Ошибка, которая стоила нам денег и репутации

Есть системная ошибка, которую я в своей жизни повторял не один раз. Я слишком долго терпел в компании людей, которые неправильно общались с клиентами.

Я всегда считал своей сильной стороной умение видеть в людях хорошее. Если человек где-то слаб, я скорее пытался опереться на его сильные качества и создать условия, чтобы он раскрылся.

Но у этого подхода есть граница.

Однажды мы доверили сотруднику ведение объекта по паркетным работам. Вопросов к нему у меня уже было достаточно, но я продолжал себя убеждать: «Да, есть нюансы, но вот здесь он сильный. Может быть, вытянет».

Не вытянул.

Объект мы нормально не сдали и недополучили около 200 тысяч рублей. Но главная потеря была не в деньгах. Мы не смогли удержать потенциально очень сильного постоянного клиента — сеть известных московских ресторанов. Из-за этой ситуации не получилось развить отношения и получить следующие проекты.

Была и другая история. Другой сотрудник нормально работал на первых этапах общения, но на этапе согласования проекта, цен и коммерческого предложения начинал эмоционально реагировать. Мог психовать, разговаривать с клиентом неподобающим тоном, обострять ситуацию там, где её можно было спокойно довести до сделки.

И несколько раз клиенты просто уходили. Каждый такой случай, по разным оценкам, мог стоить нам от 300 тысяч до миллиона рублей.

В какой-то момент я понял, что проблема была не только в сотрудниках. Проблема была во мне как в руководителе.

Я видел сигналы, понимал, что человек не соответствует уровню компании, но продолжал надеяться, что сильные стороны перекроют слабые. В итоге сам тащил за собой груз, который стоил компании денег, времени и репутации.

Клиент ведь не разбирается, кто именно ошибся. Для него сотрудник и есть компания.

Поэтому сегодня у меня есть чёткое правило: если человек категорически не соответствует культуре общения с клиентами, он не может представлять компанию снаружи.

Продукту можно научить. Навыки можно развивать. Сильные стороны можно раскрывать. Но уважение к клиенту, корректность, ответственность и понимание уровня компании — это база.

Я избавился от людей, которые в этом смысле меня не устраивали, и отдельно обозначил команде, какой уровень общения с клиентами для нас является нормой.

Потому что сервис — это не только качество работы. Это ещё и то, как с человеком разговаривают, слышат его и ведут себя в сложной ситуации.

По принципу марафонца ошибка не всегда в том, что ты споткнулся. Иногда ошибка в том, что ты видишь камень на дороге, но продолжаешь делать вид, что его нет.
А потом удивляешься, почему снова падаешь.

В бизнесе зрелость руководителя начинается там, где он перестаёт оправдывать то, что давно нужно было остановить.

Были у вас ошибки, которые стоили вам денег и репутации? Как исправляли?

Не все сотрудники должны расти внутри компании

Есть непопулярная мысль, с которой я в целом согласен: не все сотрудники должны постоянно расти внутри компании. Но здесь важно правильно расставить акценты. Компания, на мой взгляд, обязана дать человеку горизонт роста, возможность развиваться, переходить на новый уровень, брать больше ответственности, зарабатывать больше, менять статус внутри команды. Но только при одном условии: если сам сотрудник этого искренне хочет.

За годы работы я заметил, что сотрудники часто делятся на два типа. Есть люди, которым важно найти стабильное, понятное, комфортное место и спокойно работать без постоянных изменений. И это не делает их плохими. Наоборот, такие сотрудники могут быть очень надёжными, устойчивыми, предсказуемыми. Из них часто формируется крепкий костяк компании. Они не всегда хотят карьерных рывков, новых ролей, дополнительной ответственности и бесконечного развития. И с этим надо не бороться, а просто честно это принять.

А есть другой тип людей — люди-двигатели. У них горят глаза, много энергии, идей, желания пробовать, ошибаться, расти, двигаться дальше. Вот таким сотрудникам обязательно нужно давать возможности. Давать новые задачи, пространство для решений, право на ошибки, совместный разбор этих ошибок, поддержку и мотивацию. Если такого человека искусственно удерживать в старой роли, он либо погаснет, либо уйдёт туда, где ему дадут движение.

Мне кажется, зрелость руководителя как раз в том, чтобы не пытаться всех сотрудников насильно сделать одинаковыми. Одному человеку важно развитие, другому — стабильность. Один хочет быть двигателем, другой хочет быть надёжной опорой. И сильная компания должна уметь ценить и тех, и других.

В «ВЕРНИСАЖ ПАРКЕТ» мы стараемся выстраивать такую культуру: если видим, что у человека есть настоящее стремление двигаться дальше, мы даём ему для этого возможности. Помогаем, поддерживаем, обучаем, разбираем ошибки, создаём условия. Но при этом я всё больше понимаю: рост нельзя навязать. Его можно только предложить. А дальше человек сам выбирает, хочет он идти на следующий уровень или ему честно комфортно быть сильным на своём месте.

По принципу марафонца не каждый участник дистанции обязан бежать на рекорд. Кто-то хочет улучшить личное время, кто-то — просто уверенно добежать, кто-то — поддержать команду. Главное, чтобы каждый понимал свою роль, свой темп и честно двигался в нём. В бизнесе так же: сильная команда — это не когда все бегут одинаково, а когда каждый на своём месте приносит реальную пользу.

Согласны с мнением?

Что происходит на совещаниях, которые никто не видит. Открываю закулисье управления компанией

Большая часть реального управления компанией происходит не на встречах с клиентами, объектах и мероприятиях. Она происходит на обычных внутренних совещаниях.

У нас есть несколько форматов таких встреч.

Ежемесячные совещания. Каждый отдел показывает свои метрики и результаты: что получилось, что нет, какие планы ставим на следующий период.

Стратегические встречи. Обсуждаем цели на год и несколько лет вперед, раскладываем их на конкретные действия и регулярно сверяемся, что уже сделано и где появились сложности.

Локальные планерки. Разбираем конкретную ситуацию, ищем слабое место, принимаем решение и определяем следующие шаги.

Но независимо от формата у меня есть одно правило, к которому мы пришли примерно 10 лет назад: каждое новое совещание начинается с проверки предыдущих договоренностей.

Что сделано. Что не сделано. Почему. Что переносим. Где нужна помощь. А где уже нужно не помогать, а требовать.

Я много раз видел одну и ту же управленческую ошибку. Люди собираются, обсуждают проблему, распределяют задачи и расходятся. А на следующей встрече к этим задачам никто не возвращается. В итоге совещания идут, планы пишутся, а компания может годами не двигаться вперед.

Поэтому для меня хороший результат совещания это не ощущение, что хорошо поговорили. Это конкретные задачи, ответственные и обязательный контроль выполнения.

Дисциплина совещаний вообще хорошо показывает зрелость бизнеса. Можно много говорить про стратегию, масштабирование и системность, но если договоренности внутри компании не доводятся до выполнения, все это остается словами.

Бизнес меняется не после совещания. Бизнес меняется после выполненных договоренностей.

По принципу марафонца совещания это контрольные точки на дистанции. На них важно не обсуждать, как мы собираемся бежать, а честно смотреть, какую часть дистанции уже прошли и не сбились ли с темпа.

Аудиоподкаст: Остановка, которая нужна для ускорения

Наблюдение: мы часто путаем выгорание с ленью и давим себя ещё сильнее. Но если каждое действие ощущается как износ, а не вклад в рост - пора остановиться.

Правило, которое вывожу прямо сейчас:
• Замедлиться - не значит проиграть;
• Обратиться к тренеру или наставнику, чтобы увидеть ситуацию со стороны;
• Сменить тип нагрузки: выспаться, сходить в баню, переключиться на день.

Вывод: пауза перед рывком - это стратегия, а не слабость. Слушайте в подкасте 👇🏼

Написал новую статью для онлайн-издания «Бизнес стратегии». Максимально честно - без красивых картинок про «идеальный баланс».

Тема, которую многие обсуждают, но редко говорят прямо: «Как совмещать бизнес и личную жизнь, когда ты строишь серьезное дело».

В статье разбираю:

· почему колесо баланса - это красивая, но опасная иллюзия;
· за что придется платить, если хочешь сверхрезультата;
· почему «потом» в бизнесе может не наступить никогда;
· как ставить в календарь себя и свою жизнь первыми, а не по остаточному принципу;
· что такое осознанная последовательность действий вместо мифического баланса.

Спойлер: идеального баланса не существует. Есть честный выбор, осознанная цена и умение договариваться с самим собой. И главное - не забывать, ради чего ты вообще все это затеял.

Читайте в свежем выпуске «Бизнес стратегии».

👉 Ссылка на статью

Самый сложный клиент за всю карьеру

Если честно, я достаточно долго думал, кого мог бы назвать самым сложным клиентом за всю карьеру. И понял интересную вещь: я не могу такого клиента вспомнить. Наверняка он был. Скорее всего, даже не один. Но если эти истории и были, то достаточно давно.

И здесь, мне кажется, есть важный управленческий вывод. Мы уже давно приняли для себя очень правильное решение: мы сами выбираем, с какими клиентами работать, а с какими нет. Далеко не с каждым клиентом можно и нужно работать. Это не высокомерие и не каприз. Это нормальная, взрослая бизнесовая позиция компании, которая уважает своё время, свою команду, свою репутацию и свою энергию.

Работу со сложным токсичным клиентом я бы сравнил со стаканом. Если стакан уже наполнен мутной, некачественной жидкостью, туда невозможно налить что-то новое и хорошее. Сначала нужно освободить место. В бизнесе так же: пока ты месяцами или годами тащишь клиента, который забирает нервы, время, силы, разрушает команду, не уважает договорённости или постоянно создаёт токсичное напряжение, в твою жизнь просто не может зайти другой клиент — более качественный, спокойный, взрослый и подходящий тебе по ценностям.

Многие предприниматели продолжают тащить таких клиентов, потому что внутри сидит школьный синдром «надо быть хорошим мальчиком». Надо всем понравиться. Надо со всеми договориться. Надо доказать, что ты профессионал. Надо терпеть. Надо не конфликтовать. Надо обязательно довести до конца, даже если уже давно понятно, что этот поезд едет не туда.

Я для себя понял: нет, бизнес не обязан работать с каждым. И чем раньше ты это принимаешь, тем легче становится жить и работать. Иногда гораздо правильнее вовремя высадить неподходящего клиента с поезда, на котором ты едешь, чтобы в этот вагон зашёл другой человек — тот, с кем тебе действительно захочется работать.

Здесь важно не путать сложного клиента и плохого клиента. С хорошим клиентом тоже бывают трудности: технические нюансы, спорные вопросы, эмоции, ошибки, дополнительные согласования, сложные решения. Но когда ты проходишь с хорошим клиентом через сложную ситуацию и находишь решение, в конце появляется удовлетворение. Ты понимаешь: да, было непросто, но мы справились, сохранили уважение и сделали работу достойно.

А с плохим клиентом такого чувства нет. Даже если ты в итоге получил деньги, они уже не радуют. В голове остаётся только одно: сколько времени, сил и кусков собственной жизни ты на это потратил. А время предпринимателя — это не абстрактный ресурс. Это часть жизни. И если ты отдаёшь её людям, с которыми тебе не по пути, потом не стоит удивляться внутренней усталости и раздражению.

Поэтому сегодня мне сложно вспомнить самого сложного клиента за всю карьеру. Не потому что их не было, а потому что мы перестали делать из этого норму. Чем быстрее предприниматель приходит к пониманию, что он имеет право выбирать клиентов, тем быстрее к нему начинают приходить те, с кем действительно хочется работать.

По принципу марафонца нельзя бежать хорошую дистанцию с камнем в кроссовке. Можно терпеть километр, два, десять. Можно героически делать вид, что всё нормально. Но в какой-то момент надо остановиться, вынуть этот камень и побежать дальше легче. В бизнесе с клиентами точно так же.

Почему предприниматели часто сами создают себе проблемы

Мне кажется, многие предприниматели сами создают себе проблемы не потому, что они глупые или слабые. Часто наоборот. Потому что они энергичные, быстрые, сильные, привыкли решать, тащить, пробивать, додавливать, спасать ситуацию. И в какой-то момент эта сила начинает работать против них.

Предприниматель очень часто сам становится источником хаоса в своей компании. Не прописал правила — потом раздражается, что люди работают «не так». Не поставил задачу конкретно — потом удивляется, что результат не тот. Не проконтролировал выполнение — потом злится, что ничего не сделано. Не уволил человека, который давно не соответствует уровню компании, — потом годами разгребает последствия. Не отказался от токсичного клиента — потом жалуется, что бизнес высасывает силы.

Со стороны это может выглядеть как суровая предпринимательская жизнь: клиенты сложные, сотрудники не понимают, рынок тяжёлый, подрядчики подводят, конкуренты демпингуют. И всё это, конечно, бывает. Но если честно посмотреть внутрь, очень часто окажется, что часть этих проблем предприниматель сам когда-то впустил в свой бизнес, сам терпел, сам откладывал решение, сам надеялся, что «как-нибудь рассосётся».

Ещё одна распространённая история — когда предприниматель начинает генерировать безумное количество идей. Одна идея, вторая, третья, новая гипотеза, новый проект, новый продукт, новая задача для отдела продаж, маркетинга, склада, сервиса, руководителей, самого себя. При этом предыдущая идея ещё не реализована, не проверена, не доведена до результата, а сверху уже накинуты следующие. Вроде бы всё это про развитие, движение и перспективы. А по факту очень быстро превращается в большой хаос.

Команда начинает дёргаться, сотрудники перестают понимать, что действительно важно, задачи конкурируют друг с другом, фокус расползается. Сам предприниматель при этом тоже оказывается недоволен: идей много, перспектив много, возможностей вроде бы много, а сделанных дел мало. И внутри появляется неприятное ощущение, что компания постоянно чем-то занята, но настоящего движения вперёд нет.

Вот здесь, мне кажется, важно честно признать: ценность предпринимателя не в количестве идей, которые он способен сгенерировать. Идей у активного человека всегда будет больше, чем времени, людей, денег и управленческого ресурса. Настоящая ценность — в количестве идей, которые ты вправе, в силах и в состоянии переварить, проверить и реально реализовать. Не придумать, не обсудить, не вдохновиться, не поставить всем задачи, а именно довести до результата.

Я это тоже проходил. Иногда мне хотелось быть хорошим для всех: для клиентов, для сотрудников, для партнёров. Где-то промолчать, где-то дать ещё один шанс, где-то не требовать жёстко, где-то не обозначить границу. В моменте это кажется человечным и даже правильным. Но потом выясняется, что мягкость без правил превращается в слабость, доверие без контроля — в бардак, а желание всем понравиться — в потерю времени, денег и уважения к самому себе.

Ещё одна причина — предприниматель часто слишком долго остаётся главным решателем всех вопросов. Он сам всё знает, сам быстрее всех сделает, сам лучше всех объяснит клиенту, сам исправит ошибку, сам спасёт проект. И вроде бы это работает. Но на самом деле в этот момент компания не растёт, а привыкает к тому, что в любой непонятной ситуации есть один человек, который всё разрулит. А потом этот же человек говорит: «Почему без меня ничего не работает?»

Это неприятный разговор с самим собой. Но очень полезный. Потому что пока ты считаешь, что все проблемы приходят только снаружи, ты ничего не можешь изменить. А когда признаёшь, что часть проблем создана твоими решениями или бездействием, появляется возможность эти проблемы разобрать и больше не повторять.

По принципу марафонца часто тяжело не потому, что дистанция такая страшная. А потому что ты сам взял лишний вес, неправильно распределил силы, не подготовился, побежал в чужом темпе и долго делал вид, что всё нормально.

Как я принимаю решения, когда нет правильного ответа

В бизнесе очень редко бывает ситуация, когда перед тобой лежит один правильный ответ, подсвеченный зелёным цветом. Чаще всё наоборот: есть несколько вариантов, у каждого свои плюсы, риски, последствия, эмоции, люди, деньги и неизвестность. И ты как руководитель всё равно должен выбрать. Не потому что уверен на сто процентов, а потому что отсутствие решения — это тоже решение. Только обычно более дорогое.

Я за годы понял одну вещь: ждать идеальной ясности бесполезно. В бизнесе её почти никогда не бывает. Можно собрать данные, послушать людей, посмотреть цифры, обсудить риски, но в какой-то момент всё равно остаётся зона, где нужно брать ответственность на себя. И вот здесь начинается не математика, а предпринимательская зрелость.

У меня есть несколько принципов, на которые я опираюсь в таких ситуациях.

1. Я стараюсь отделить факты от эмоций. Что мы точно знаем? Какие цифры есть? Что уже произошло? А где у нас страхи, домыслы, надежды или чьё-то личное мнение? Очень часто решение становится понятнее, когда ты перестаёшь спорить с эмоциями и начинаешь смотреть на факты.

2. Я задаю себе вопрос: “Что будет, если мы ничего не сделаем?” Иногда кажется, что риск — это принять решение. Но на самом деле самый большой риск — оставить всё как есть. Не уволить слабого сотрудника. Не отказаться от токсичного клиента. Не внедрить систему. Не поменять подход. Бездействие тоже имеет цену, просто она приходит позже.

3. Я смотрю на долгосрочные последствия. В моменте можно выбрать более лёгкий путь: промолчать, уступить, отложить, не обострять, не тратить деньги, не менять людей. Но я стараюсь спрашивать себя: через год это решение усилит компанию или ослабит? Оно даст больше свободы или добавит зависимости? Сделает команду взрослее или ещё сильнее привяжет всё ко мне?

4. Я слушаю команду, но не перекладываю на неё ответственность. Мне важно услышать мнения людей, особенно тех, кто ближе к процессу. Иногда сотрудники видят то, чего не вижу я. Но финальное решение руководитель не должен прятать за фразой “мы коллективно решили”. Обсуждать можно вместе. Ответственность всё равно на том, кто управляет.

5. Я проверяю решение через ценности компании. Бывают варианты, которые могут принести деньги, но противоречат тому, как мы хотим работать. Например, взять клиента, с которым уже на старте всё пахнет проблемами. Или закрыть глаза на сотрудника, который неуважительно общается с клиентами. В таких случаях я всё чаще понимаю: если решение разрушает культуру компании, оно слишком дорогое, даже если на бумаге выглядит выгодным.

6. Я спрашиваю себя: “Готов ли я заплатить цену этого решения?” У любого решения есть цена. Деньги, время, конфликт, репутационный риск, усталость, необходимость объяснять команде, почему мы идём именно туда. Если я не готов платить эту цену, значит, я пока не принял решение по-настоящему, а просто фантазирую о красивом результате.

7. Я стараюсь не затягивать там, где уже всё понятно. Часто мы говорим: “Нужно ещё подумать”, хотя внутри уже давно всё решили. Просто не хотим неприятного разговора, жёсткого шага или конфликта. Я сам много раз на этом ошибался. Сейчас понимаю: если решение назрело, затягивание почти всегда делает его дороже.

8. Я выбираю не идеальный вариант, а тот, с которым можно двигаться дальше. Иногда правильного ответа действительно нет. Есть только более взрослый, более честный и более управляемый вариант. В бизнесе важно не угадать судьбу, а принять решение, начать действовать, смотреть на результат и при необходимости корректировать курс.

Самое сложное в принятии решений — это не выбрать между двумя таблицами в Excel. Самое сложное — выдержать последствия собственного выбора. Потому что после решения почти всегда начинается следующая работа: объяснить, внедрить, проконтролировать, выдержать сопротивление, не метаться обратно при первой трудности.

Друзья, приглашаю вас на ФРЕЙМЕР ФЕСТ 2026!

8-10 сентября в Подмосковье соберутся лидеры каркасного домостроения, технологий и бизнеса. Я буду там соведущим площадки «Строим БИЗНЕС» вместе с Юлией Шинкоренко.

Мы поговорим о том, что действительно волнует строительный бизнес:
• маркетинг и коммуникации в стройке
• как развивать компанию в непростых условиях
• инструменты роста, которые работают на практике

Фестиваль объединит 50+ экспертов, ведущие компании рынка (Delta, Технониколь, Кнауф и др.), строительный чемпионат и живое общение.

Буду рад видеть вас среди участников!

🎟 Промокод LAB26 - скидка 10% на билет.
Присоединяйтесь