнес-мышлению. А без этого отрасль стареет. Одни специалисты уходят, а новые не приходят, потому что не видят понятного будущего.
Я вижу это и в паркетной нише. Хороший мастер сегодня — это уже не просто человек, который умеет держать шлифовальную машину. Это специалист, который понимает технологию, материалы, влажность, основание, ответственность, коммуникацию с клиентом, экономику проекта. По сути, это предприниматель на объекте. И если рынок продолжит относиться к таким людям как к расходному материалу, кадровый кризис будет только усиливаться.
В нашей компании «Вернисаж паркет» мы давно поняли, что людей надо не просто искать, а выращивать. Именно поэтому мы столько лет проводим обучения, мастер-классы, семинары, работаем с мастерами, строителями, дизайнерами, архитекторами, магазинами. Потому что если не развивать профессиональную среду вокруг себя, завтра тебе просто не с кем будет делать качественные проекты.
По принципу марафонца сильная команда не появляется за один сезон. Её надо готовить годами: обучать, поддерживать, требовать, давать перспективу и показывать уважение к профессии. В строительстве выигрывать будут не те, кто просто громче всех ищет мастеров. А те, кто научится создавать среду, где мастеру хочется становиться сильнее.
В вашей сфере есть кадровый кризис? Как вы с ним справляетесь?
👍5🔥3❤1