Написал новую статью для журнала StartExam. Без теории - только мой 28-летний опыт управления продажами в «твердом» бизнесе.
Тема, которую я часто обсуждаю с коллегами-предпринимателями: «Как мотивировать менеджеров по продажам, чтобы они становились звёздами».
В статье делюсь главным:
· почему сильные продавцы не появляются только из-за высокого процента;
· как найти «своих по духу», а не просто «тех, кто умеет говорить»;
· почему важно определять сильные стороны сотрудника, а не требовать от него всего подряд;
· как выстроить систему мотивации, которая понятна и прозрачна;
· зачем внедрять внутреннюю конкуренцию, но при этом сохранять командный дух;
· почему хвалить, ругать и премировать нужно ступенчато - и что это значит на практике.
Спойлер: звезды продаж не рождаются случайно. Это результат правильного подбора, обучения, честных денег, доверия и требовательности. И главное - системы, в которой сотрудник видит, как его действия превращаются в доход и развитие.
Читайте в свежем выпуске StartExam.
👉 Ссылка на статью
Тема, которую я часто обсуждаю с коллегами-предпринимателями: «Как мотивировать менеджеров по продажам, чтобы они становились звёздами».
В статье делюсь главным:
· почему сильные продавцы не появляются только из-за высокого процента;
· как найти «своих по духу», а не просто «тех, кто умеет говорить»;
· почему важно определять сильные стороны сотрудника, а не требовать от него всего подряд;
· как выстроить систему мотивации, которая понятна и прозрачна;
· зачем внедрять внутреннюю конкуренцию, но при этом сохранять командный дух;
· почему хвалить, ругать и премировать нужно ступенчато - и что это значит на практике.
Спойлер: звезды продаж не рождаются случайно. Это результат правильного подбора, обучения, честных денег, доверия и требовательности. И главное - системы, в которой сотрудник видит, как его действия превращаются в доход и развитие.
Читайте в свежем выпуске StartExam.
👉 Ссылка на статью
StartExam
Мотивация менеджеров по продажам: система и примеры
Как мотивировать сотрудников отдела продаж: подбор по ценностям, обучение, прозрачные бонусы, KPI и нематериальная мотивация. Реальные примеры и рабочие схемы.
🔥5👍2👏1🤣1
Вот уже 1,5 года мы вместе с соавтором Юлией Шинкоренко, разговариваем с предпринимателями в строительно-интерьерной сфере в рамках нашего подкаста «Ремонт Бизнеса».
Без прикрас - только личный опыт, рабочие схемы и честные выводы.
Обсуждаем живые кейсы, ошибки и неочевидные решения. Каждый выпуск можно разобрать на готовые идеи для своего дела.
Давно не было анонса, а тем временем вышли три новых мощных выпуска:
Журналист без языка. Пиар - это не гонять воздух
В гостях Валерий Ивановский, редактор «Московской газеты» и основатель Московской медиагруппы. Почему язык - это инструмент влияния, чем СМИ отличаются от блогеров по сути, и почему стратегия «буду делать хорошо - сами найдут» опасна для бизнеса. Разговор начался с паркета, а закончился квантовой физикой и охотой на мамонтов.
Строим новую жизнь
Анна и Олег Соболевы - основатели экопоселков нового формата. Как личная история стала философией и бизнес-моделью: шеринговая экономика, дома без заборов, образование детей через экстернат и план вырастить сеть из 512 поселков за 10 лет. Вся выгода от роста цены - жителям, а не инвестору-рантье.
От ковра для Путина до маркетплейсов
Мир ковров, который скрывает гораздо больше, чем кажется. Почему ковры ручной работы - реальная инвестиция с ростом 5–15% в год, как отличить подлинник от ИИ-дизайна, и правда ли, что дизайнерские откаты доходят до 60%. Истории про клиентов от настоятельниц монастыря до Иосифа Кобзона и честный ответ на вопрос «сколько стоит ваш час».
Кто уже посмотрел? Делитесь впечатлениями в комментариях
Без прикрас - только личный опыт, рабочие схемы и честные выводы.
Обсуждаем живые кейсы, ошибки и неочевидные решения. Каждый выпуск можно разобрать на готовые идеи для своего дела.
Давно не было анонса, а тем временем вышли три новых мощных выпуска:
Журналист без языка. Пиар - это не гонять воздух
В гостях Валерий Ивановский, редактор «Московской газеты» и основатель Московской медиагруппы. Почему язык - это инструмент влияния, чем СМИ отличаются от блогеров по сути, и почему стратегия «буду делать хорошо - сами найдут» опасна для бизнеса. Разговор начался с паркета, а закончился квантовой физикой и охотой на мамонтов.
Строим новую жизнь
Анна и Олег Соболевы - основатели экопоселков нового формата. Как личная история стала философией и бизнес-моделью: шеринговая экономика, дома без заборов, образование детей через экстернат и план вырастить сеть из 512 поселков за 10 лет. Вся выгода от роста цены - жителям, а не инвестору-рантье.
От ковра для Путина до маркетплейсов
Мир ковров, который скрывает гораздо больше, чем кажется. Почему ковры ручной работы - реальная инвестиция с ростом 5–15% в год, как отличить подлинник от ИИ-дизайна, и правда ли, что дизайнерские откаты доходят до 60%. Истории про клиентов от настоятельниц монастыря до Иосифа Кобзона и честный ответ на вопрос «сколько стоит ваш час».
Кто уже посмотрел? Делитесь впечатлениями в комментариях
VK Видео
Ремонт бизнеса: Журналист без языка. Пиар — это НЕ гонять воздух.
В этом выпуске говорим о том, что такое пиар, реклама и журналистика на самом деле — без клише, без «закрыть боль» и без лишних иллюзий. Гость студии — Валерий Ивановский, редактор «Московской газеты» и основатель Московской медиагруппы. Вместе разбираем:…
👍4🔥4👏1
Как я провел время в Волгограде
Если смотреть мои сторис и ленту социальных сетей, может сложиться впечатление, что я уехал в Волгоград для отдыха. Сапы, природа, пробежки, новые знакомства, домашняя еда, южный климат, поездки, пёс Теодор — в общем, картинка получается почти отпускная.
Но на самом деле я просто поменял локацию для работы. Специально уехал на 10 дней, чтобы немного уединиться, выйти из привычного московского ритма и спокойно поработать над стратегическими задачами. Было много монотонной, рутинной, но важной работы за компьютером. Именно той, которую в обычном режиме часто отодвигаешь, потому что вокруг встречи, звонки, люди, операционка и постоянные переключения.
А уже в свободное время старался не выпадать из своей обычной жизни. Бег не забросил. Даже получилось поучаствовать в местном старте — «Ночной забег. Ночь любви к бегу». Бежали 4 километра вокруг Волгоград-Арены, даже забегали внутрь стадиона, где играет «Ротор». Получился хороший беговой праздник: около 300 участников, местные бегуны и гости города вроде меня. Люблю такие истории — вроде приехал по своим делам, а всё равно нашёл возможность встать на старт.
Удалось покататься на сапах, выбраться на природу и сделать полноценную однодневную поездку на озеро Баскунчак. Это удивительное место: солёное озеро в Астраханской области, практически белое, плотное, немного инопланетное по ощущениям. Его называют соляной жемчужиной России, и когда оказываешься там, понимаешь почему. Искупаться в таком месте — отдельный опыт. Вода держит тебя иначе, пространство вокруг непривычное, и есть ощущение, что ты оказался не просто на озере, а в каком-то природном эксперименте.
Ещё получилось встретиться с новыми людьми, пообщаться, расширить круг знакомств. И, конечно, просто немного перезагрузиться. Не в смысле «ничего не делать», а в смысле выйти из привычной колеи и посмотреть на свои задачи из другой точки. Иногда для этого не нужно улетать на другой край мира. Достаточно сменить город, ритм, температуру за окном и окружение.
Так что Волгоград для меня в этот раз — это не совсем отдых и не совсем командировка. Это рабочая перезагрузка. Днём — компьютер, стратегия, задачи и жара за окном. Вечером — бег, город, люди, сапы, южная еда и немного жизни вне привычного расписания.
По принципу марафонца иногда важно не останавливаться, а просто сменить участок дистанции. Бежать дальше, но в другом пейзаже. Работать дальше, но с другой головой. И напоминать себе, что жизнь предпринимателя — это не только офис, встречи и срочные решения, а ещё умение находить воздух даже внутри плотного рабочего маршрута.
Если смотреть мои сторис и ленту социальных сетей, может сложиться впечатление, что я уехал в Волгоград для отдыха. Сапы, природа, пробежки, новые знакомства, домашняя еда, южный климат, поездки, пёс Теодор — в общем, картинка получается почти отпускная.
Но на самом деле я просто поменял локацию для работы. Специально уехал на 10 дней, чтобы немного уединиться, выйти из привычного московского ритма и спокойно поработать над стратегическими задачами. Было много монотонной, рутинной, но важной работы за компьютером. Именно той, которую в обычном режиме часто отодвигаешь, потому что вокруг встречи, звонки, люди, операционка и постоянные переключения.
А уже в свободное время старался не выпадать из своей обычной жизни. Бег не забросил. Даже получилось поучаствовать в местном старте — «Ночной забег. Ночь любви к бегу». Бежали 4 километра вокруг Волгоград-Арены, даже забегали внутрь стадиона, где играет «Ротор». Получился хороший беговой праздник: около 300 участников, местные бегуны и гости города вроде меня. Люблю такие истории — вроде приехал по своим делам, а всё равно нашёл возможность встать на старт.
Удалось покататься на сапах, выбраться на природу и сделать полноценную однодневную поездку на озеро Баскунчак. Это удивительное место: солёное озеро в Астраханской области, практически белое, плотное, немного инопланетное по ощущениям. Его называют соляной жемчужиной России, и когда оказываешься там, понимаешь почему. Искупаться в таком месте — отдельный опыт. Вода держит тебя иначе, пространство вокруг непривычное, и есть ощущение, что ты оказался не просто на озере, а в каком-то природном эксперименте.
Ещё получилось встретиться с новыми людьми, пообщаться, расширить круг знакомств. И, конечно, просто немного перезагрузиться. Не в смысле «ничего не делать», а в смысле выйти из привычной колеи и посмотреть на свои задачи из другой точки. Иногда для этого не нужно улетать на другой край мира. Достаточно сменить город, ритм, температуру за окном и окружение.
Так что Волгоград для меня в этот раз — это не совсем отдых и не совсем командировка. Это рабочая перезагрузка. Днём — компьютер, стратегия, задачи и жара за окном. Вечером — бег, город, люди, сапы, южная еда и немного жизни вне привычного расписания.
По принципу марафонца иногда важно не останавливаться, а просто сменить участок дистанции. Бежать дальше, но в другом пейзаже. Работать дальше, но с другой головой. И напоминать себе, что жизнь предпринимателя — это не только офис, встречи и срочные решения, а ещё умение находить воздух даже внутри плотного рабочего маршрута.
🔥9👍5👏1
Ошибка, которая стоила нам денег и репутации
Есть системная ошибка, которую я в своей жизни повторял не один раз. Я слишком долго терпел в компании людей, которые неправильно общались с клиентами.
Я всегда считал своей сильной стороной умение видеть в людях хорошее. Если человек где-то слаб, я скорее пытался опереться на его сильные качества и создать условия, чтобы он раскрылся.
Но у этого подхода есть граница.
Однажды мы доверили сотруднику ведение объекта по паркетным работам. Вопросов к нему у меня уже было достаточно, но я продолжал себя убеждать: «Да, есть нюансы, но вот здесь он сильный. Может быть, вытянет».
Не вытянул.
Объект мы нормально не сдали и недополучили около 200 тысяч рублей. Но главная потеря была не в деньгах. Мы не смогли удержать потенциально очень сильного постоянного клиента — сеть известных московских ресторанов. Из-за этой ситуации не получилось развить отношения и получить следующие проекты.
Была и другая история. Другой сотрудник нормально работал на первых этапах общения, но на этапе согласования проекта, цен и коммерческого предложения начинал эмоционально реагировать. Мог психовать, разговаривать с клиентом неподобающим тоном, обострять ситуацию там, где её можно было спокойно довести до сделки.
И несколько раз клиенты просто уходили. Каждый такой случай, по разным оценкам, мог стоить нам от 300 тысяч до миллиона рублей.
В какой-то момент я понял, что проблема была не только в сотрудниках. Проблема была во мне как в руководителе.
Я видел сигналы, понимал, что человек не соответствует уровню компании, но продолжал надеяться, что сильные стороны перекроют слабые. В итоге сам тащил за собой груз, который стоил компании денег, времени и репутации.
Клиент ведь не разбирается, кто именно ошибся. Для него сотрудник и есть компания.
Поэтому сегодня у меня есть чёткое правило: если человек категорически не соответствует культуре общения с клиентами, он не может представлять компанию снаружи.
Продукту можно научить. Навыки можно развивать. Сильные стороны можно раскрывать. Но уважение к клиенту, корректность, ответственность и понимание уровня компании — это база.
Я избавился от людей, которые в этом смысле меня не устраивали, и отдельно обозначил команде, какой уровень общения с клиентами для нас является нормой.
Потому что сервис — это не только качество работы. Это ещё и то, как с человеком разговаривают, слышат его и ведут себя в сложной ситуации.
По принципу марафонца ошибка не всегда в том, что ты споткнулся. Иногда ошибка в том, что ты видишь камень на дороге, но продолжаешь делать вид, что его нет.
А потом удивляешься, почему снова падаешь.
В бизнесе зрелость руководителя начинается там, где он перестаёт оправдывать то, что давно нужно было остановить.
Были у вас ошибки, которые стоили вам денег и репутации? Как исправляли?
Есть системная ошибка, которую я в своей жизни повторял не один раз. Я слишком долго терпел в компании людей, которые неправильно общались с клиентами.
Я всегда считал своей сильной стороной умение видеть в людях хорошее. Если человек где-то слаб, я скорее пытался опереться на его сильные качества и создать условия, чтобы он раскрылся.
Но у этого подхода есть граница.
Однажды мы доверили сотруднику ведение объекта по паркетным работам. Вопросов к нему у меня уже было достаточно, но я продолжал себя убеждать: «Да, есть нюансы, но вот здесь он сильный. Может быть, вытянет».
Не вытянул.
Объект мы нормально не сдали и недополучили около 200 тысяч рублей. Но главная потеря была не в деньгах. Мы не смогли удержать потенциально очень сильного постоянного клиента — сеть известных московских ресторанов. Из-за этой ситуации не получилось развить отношения и получить следующие проекты.
Была и другая история. Другой сотрудник нормально работал на первых этапах общения, но на этапе согласования проекта, цен и коммерческого предложения начинал эмоционально реагировать. Мог психовать, разговаривать с клиентом неподобающим тоном, обострять ситуацию там, где её можно было спокойно довести до сделки.
И несколько раз клиенты просто уходили. Каждый такой случай, по разным оценкам, мог стоить нам от 300 тысяч до миллиона рублей.
В какой-то момент я понял, что проблема была не только в сотрудниках. Проблема была во мне как в руководителе.
Я видел сигналы, понимал, что человек не соответствует уровню компании, но продолжал надеяться, что сильные стороны перекроют слабые. В итоге сам тащил за собой груз, который стоил компании денег, времени и репутации.
Клиент ведь не разбирается, кто именно ошибся. Для него сотрудник и есть компания.
Поэтому сегодня у меня есть чёткое правило: если человек категорически не соответствует культуре общения с клиентами, он не может представлять компанию снаружи.
Продукту можно научить. Навыки можно развивать. Сильные стороны можно раскрывать. Но уважение к клиенту, корректность, ответственность и понимание уровня компании — это база.
Я избавился от людей, которые в этом смысле меня не устраивали, и отдельно обозначил команде, какой уровень общения с клиентами для нас является нормой.
Потому что сервис — это не только качество работы. Это ещё и то, как с человеком разговаривают, слышат его и ведут себя в сложной ситуации.
По принципу марафонца ошибка не всегда в том, что ты споткнулся. Иногда ошибка в том, что ты видишь камень на дороге, но продолжаешь делать вид, что его нет.
А потом удивляешься, почему снова падаешь.
В бизнесе зрелость руководителя начинается там, где он перестаёт оправдывать то, что давно нужно было остановить.
Были у вас ошибки, которые стоили вам денег и репутации? Как исправляли?
🔥5👏5👍4
Завершилось мое трехдневное обучение в бизнес-школе «Горки» от компании «Аскона». Проходило всё в городе Доброград. И это отдельный повод для удивления.
Для тех, кто не знает: Доброград - первый российский город, построенный полностью на частные инвестиции. Его основатель - Владимир Седов (основатель «Асконы»). И вот ты стоишь посреди этого места и не понимаешь: как в нашей реальности вообще такое возможно?
Об обучении и людях
Три дня я провел в компании 75 предпринимателей из разных городов, ниш и сфер. Перед нами выступал Роман Ершов (Президент ГК «Аскона») и делился опытом управления сотрудниками и руководителями. Масштаб мышления, конечно, впечатляет. Но знаете, что стало для меня самым ценным?
Общение в кулуарах.
Обмен опытом, когда ты в открытую рассказываешь о своих болях и достижениях, а в ответ слышишь то же самое от других. Это бесценно. Забрал с собой новые идеи и знакомства.
Главный разрыв шаблона
Уезжаю, как всегда, с «головной болью» в хорошем смысле. С чувством, что ты еще маленький и неопытный, и что менять нужно еще очень много. Но есть один факт, который поразил меня больше всего.
Доброград находится в окрестностях города Ковров (Владимирская область). Это далеко не лидирующий регион России. Но именно здесь находится производство - лидер товаров для сна в стране. Компания, которая начиналась как «местечковое» производство, сегодня ставит цель стать №1 в мире.
Не в России. В МИРЕ.
Вот это достойно уважения. Это ломает стереотип о том, что великое можно построить только в столице. Амбиции и постоянный рост результатов - без этого в современном мире никак.
Итог: удалось и поработать головой, и посмотреть окрестности, и даже побегать с утра (и поспать на матрасах «Аскона», куда уж без этого ). Прекрасно провел время. Двигаемся дальше!
Для тех, кто не знает: Доброград - первый российский город, построенный полностью на частные инвестиции. Его основатель - Владимир Седов (основатель «Асконы»). И вот ты стоишь посреди этого места и не понимаешь: как в нашей реальности вообще такое возможно?
Об обучении и людях
Три дня я провел в компании 75 предпринимателей из разных городов, ниш и сфер. Перед нами выступал Роман Ершов (Президент ГК «Аскона») и делился опытом управления сотрудниками и руководителями. Масштаб мышления, конечно, впечатляет. Но знаете, что стало для меня самым ценным?
Общение в кулуарах.
Обмен опытом, когда ты в открытую рассказываешь о своих болях и достижениях, а в ответ слышишь то же самое от других. Это бесценно. Забрал с собой новые идеи и знакомства.
Главный разрыв шаблона
Уезжаю, как всегда, с «головной болью» в хорошем смысле. С чувством, что ты еще маленький и неопытный, и что менять нужно еще очень много. Но есть один факт, который поразил меня больше всего.
Доброград находится в окрестностях города Ковров (Владимирская область). Это далеко не лидирующий регион России. Но именно здесь находится производство - лидер товаров для сна в стране. Компания, которая начиналась как «местечковое» производство, сегодня ставит цель стать №1 в мире.
Не в России. В МИРЕ.
Вот это достойно уважения. Это ломает стереотип о том, что великое можно построить только в столице. Амбиции и постоянный рост результатов - без этого в современном мире никак.
Итог: удалось и поработать головой, и посмотреть окрестности, и даже побегать с утра (и поспать на матрасах «Аскона», куда уж без этого ). Прекрасно провел время. Двигаемся дальше!
🔥6👍4❤3
Не все сотрудники должны расти внутри компании
Есть непопулярная мысль, с которой я в целом согласен: не все сотрудники должны постоянно расти внутри компании. Но здесь важно правильно расставить акценты. Компания, на мой взгляд, обязана дать человеку горизонт роста, возможность развиваться, переходить на новый уровень, брать больше ответственности, зарабатывать больше, менять статус внутри команды. Но только при одном условии: если сам сотрудник этого искренне хочет.
За годы работы я заметил, что сотрудники часто делятся на два типа. Есть люди, которым важно найти стабильное, понятное, комфортное место и спокойно работать без постоянных изменений. И это не делает их плохими. Наоборот, такие сотрудники могут быть очень надёжными, устойчивыми, предсказуемыми. Из них часто формируется крепкий костяк компании. Они не всегда хотят карьерных рывков, новых ролей, дополнительной ответственности и бесконечного развития. И с этим надо не бороться, а просто честно это принять.
А есть другой тип людей — люди-двигатели. У них горят глаза, много энергии, идей, желания пробовать, ошибаться, расти, двигаться дальше. Вот таким сотрудникам обязательно нужно давать возможности. Давать новые задачи, пространство для решений, право на ошибки, совместный разбор этих ошибок, поддержку и мотивацию. Если такого человека искусственно удерживать в старой роли, он либо погаснет, либо уйдёт туда, где ему дадут движение.
Мне кажется, зрелость руководителя как раз в том, чтобы не пытаться всех сотрудников насильно сделать одинаковыми. Одному человеку важно развитие, другому — стабильность. Один хочет быть двигателем, другой хочет быть надёжной опорой. И сильная компания должна уметь ценить и тех, и других.
В «ВЕРНИСАЖ ПАРКЕТ» мы стараемся выстраивать такую культуру: если видим, что у человека есть настоящее стремление двигаться дальше, мы даём ему для этого возможности. Помогаем, поддерживаем, обучаем, разбираем ошибки, создаём условия. Но при этом я всё больше понимаю: рост нельзя навязать. Его можно только предложить. А дальше человек сам выбирает, хочет он идти на следующий уровень или ему честно комфортно быть сильным на своём месте.
По принципу марафонца не каждый участник дистанции обязан бежать на рекорд. Кто-то хочет улучшить личное время, кто-то — просто уверенно добежать, кто-то — поддержать команду. Главное, чтобы каждый понимал свою роль, свой темп и честно двигался в нём. В бизнесе так же: сильная команда — это не когда все бегут одинаково, а когда каждый на своём месте приносит реальную пользу.
Согласны с мнением?
Есть непопулярная мысль, с которой я в целом согласен: не все сотрудники должны постоянно расти внутри компании. Но здесь важно правильно расставить акценты. Компания, на мой взгляд, обязана дать человеку горизонт роста, возможность развиваться, переходить на новый уровень, брать больше ответственности, зарабатывать больше, менять статус внутри команды. Но только при одном условии: если сам сотрудник этого искренне хочет.
За годы работы я заметил, что сотрудники часто делятся на два типа. Есть люди, которым важно найти стабильное, понятное, комфортное место и спокойно работать без постоянных изменений. И это не делает их плохими. Наоборот, такие сотрудники могут быть очень надёжными, устойчивыми, предсказуемыми. Из них часто формируется крепкий костяк компании. Они не всегда хотят карьерных рывков, новых ролей, дополнительной ответственности и бесконечного развития. И с этим надо не бороться, а просто честно это принять.
А есть другой тип людей — люди-двигатели. У них горят глаза, много энергии, идей, желания пробовать, ошибаться, расти, двигаться дальше. Вот таким сотрудникам обязательно нужно давать возможности. Давать новые задачи, пространство для решений, право на ошибки, совместный разбор этих ошибок, поддержку и мотивацию. Если такого человека искусственно удерживать в старой роли, он либо погаснет, либо уйдёт туда, где ему дадут движение.
Мне кажется, зрелость руководителя как раз в том, чтобы не пытаться всех сотрудников насильно сделать одинаковыми. Одному человеку важно развитие, другому — стабильность. Один хочет быть двигателем, другой хочет быть надёжной опорой. И сильная компания должна уметь ценить и тех, и других.
В «ВЕРНИСАЖ ПАРКЕТ» мы стараемся выстраивать такую культуру: если видим, что у человека есть настоящее стремление двигаться дальше, мы даём ему для этого возможности. Помогаем, поддерживаем, обучаем, разбираем ошибки, создаём условия. Но при этом я всё больше понимаю: рост нельзя навязать. Его можно только предложить. А дальше человек сам выбирает, хочет он идти на следующий уровень или ему честно комфортно быть сильным на своём месте.
По принципу марафонца не каждый участник дистанции обязан бежать на рекорд. Кто-то хочет улучшить личное время, кто-то — просто уверенно добежать, кто-то — поддержать команду. Главное, чтобы каждый понимал свою роль, свой темп и честно двигался в нём. В бизнесе так же: сильная команда — это не когда все бегут одинаково, а когда каждый на своём месте приносит реальную пользу.
Согласны с мнением?
👍4💯4🔥3👏2
Что происходит на совещаниях, которые никто не видит. Открываю закулисье управления компанией
Большая часть реального управления компанией происходит не на встречах с клиентами, объектах и мероприятиях. Она происходит на обычных внутренних совещаниях.
У нас есть несколько форматов таких встреч.
Ежемесячные совещания. Каждый отдел показывает свои метрики и результаты: что получилось, что нет, какие планы ставим на следующий период.
Стратегические встречи. Обсуждаем цели на год и несколько лет вперед, раскладываем их на конкретные действия и регулярно сверяемся, что уже сделано и где появились сложности.
Локальные планерки. Разбираем конкретную ситуацию, ищем слабое место, принимаем решение и определяем следующие шаги.
Но независимо от формата у меня есть одно правило, к которому мы пришли примерно 10 лет назад: каждое новое совещание начинается с проверки предыдущих договоренностей.
Что сделано. Что не сделано. Почему. Что переносим. Где нужна помощь. А где уже нужно не помогать, а требовать.
Я много раз видел одну и ту же управленческую ошибку. Люди собираются, обсуждают проблему, распределяют задачи и расходятся. А на следующей встрече к этим задачам никто не возвращается. В итоге совещания идут, планы пишутся, а компания может годами не двигаться вперед.
Поэтому для меня хороший результат совещания это не ощущение, что хорошо поговорили. Это конкретные задачи, ответственные и обязательный контроль выполнения.
Дисциплина совещаний вообще хорошо показывает зрелость бизнеса. Можно много говорить про стратегию, масштабирование и системность, но если договоренности внутри компании не доводятся до выполнения, все это остается словами.
Бизнес меняется не после совещания. Бизнес меняется после выполненных договоренностей.
По принципу марафонца совещания это контрольные точки на дистанции. На них важно не обсуждать, как мы собираемся бежать, а честно смотреть, какую часть дистанции уже прошли и не сбились ли с темпа.
Большая часть реального управления компанией происходит не на встречах с клиентами, объектах и мероприятиях. Она происходит на обычных внутренних совещаниях.
У нас есть несколько форматов таких встреч.
Ежемесячные совещания. Каждый отдел показывает свои метрики и результаты: что получилось, что нет, какие планы ставим на следующий период.
Стратегические встречи. Обсуждаем цели на год и несколько лет вперед, раскладываем их на конкретные действия и регулярно сверяемся, что уже сделано и где появились сложности.
Локальные планерки. Разбираем конкретную ситуацию, ищем слабое место, принимаем решение и определяем следующие шаги.
Но независимо от формата у меня есть одно правило, к которому мы пришли примерно 10 лет назад: каждое новое совещание начинается с проверки предыдущих договоренностей.
Что сделано. Что не сделано. Почему. Что переносим. Где нужна помощь. А где уже нужно не помогать, а требовать.
Я много раз видел одну и ту же управленческую ошибку. Люди собираются, обсуждают проблему, распределяют задачи и расходятся. А на следующей встрече к этим задачам никто не возвращается. В итоге совещания идут, планы пишутся, а компания может годами не двигаться вперед.
Поэтому для меня хороший результат совещания это не ощущение, что хорошо поговорили. Это конкретные задачи, ответственные и обязательный контроль выполнения.
Дисциплина совещаний вообще хорошо показывает зрелость бизнеса. Можно много говорить про стратегию, масштабирование и системность, но если договоренности внутри компании не доводятся до выполнения, все это остается словами.
Бизнес меняется не после совещания. Бизнес меняется после выполненных договоренностей.
По принципу марафонца совещания это контрольные точки на дистанции. На них важно не обсуждать, как мы собираемся бежать, а честно смотреть, какую часть дистанции уже прошли и не сбились ли с темпа.
👍5👏3💯2
Аудиоподкаст: Остановка, которая нужна для ускорения
Наблюдение: мы часто путаем выгорание с ленью и давим себя ещё сильнее. Но если каждое действие ощущается как износ, а не вклад в рост - пора остановиться.
Правило, которое вывожу прямо сейчас:
• Замедлиться - не значит проиграть;
• Обратиться к тренеру или наставнику, чтобы увидеть ситуацию со стороны;
• Сменить тип нагрузки: выспаться, сходить в баню, переключиться на день.
Вывод: пауза перед рывком - это стратегия, а не слабость. Слушайте в подкасте 👇🏼
Наблюдение: мы часто путаем выгорание с ленью и давим себя ещё сильнее. Но если каждое действие ощущается как износ, а не вклад в рост - пора остановиться.
Правило, которое вывожу прямо сейчас:
• Замедлиться - не значит проиграть;
• Обратиться к тренеру или наставнику, чтобы увидеть ситуацию со стороны;
• Сменить тип нагрузки: выспаться, сходить в баню, переключиться на день.
Вывод: пауза перед рывком - это стратегия, а не слабость. Слушайте в подкасте 👇🏼
🔥4👍3