Ошибка, которая стоила нам денег и репутации

Есть системная ошибка, которую я в своей жизни повторял не один раз. Я слишком долго терпел в компании людей, которые неправильно общались с клиентами.

Я всегда считал своей сильной стороной умение видеть в людях хорошее. Если человек где-то слаб, я скорее пытался опереться на его сильные качества и создать условия, чтобы он раскрылся.

Но у этого подхода есть граница.

Однажды мы доверили сотруднику ведение объекта по паркетным работам. Вопросов к нему у меня уже было достаточно, но я продолжал себя убеждать: «Да, есть нюансы, но вот здесь он сильный. Может быть, вытянет».

Не вытянул.

Объект мы нормально не сдали и недополучили около 200 тысяч рублей. Но главная потеря была не в деньгах. Мы не смогли удержать потенциально очень сильного постоянного клиента — сеть известных московских ресторанов. Из-за этой ситуации не получилось развить отношения и получить следующие проекты.

Была и другая история. Другой сотрудник нормально работал на первых этапах общения, но на этапе согласования проекта, цен и коммерческого предложения начинал эмоционально реагировать. Мог психовать, разговаривать с клиентом неподобающим тоном, обострять ситуацию там, где её можно было спокойно довести до сделки.

И несколько раз клиенты просто уходили. Каждый такой случай, по разным оценкам, мог стоить нам от 300 тысяч до миллиона рублей.

В какой-то момент я понял, что проблема была не только в сотрудниках. Проблема была во мне как в руководителе.

Я видел сигналы, понимал, что человек не соответствует уровню компании, но продолжал надеяться, что сильные стороны перекроют слабые. В итоге сам тащил за собой груз, который стоил компании денег, времени и репутации.

Клиент ведь не разбирается, кто именно ошибся. Для него сотрудник и есть компания.

Поэтому сегодня у меня есть чёткое правило: если человек категорически не соответствует культуре общения с клиентами, он не может представлять компанию снаружи.

Продукту можно научить. Навыки можно развивать. Сильные стороны можно раскрывать. Но уважение к клиенту, корректность, ответственность и понимание уровня компании — это база.

Я избавился от людей, которые в этом смысле меня не устраивали, и отдельно обозначил команде, какой уровень общения с клиентами для нас является нормой.

Потому что сервис — это не только качество работы. Это ещё и то, как с человеком разговаривают, слышат его и ведут себя в сложной ситуации.

По принципу марафонца ошибка не всегда в том, что ты споткнулся. Иногда ошибка в том, что ты видишь камень на дороге, но продолжаешь делать вид, что его нет.
А потом удивляешься, почему снова падаешь.

В бизнесе зрелость руководителя начинается там, где он перестаёт оправдывать то, что давно нужно было остановить.

Были у вас ошибки, которые стоили вам денег и репутации? Как исправляли?

Не все сотрудники должны расти внутри компании

Есть непопулярная мысль, с которой я в целом согласен: не все сотрудники должны постоянно расти внутри компании. Но здесь важно правильно расставить акценты. Компания, на мой взгляд, обязана дать человеку горизонт роста, возможность развиваться, переходить на новый уровень, брать больше ответственности, зарабатывать больше, менять статус внутри команды. Но только при одном условии: если сам сотрудник этого искренне хочет.

За годы работы я заметил, что сотрудники часто делятся на два типа. Есть люди, которым важно найти стабильное, понятное, комфортное место и спокойно работать без постоянных изменений. И это не делает их плохими. Наоборот, такие сотрудники могут быть очень надёжными, устойчивыми, предсказуемыми. Из них часто формируется крепкий костяк компании. Они не всегда хотят карьерных рывков, новых ролей, дополнительной ответственности и бесконечного развития. И с этим надо не бороться, а просто честно это принять.

А есть другой тип людей — люди-двигатели. У них горят глаза, много энергии, идей, желания пробовать, ошибаться, расти, двигаться дальше. Вот таким сотрудникам обязательно нужно давать возможности. Давать новые задачи, пространство для решений, право на ошибки, совместный разбор этих ошибок, поддержку и мотивацию. Если такого человека искусственно удерживать в старой роли, он либо погаснет, либо уйдёт туда, где ему дадут движение.

Мне кажется, зрелость руководителя как раз в том, чтобы не пытаться всех сотрудников насильно сделать одинаковыми. Одному человеку важно развитие, другому — стабильность. Один хочет быть двигателем, другой хочет быть надёжной опорой. И сильная компания должна уметь ценить и тех, и других.

В «ВЕРНИСАЖ ПАРКЕТ» мы стараемся выстраивать такую культуру: если видим, что у человека есть настоящее стремление двигаться дальше, мы даём ему для этого возможности. Помогаем, поддерживаем, обучаем, разбираем ошибки, создаём условия. Но при этом я всё больше понимаю: рост нельзя навязать. Его можно только предложить. А дальше человек сам выбирает, хочет он идти на следующий уровень или ему честно комфортно быть сильным на своём месте.

По принципу марафонца не каждый участник дистанции обязан бежать на рекорд. Кто-то хочет улучшить личное время, кто-то — просто уверенно добежать, кто-то — поддержать команду. Главное, чтобы каждый понимал свою роль, свой темп и честно двигался в нём. В бизнесе так же: сильная команда — это не когда все бегут одинаково, а когда каждый на своём месте приносит реальную пользу.

Согласны с мнением?

Что происходит на совещаниях, которые никто не видит. Открываю закулисье управления компанией

Большая часть реального управления компанией происходит не на встречах с клиентами, объектах и мероприятиях. Она происходит на обычных внутренних совещаниях.

У нас есть несколько форматов таких встреч.

Ежемесячные совещания. Каждый отдел показывает свои метрики и результаты: что получилось, что нет, какие планы ставим на следующий период.

Стратегические встречи. Обсуждаем цели на год и несколько лет вперед, раскладываем их на конкретные действия и регулярно сверяемся, что уже сделано и где появились сложности.

Локальные планерки. Разбираем конкретную ситуацию, ищем слабое место, принимаем решение и определяем следующие шаги.

Но независимо от формата у меня есть одно правило, к которому мы пришли примерно 10 лет назад: каждое новое совещание начинается с проверки предыдущих договоренностей.

Что сделано. Что не сделано. Почему. Что переносим. Где нужна помощь. А где уже нужно не помогать, а требовать.

Я много раз видел одну и ту же управленческую ошибку. Люди собираются, обсуждают проблему, распределяют задачи и расходятся. А на следующей встрече к этим задачам никто не возвращается. В итоге совещания идут, планы пишутся, а компания может годами не двигаться вперед.

Поэтому для меня хороший результат совещания это не ощущение, что хорошо поговорили. Это конкретные задачи, ответственные и обязательный контроль выполнения.

Дисциплина совещаний вообще хорошо показывает зрелость бизнеса. Можно много говорить про стратегию, масштабирование и системность, но если договоренности внутри компании не доводятся до выполнения, все это остается словами.

Бизнес меняется не после совещания. Бизнес меняется после выполненных договоренностей.

По принципу марафонца совещания это контрольные точки на дистанции. На них важно не обсуждать, как мы собираемся бежать, а честно смотреть, какую часть дистанции уже прошли и не сбились ли с темпа.

Аудиоподкаст: Остановка, которая нужна для ускорения

Наблюдение: мы часто путаем выгорание с ленью и давим себя ещё сильнее. Но если каждое действие ощущается как износ, а не вклад в рост - пора остановиться.

Правило, которое вывожу прямо сейчас:
• Замедлиться - не значит проиграть;
• Обратиться к тренеру или наставнику, чтобы увидеть ситуацию со стороны;
• Сменить тип нагрузки: выспаться, сходить в баню, переключиться на день.

Вывод: пауза перед рывком - это стратегия, а не слабость. Слушайте в подкасте 👇🏼

Написал новую статью для онлайн-издания «Бизнес стратегии». Максимально честно - без красивых картинок про «идеальный баланс».

Тема, которую многие обсуждают, но редко говорят прямо: «Как совмещать бизнес и личную жизнь, когда ты строишь серьезное дело».

В статье разбираю:

· почему колесо баланса - это красивая, но опасная иллюзия;
· за что придется платить, если хочешь сверхрезультата;
· почему «потом» в бизнесе может не наступить никогда;
· как ставить в календарь себя и свою жизнь первыми, а не по остаточному принципу;
· что такое осознанная последовательность действий вместо мифического баланса.

Спойлер: идеального баланса не существует. Есть честный выбор, осознанная цена и умение договариваться с самим собой. И главное - не забывать, ради чего ты вообще все это затеял.

Читайте в свежем выпуске «Бизнес стратегии».

👉 Ссылка на статью