Факт без плана. Какое платье будем шить? 👗💃
Второй раз за текущий месяц натыкаюсь на историю факт без плана.

Казалось бы, мы все разумные люди, Алису читали, ответы для синей гусеницы знаем🦋 (да-да та самая, которая спрашивала Алису, куда она хочет попасть), а что на практике.

На практике.
Нанимает компания продакта-джуна, толкового, но пока без большого опыта, говорят - нам нужен крутой продукт - давай-ка запили. И работа сразу закипела: и бенчмарк, и анализ пользовательского поведения, и работа с первой линией (дабы выявить типаж, портрет, основные проблемы аудитории). А руководитель еще и задач подкидывает - с тем познакомься, это посмотрим, к тому сходи.

А дальше я вангую: закончится испытательный срок, и надо будет понять - продукт-то крутой? или как-то не очень?
И вот тут мы с вами начнем "шить платье" 👗. Мне этот пример очень понравился, поэтому буду эксплуатирвать.

Допустим, девушка хочет сшить платье и думает, каким его сделать? Надо ли туда бантик, какую ткань взять ситец-хлопок-лен, листает журналы и смотрит примеры фасонов. Как думаете, получится сшить хорошее платье. Получится, если есть понимание "плана", ответ на вопросы "чтобы что"?

Согласитесь, если вы хотите гулять летом в парке с ребенком или пойти на миланскую неделю моды, соблазнить парня или явиться на благотворительный вечер - это 4 совершенно разные платья. Также и с продуктом. Сделать "круто" продукт, значит создать тот инструмент, который выполнит задачу. Важное замечание, продукт - это именно инструмент, и я под продуктом (да простят меня все технари) буду понимать - ЛЮБОЕ решение, включая из г-вна и палок, которое приносит результат. Для меня гугл-форма тоже может быть продуктом.

Но вернемся к платью
Если это прогулка с ребенком, то у платье должны быть карманы, удобный силуэт и цвет, который поднимет настроение маме. Вот также и с продуктом, нельзя поставить продакту задачу: "запили крутой продукт", продакту надо ставить цель в конкретном плане и понятных измеримых показателях.

Например, мы хотим заработать еще XX 💰ярдов, но конверсия от регистрации в первый депозит у нас 10%, а надо 15%. Сделай продукт-онбординг таким, чтобы мы выросли на 5%, при этом ресурсы, которые мы это потратим должны вернуться за X года. Другой вопрос, если компания не знает, сколько она хочет заработать (да, такое тоже бывает) и ставит цель - как можно больше. Тогда можно поиграть с постановщиком такой цели в игру: "А что если".

Суть игры с заказчиком "А что если".
Вы задаете ему вопрос: "А что если к концу года компания заработает ХХ миллионов - ты будешь доволен? А если Х? А если 1/2Х. Тогда с большой долей вероятности, вы хотя бы нащупаете "зеленую зону" хотелок, "желтую зону" ок, сойдет, и красную зону - "сейчас головы полетят, шеф недоволен". Ужасное планирование, но лучше чем ничего.

И вот когда у вас появится хотя бы примерное понимание: "куда вы бежите" (5% к конверсии на этапе от регистрации к внесению первого депозита), вот тогда и можно ставить эксперименты, смотреть бенчмарки и общаться с первой линией, когда будет ответ на вопрос: "Чтобы что". Может я смогу решить эту задачу про 5% вообще без продукта, а добавлю один робозвонок и 1 всплывающее окно-обучалку. Не всегда же надо шить платья, можно и шортами обойтись 💃

Как провести ретроспективу в команде быстро и не больно? )) Очередная #печенька_про_agile 🍪
Вам потребуется 30 минут раз в 2 недели. Как результат за 10 спринтов (20 недель) мы накопили 14 значимых улучшений/пофикшеных проблем.
Итак, процесс - открываете табличку (ссылка ниже)
1. Команда в режиме свободного микрофона накидывает, что в закончившемся спринте было хорошо, а что нужно улучшить. Не спорим и делаем это безоценочно (если болит хотя бы у одного - значит, это проблема, не ищем виноватых). Фасилитатор следит, чтобы высказались все.
2. Когда поток мыслей у команды иссекает, стартует голосование, у каждого по 3 единички для раздела "что было хорошо" и 3 единички для раздела "что можно улучшить". В самой правой колонке мы подбиваем итоговые суммы.
3. Дальше в разделах "что было хорошо" и "что улучшить" - выбираются лидирующие параметры (обычно по 1-2 в каждом разделе). И в колонке справа пишем минутки, кто забирает пофиксить задачу в работу. Именно так командее передается ее ответственность за улучшения в процессах.
4. На следующем спринте мы возвращаемся к ретро предыдущего и красим в зеленый те минутки, которые реализовали и которые перестали болеть; в желтый - те, которые еще в процессе; в серый - то, что отпало или потеряло актуальность.
5. Подбиваем сумму - сколько реализованных минуток было - это как раз число улучшенных процессов за спринт.
🍪 Что позволяет такая система:
- держать руку на пульсе команды, видеть, что мешает ребятам, а что для них значимо;
- передавать команде ответственнность за процессы (видишь проблему - знаешь, как решить - забираешь и решаешь);
- помогать командно авторизовывать результат;
- формировать пространство открытого микрофона, где мы говорим обо всем в команде (и о хорошем, и о плохом);
- циклично работать над улучшениями (без регулярности нет результатов).
Вот такими циклами и живем - забирайте себе форму во славу PDCA ))

Как мы переизобрели scrum-мастеров.
Очередная #печенька_про_agile 🍪
Когда тим-лид пытается впихнуть в себя все, но что-то обязательно выпадет. И чаще всего это командные процессы. Не удивительно, за результат ты отвечаешь перед компанией и командой, а вот в каком состоянии и сколько раз спотыкаясь, вы до результата добежите - это останется за скобками.
🦸 Идеальный такой тим-лид имеет код PaEi, чтобы этот самый результат представить, всех на него вдохновить и до него таки добежать.
Бегать спотыкаясь, падая и рывками можно, НО если ты не бежишь при этом марафон.
🏃‍♀️ Чтобы пробежать, нужны:
- наработанный очень ровный (даже медленный) темп;
- на тренировка регулярное оттачивание техники (как я бегу, как ставлю ноги)
- постоянный контроль за состоянием (пульсометры и всякое такое).
🔄 Точно также и в команде, нужны
- ровные цикличные спринты с умеренным темпом;
- постоянные ретроспективы процессов;
- мониторы настроения и состояния команды.
Можно ли впихнуть это в себя, когда ты отвечаешь за результат? Наверное, можно, но из фокуса это выпадет.
💡 Вот тут у нас и зародилась мысль - нужны проджекты не проектов, а команд. (про "гениальность идеи" позже)
В чем мы прописали роль проджекта:
- организовывать и проводить регулярные командные события (ретроспективы, демо, планирования)
- следить за монитором командного настроения (можно почитать по ссылке в описании)
- помогает перераспределять проекты между членами команды, чтобы выровнять нагрузку
- фокусируется на ключевых метриках, которые описывают именно процессы (например, для разработки это time to market)
🧙‍♀️ И получается у нас такой проджект команды с кодом pAeI, а вместе с тим-лидом они составляют того самого мифического идеального руководителя.
! Внимание: между тим-лидом и проджектом всегда будет конфликт интересов, поэтому нужно:
1. Четко сесть и прописать зоны ответственности
2. Определить - за кем финальное решение по зонам
3. Договориться, кто за какие метрики отвечает (спойлер, должна быть одна общая)
4. Взаимное уважение (здравствуй, Кэп)
😅 а теперь внимательный читатель догадается, что то, что мы изобрели называется scrum-мастер
Зато выросло органически, а не ввели искусственно.
А у вас есть scrum-мастера? Пишите в Мат, скотч и google-doc Chat ✍️✍️✍️

О пользе анонимных опросов #печенька_про_команду
Хотите узнать то, о чем ваша команда думает, но стесняется сказать? Анонимный опрос ваше все)
В конце каждого квартала я делаю срез состояния команды, который включает:
- насколько ты счастлив на работе?
- насколько понятна структура команды? (раньше с этим были большие проблемы, но уже два последних раза вопрос стал не актуальный - похоже, его пора выкидывать)
- насколько тебе нравятся твои задачи?
- насколько тебе понятно, к чему мы идем, как команда?
- что тебе хочется добавить в свою работу (и тут многовариантный выбор)
- что тебя больше всего радует в работе?
- что для тебя в работе самое важное?
- как тебе в продуктовой команде?
- чем мы можем гордится в прошлом квартале?
- какой главный факап?
- какой бы ты хотел видеть команду в след квартале? что для этого надо сделать?

Что очень важно соблюдать при таких опросах:
1 анонимность - иначе вы услышите очередную официальную версию
2 результаты этого должны быть строго внутри вашей команды. Если они потом идут куда-то и влияют на что-то, то ребята будут скорее писать только хорошее - и весь смысл резко теряется
3 регулярность - одна и так же форма в конце каждого квартала, тогда вы сможете сравнить результаты и увидеть динамику.

Я после каждого такого опроса делают следующее:
создаю облако тэгов (чем гордятся, что считают факапом, что хотят улучшить)
сравниваю динамику по счастью, задачам и параметрам, что хотите добавить
беру самые больные точки в свой фокус внимания.

Показывать ли результаты команде - на ваше усмотрение, оч зависит от степени доверия, но в любом случае - лучше показывать результаты агрегированные.
Прошлые два опроса бесспорным лидером показывали «больше обратной связи от руководителя», потребность была острой, фиксили мы это долго и упорно (и структурой команды, и закрытыми анкетами обратной связи, и демо).
Зато теперь на первом месте: баланс жизни и работы. Так что вооружаемся всеми подручными инструментами и идем бороться с массовым выгоранием.
Забирайте анкету по ссылке

Про опережающие метрики. Или как предсказывать будущее, когда хрустальный шар на ремонте.
Интересный вопрос, который встает, когда начинаешь вводить систему показателей - а как понять на более ранних этапах, что показатель в конце периода достигнет нужного тебе значения.
Вот для этого и нужны опережающие метрики.
Разбирали прикольный пример про школу.
Цель процесса - чтобы ребенок пришел в школу во время. Для этого ему нужно зайти в кабинет за 5 минут до урока, в раздевалку попасть за 15 минут до урока, выйти из дома за полчаса до урока, проснуться за час.
При таком сценарии с большой долей вероятности ребенок будет в школе вовремя.
НО!
Опережающие показатели не говорят о 100% попадании в цель. Ведь опытная мама знает, что пробуждение за час до школы не говорит о том, что вы в нее вовремя попадете (пробка, долгий завтрак, забытая сменка). Но если вы встанете за 15 минут до начала урока - то 100% вы опоздаете.
Как выстроить систему опережающих показателей?
Все просто - проходим с успешным пользователем путь «в обратную сторону». Например, пользователи с успешным целевым действием шли по следующему «инвертированному» пути (да пребудет со мной Нолан):
- успешный заказ
- введение промокода
- набор корзины
- просмотр товаров
- заход в раздел
- переход по ссылке у блогера с обзором.
Как же из этого собрать опережающие метрики - мы с учетом конверсии оцениваем, сколько должно быть на каждом этапе, чтобы по итогам получился нужный показатель.
И внимательный читатель легко узнает в этом воронку продаж - если речь идет например про показатель в количестве штук.
Если у вас показатель скорость - то смотрим скорость успешного пользователя на каждом из подэтапов. Если про деньги - разбивку сумм по коротким временем периодам.
Можно даже DoD по проектам так разбивать: чтобы проект был реализован в срок, то к этому времени должен быть такой-то этап. И набор зафиналеных этапов - опережающие показатели для финального DoD по проекту.
Главное, запомнить логику:
- берем самый частый успешных пользовательский сценарий;
- разбиваем его на этапы (не важно, время, конверсия, деньги или проч);
- у каждого из этапов с учетом конверсий ставим целевое значение.
Опережающие показатели отлично могут помочь в декомпозиции верхнеуровневых KPI на команду.
Навеяно доводом и моей прекрасной менти. А вы пользуетесь опережающими показателями?

Как быстро проверить себя, что в команде настроены все процессы?
Собрала короткий чек-лист по процессам, документам и ритуалам нашей команды. Будет интересно, если вы поделитесь тем, что есть у вас, а в чек-листе вы не увидели.
Короткие комментарии (faq):
💡Еженедельная встреча по цифрам с заказчикам чем отличается от демо?
На этой встрече мы только проводим короткий (20 минут) чек по ключевым цифрам и опережающим метрикам, если по цифрам есть отклонения, то фиксируются задачи, чтобы эти отклонения убрать.
Демо - регулярная возможность показать заказчикам, что находится «под капотом»у этих цифр: проекты, процессы, команды и что они сделали за этот период, чтобы эти цифры случились. Получить не цифирную, а более развернутую обратную связь.
💡Еженедельная кросскомандная встреча по цифрам и проектам
На ней в нашем случае встречаются продукт-маркетинг-операционка, чтобы:
- разобрать - что нужно, чтобы прийти к нашим циферным целям, проработать отклонения;
- увидеть, как мы можем влиять друг на друга, когда раскатываем свои проекты;
- решить сложные кросс-командные вопросы.
У меня это любимая встреча - без нее продукт живет в отрыве от маркетинга и операционки.
💡Что такое площадка инфры?
Не мое изобретение, но уже полгода показывает свою эффективность. В чем суть: на ней присутствуют все технические команды (разработка, аналитики, бизнес-аналитики) и приходят заказчики, когда в проекте «без бутылки не разобраться». На ней мы можем понять, как вписать изменения во все наши системы, как при этом это повлияет на данные и на процессы, что нужно сделать, чтобы замок из костылей достоял до ближайшего рефакторинга.
💡Что есть OKR?
Здесь по OKR я подразумеваю документ, где сделана декомпозиция ключевой цели компании/департамента с разбивкой на периоды (я чаще всего предпочитаю месяца, у каждой из строк, на которую бьются показатели - есть свой ответственный оунер.
понедельная декомпозиция OKR нужна как раз для встречи с заказчиком по цифрам.
И как раз на основе OKR же делается и декомпозиция KPI - кто за какую часть строчек отвечает.
💡Что такое ресурсное планирование?
Это апдейт загрузки разработки, аналитики и дизайна - т.е. всех производственных команд на ближайший спринт, чтобы понять, что ключевое нужно сделать за 2 недели, есть ли радикальное отставание по проектам.
Расскажите, что в вашей команде работает также или аналогично, а чего у нас нет и вы рекомендуете добавить?

🍰 Печенька про таргеты (хотела печеньку, а получился почти кусок торта, так что заваривайте чайек).
Когда я с кем-то впервые раскладываю OKR, то обычно самый сложный для человека вопрос: «Как поставить таргет?» (таргет=цель)
Тут есть три варианта решения (их может быть больше - докидывайте, если еще знаете)
✅ Один из самых распространенных — таргеты, которые выставляют сверху (идем от потребности). Для джунов это особенно удобно, т.к. не надо принимать решения и делать какие-то сложные пассы. Дали цель и лопату - копай. Хорошо, если в компании есть декомпозиция по метрикам, когда есть понятные причины достигать конкретной планки. Бывает и хуже, когда таргеты спускаются сверху просто наугад. Что делать, если у вас такой случай - перепроверять таргет на выполнимость (об этом чуть ниже) + обязательно говорить с бизнесом о том, в чем смысл самой метрики. Если мы понимаем, что хотим измерить, то тогда проще выставить и таргет.
🦄 Пример: продукту ставят таргет на разработку и интеграцию FAQ в таком виде, чтобы снизить нагрузку на менеджеров поддержки, а значит снизить затраты на них. Бизнес четко понимает, что если нужны деньги на развитие, то их можно выдернуть из операционного процесса, но чтобы при этом качество не сломалось - нужна автоматизация. Тогда таргет понятный и обоснованный. Нужно X денег, значит, нужно оптимизировать поддержку на этот Х, а значит, что с учетом уровня нагрузки, количество обращений должно сократиться на Y. Но даже в этом примере есть - все равно придется проверять на возможность выполнения.
✅ Второй вариант, когда мы идем от возможности. Например, мы определили ключевые цели, выбрали метрики - по которым будем определять движение к ним, далее мы смотрим, а по каким причинам данная метрика сейчас на таком уровне. Тут все варианты исследований вам в помощь (обращаю внимание, что исследований колличественных, т.к. качественный скорее дадут гипотезы). Мы собираем и группируем причины, что мешает людям достигать целевого действия. Далее мы смотрим, какие из этих причин мы сможем в ближайший период планирования пофиксить и в идеале смотрим, на какой процент. В идеальном мире для этого проводятся А/B тесты, но не всегда, к сожалению, для этого есть условия. Поэтому хотя бы экспертной оценкой (желательно нескольких экспертов) оценить, какую долю причин можем закрыть, а значит - на сколько сдвинуть метрику.
✅ Метод третий - вы смотрите тренд + накладываете сезонность (функция "предсказ" - ваше все), а дальше уже дополняете пунктами из второго метода. Но тут есть нюанс, для этого у вас должны быть ретроспективные замеры данной метрики и желательно минимум за 2 года. Все бы хорошо, но тут наложилась корона, которая многим сильно внесла коррекции и в линии трендов, и в сезонность.
✅ Метод четвертый - интегральный. Вы вместе с бизнесом сначала определяете цели и метрики, далее бизнес со своей стороны смотрит, что от вас требуется, а вы оцениваете, насколько это реалистично и достижимо.
🦄 На самом простом примере: конверсия лендинга+онбординга пользователей у вас X%, поэтому, чтобы выполнить план - вам нужно завести Z лидов. Бизнес приходит в вас с целями по конверсии, а в маркетинг с целями по лидам. Если для обоих подразделений - это ок, то звезды сошлись, но чаще всего нет. Поэтому при оценке реальных возможностей по конверсиилидам и будет приниматься решение, где мы быстрее за нужный период сможем влить доп ресурс, чтобы план выполнить, либо снизим план (в случае, если есть не преодолимый в коротком периоде предел по обоим показателям).
🥃 Сухой остаток
- важно договориться про цели и метрики;
- если вам приносят готовые таргеты, то их надо проверять на реалистичность, чтобы вы в конце периода не сказали: "Это было невозможно";
- если вам нужно самостоятельно выставить таргеты, то оцените, какие нерешенные проблемы есть и какую их часть вы сможете закрыть в нужном для вас горизонте планирования (идеал - исследования + тесты).
А как обычно у вас появляются таргеты?

К концу года все устают от метрик, проектов, гонки и задач. Как провести ретроспективу на удаленке доброй и душевной для команды. Записала короткое видео с примером анкеты и карты miro. Не смогла закинуть в tg, поэтому тыкайте ссылку на fb и приятного просмотра. ТЫК >>> https://www.facebook.com/100001797667547/videos/3468019199934635/

🎄В каждом декабре (и даже раньше) в воздухе разливается не только аромат мандаринов, но и слово «стратегия». Все про него слышали, верят, что этот магический документ может выступать оберегом от черных сил, и поэтому все оч рвутся его завести.
Последние 3 (! Карл три!) запроса на менторство были именно на составление стратегии. При этом в каждом из трех случаев после 15 минутного разговора выяснялось, что запрос вовсе не в этом.
Очень хочу поделиться своими мыслями на эту тему - вернее текущим пониманием, что это за зверь и надо ли его есть.
🍪Коротко, стратегия это:
- четкое понимание точки А (откуда ты стартуешь)
- видение точки В (куда хочешь попасть)
- путь между этими точками.
Есть еще два важных поинта: 
- измерители (как ты измерил, что сейчас ты в точке А, по какому параметру ты поймешь, что ты в точке В)
- ресурсы (а что нужно, чтобы в точку В дойти, а может у тебя ресурсов только до точки С сейчас и расширить их ну никак не возможно). 🍪
В теории очень просто, давайте разберем на практике. По мимо стратегий компании есть и личные стратегии, вот как раз такой случай мы и посмотрим.
📝Например, мой менти хочет в следующем гаду стать более счастливым в работе. Это очень верхнеуровневое направление, с которым работать сложно. Начинаем раскладывать и понимаем, что для него счастье состоит:
- реализовывать более масштабные проекты;
- возможность быть наставником для коллег;
- иметь больший баланс жизни/работы.
Отлично, теперь у нас есть система метрик. Дальше накладывая всем до боли известное колесо баланса 🚲, мы начинаем определять точку А.
- реализовывать более масштабные проекты (оцениваем через количество пользователей) — сейчас это порядка 200 тыс, интересно было бы запустить продукт на 1 млн.
- возможность быть наставником для коллег (сейчас 0 - такого опыта не было вообще, к концу следующего года хочет стать ментором для 1-2 человек, довести их до результата, и тогда себя оценит на 5 из 10).
- иметь больший баланс жизни/работы (сейчас печалька - оценка на 2 из 10, хочет, чтобы к концу года стало хотя бы 4, лучше больше). Для этого ключевое - сократить количество встреч и отдать рутинные дела, которые забивают эфирное время.
Вот и реалистичная вполне себе точка В: запускать продукты на миллион пользователей, при этом быть наставником для 1-2 человек и поддерживать баланс жизнь-работа, соблюдая правило - не более 3 встреч в день, и фокусируясь на несрочно-важном, а срочное перепоручив.
Следующий шаг - подбить, хватает ли ресурсов, но это опишу как-нибдуь в посте про ресурсное планирование.

​​🍪 Печенька про многокомандное планирование
Если команда одна, то с ней все просто:
цель > метрики > таргеты > проекты > ресурсы.
Система простая и ложится в одну табличку.
👯‍♀️
Но представим, что команд несколько, то модель сразу становится трехмерной:
🌍 измерение ключевых бизнес-целей, которые докомпозируются в команды и распадаются на подметрики;
🌍 измерение проектов (один проект вполне может затрагивать несколько команд);
🌍 измерение самих команд.
К сожалению, пока трехмерные модельки в двухмерных инструментах miro строить не удобно (верю, что когда-нибудь это изменится и можно будет руками в пространстве работать с объектами).
Поэтому вот такая схема позволит визуализировать и очень быстро сверстать кросс-командное планирование, которые читается за 5 минут даже непогруженным в команды человеком.
👇👇👇
По вертикали - команды.
По горизонтали - ключевые бизнес-метрики.
На пересечении - подметрика, в которую бьет именно эта команда, чтобы достичь тот самый верхний таргет.
В ячейке цветным стикером проекты.
Один и тот же проект в разных командах присутствует одним и тем же цветом стикера, тогда отдаляя карту можно легко увидеть, какие кросс-командные проекты у вас есть и в какие цели они бьют.

​​Итоги года. Осторожно лонгрид.
1. Advisory board работает. Это пространство, куда можно собрать единомышленников (ту самую свою банду), чтобы что-то менять.
2. Через экран передаются и эмоции, и энергия. Можно ни разу в живую не видеть человека, но быть к нему потрясающе близким.
3. Любой кризис бустит технологии. Посылаю лучи любви и добра ребятам из yandex go. Потому что именно курьер яндекс гоу мне ночью ездил за нурофеном, когда было очень-очень надо.
4. Люди идут за людьми - я еще больше убедилась в этом. Сколько ни строй систему, а у каждого лидера будет та самая команда, которую он заслужил.
5. Дом - это очень важно. В нем должно быть ресурсно. И сделать ресурсно можно почти всегда. Несколько банок краски, которые ложатся даже на обычные обои (нативочка Duluxe), пара картин, точечное освящение - и можно сделать место силы из того, что раньше вызывало желание сбежать.
6. Счастье не в достижениях, а в чем-то другом. Я очень про достигать-достигать, но последнее время окончательно не вставляет, от слова совсем. Но в чем именно счастье - пока не понятно.
7. Год без морюшка (вернее почти без морюшка) - еще больше показал, что "надо жить у моря, надо делать, что нравится и по-возможности ничего не усложнять".
8. Ребрендинг - это не так страшно, как казалось. Я почти уверенно расписываюсь по-другому. Почти.
9. Возникло острое ощущение границ своего тела. Это 100% подарок 2020 и пандемия тут не при чем. Кстати, в целом для меня 2020 - это год про границы. Где надо сказать "стоп", в работе, в медицинской "заботе", в дружеских отношениях. Раньше я не ощущала границ - а теперь они неотъемлемая часть меня.
10. Психотерапия работает. И когда совсем-совсем кроет, можно час прорыдать психотерапевту и правда отпускает. А еще она научила меня рисовать картинки-состояния. Я плохо вербализую свои чувства, зато славно рисую. Если картинок накапливается много, то по ним можно понимать состояние.
11. Я почти договорилась с внутренним критиком, который говорит, что я никогда не стану художником. Открыла магазин на ярмарке мастеров - для меня это больше про разрешить себе, вернее даже так: "хочу и рисую, и не оцениваю". Почти не оцениваю.
12. Я больше менеджер, чем продакт. Ужасный ужас: я так старалась себя упихнуть в найденный фрейм, а толку? Мне нравится делать так, чтобы все работало вместе, мне нравится команды строить, нравится, делать модельки и таблички, в которых вложил мысли и хооооп и результат - насколько это про продакта? скорее менеджер)
13. Работа с архетипами - это прямо вкусно-вкусно. Формат не важен: от чтения греческой мифологии до таро. Бывает такое, когда просто что-то есть на уровне базовой прошивки, хочешь ты этого или нет.
14. Острая нехватка перелетов. Я летала раз в 2 недели, зная, на каком ряду удобнее всего спать. А сейчас что? 8 перелетов за год. Сдам на антитела и буду исправляться.
15. Страховки в путешествиях - это супер-полезно. По ним выдают антибиотики в нужном количестве, и сонные вьетнамцы делают рентген легких в 3 утра. Раньше я относилась к этому, как к гигиенической мелочи. Теперь не так.
16. Гардероб (вернее правильно составленный гардероб) - это что-то из области научной фантастики. Оно всегда не сочетается, выглядит странным, не садиться и вот это вот все. Easy going.
17. Один человек может изменить многое (например, культуру в департаменте или что-то такое), поэтому надо быть кофе.
18. Токсичная эффективность отличается от экологичной одним очень простым чувством - давит тебя или нет.
19. Лучшие мысли приходят на прогулке, поэтому в обед уехать в лес на свидание с бабушкой-шишкой - это лучшее решение любой бизнес-задачи. Еще бы как-то с совестью договориться. А то моя совесть, считает, что эффективность - это количество часов прижатой попы к стулу.
20. Я по-прежднему хочу на Байкал, и к северному сиянию, и к бирюзовой воде Катуни, и кататься на трансибе, и охотиться с соколом, и пить кофе на Босфоре. Кажется, 2020 должен научить не откладывать. Надеюсь.

Про канал «Мат, скотч и Google-доки» — это сборная солянка практик и интересных находок для менеджеров.

Что тут можно найти 🦄
⁃ шаблоны табличек и схем — берите и внедряйте;
⁃ видосики-скринкасты, когда мне хочется поболтать про какой-то инструмент;
⁃ печеньки 🍪— короткие заметки про термины, инструменты, полезняшки, которые можно прочитать за то время, которое ешь печеньку (термин стырен у Виталика Бабаева);
⁃ ссылки на какие-то статьи или видосы, которые я пишу для других мест;
- мои личные итоги, рассуждения и прочие отпечатки картины мира.

Чего тут не будет 🙅‍♀️
⁃ новостей рынка и статистики (их можно и на VC почитать);
⁃ обзоров чужого контента — есть люди, которые это сделают куда круче меня;
⁃ теории без практики;
- рекламы.
Рекламу не размещаю, канал не для этого, но иногда балуюсь с совместными постами, если аудитории обоих каналов можем принести пользу.

Про менторство — я беру 2 человек в квартал, помогаю расти менеджерам, наиболее интересные кейсы для меня - это переход из операционного менеджмента к c-level. Условия: 500$ / консультация 1.5 часа, очень важно скинуть подробный запрос, обычно работаем квартал и встречаемся раз в 2 недели или раз в месяц, в зависимости от запроса.
По свободным слотам - пишите в личку.

Ресурсное планирование - гугл-табличка спешит на помощь.

Как быстро оценить, хватит ли вам ресурса на проекты, которые вы запланировали?
Как понять, что в какой-то из ваших команд проблемы с планированием?
Как сделать работу прозрачной для заказчиков?
Как понять, нужен ли донайм в команду или справимся текущими силами?

Ресурсное планирование - вжух-вжух и на помощь спешит Гугл-табличка.

Составить такую штуку на 6 команд занимает примерно 3 часа с учетом заполнения с нуля всех ячеек.
Как оно работает:
1. По вертикали временные отрезки (спринты, недели, что угодно), месяц - слишком много, день - слишком мало. Берите неделю или две.
2. Далее вы считаете сколько человек и часов у вас есть внутри каждой недели (в помощь производственный календарь): например, у вас 2 разработчика (аналитика, менджера, юриста… подставьте нужное), в двухнедельном спринте 10 рабочих дней по 8 часов. Так вы получаете всего часов.
3. Далее убираете X% (время на встречи, обсуждения, стендапы и проч-проч), далее убираете Y% (время на работу с багами). Как вычислить эти X и Y? Соберите статистику по команде за 1-2 месяца (ну хотя бы за 2 недели - джира в помощь)
4. У вас остаются только производительные часы по команде на каждый временной отрезок.
5. Теперь по горизонтали раскладываем проекты, оцениваем - сколько времени они примерно займут (в идеале после тех ревью, но это в идеале), оцените хотя бы с погрешностью вместе со спецами, кто их будет реализовывать.
6. Раскладываем время на проекты по спринтам, в идеально времени - учитываем «вытягивающий принцип»: не начинаем новый проект, пока старый не закончили. Но бывает так, что старый закончили, но остались маленькие опилки, которые может сделать один человек. Поэтому всю команду можно перебросить на новый проект, а одного оставить на старом.

Самое главное, чтобы у вас сошлись цифры: сумма на все проекты + сумма времени на квартал. Сумма времени на спринт и сумма времени, которая есть в спринте.

Команды размещаем друг под другом, актуальный спринт выделяем жирненьким.
Проверено, что за 18 минут можно прочекать по такой таблице проекты с 6тью командами, увидеть, где времени не хватает, едут ли сроки по проектам и тд

Далее уже народное творчество: кому-то из команд важно распилить на фронт и бак, кому-то на разработку и верстку, где-то вообще время не разработки, а аналитики, но принцип остается тем же.
Чтобы было еще удобнее - к проектам можно ссылками привязать проектную документацию. Тогда любому заказчику оч понятно, когда его проект пойдет в работу, а вы сможете вычислять возможные проблемы.

Управление портфелем проектов

Когда у тебя 5-10 проектов на месяц, они вполне хорошо удерживаются в голове и редко конфликтуют друг с другом по приоритетам.
Что делать, когда число проектов за квартал переваливает за 100?
Как расставить приоритеты?
Как понять, что мы корректно распределяем ресурсы компании? (Читай - делаем не фигню)
Как понять, что в команде достаточно/мало ресурсов?
И мой любимый пункт: мы столько всего сделали за квартал, что ели справились, а что именно мы сделали? Что изменилось?

Ответы можно найти за 3 простых шага:
1. Управлять более 100 сущностей не возможно — надо сгруппировать их в сущности/группы/кластеры
2. Сравнивать между собой и приоритизировать можно одинаковые сущности (иначе ты сравниваешь носорога с зеленым кругом)
3. Задача человека, кто управляет портфелем, найти оптимальный баланс сущностей для данного бизнеса в данный момент.

На какие сущности я поделила проекты:
⁃ ⚙️ операционные: постоянная регулярная рутина, например, создание лендингов, релизы мелких фичей, проведение встреч, починка багов — это все сюда. Любая рутина, которая забирает время, но которую вы не можете не делать. Обычно, когда говорят, мы столько делали, а ничего не сделали — говорят про операционную работу. Важный пункт: ее не надо обесценивать, но ее важно держать в рамках, иначе операционка съест все время, которое только можно.
⁃ ✂️оптимизационные (все, что сокращает операционку — админки, автоматические системы, стандартизация процессов). Если раньше вам надо было создавать сущность руками разработки, то потом вы сделали админку и теперь сущность может создать любой сотрудник, разработка не нужна. В идеальном мире проекты по оптимизации должны свести операционку к нулю, но в реальном - вы подключаете новые системы, что-то ломается , поэтому операционка = 0 — это утопия.
⁃ 🚀grow - проекты на рост конкретной метрики, эти проекты как раз оч легко обсчитать ROI. Особенно остро стоит такой вопрос у горизонтальных команд (нас может полностью засосать операционка + оптимизация+инфраструктура). Если сознательно не выделять время на рост, то его не будет (вернее он будет в рамках низких значений, которые поддерживают ваши операционные процессы).
⁃ 📚инфраструктура — проекты на перевод чего-то из состояния “нет” в состояние “есть“, оно напрямую не влияет на рост, но оно блокер, если этого не сделать — рост не возможен или есть иные факторы риска. Упарываться и считать их приземление в метрики можно, но кажется это натягивание совы на глобус.
⁃ ⚗️инновации — выделила отдельно, т.к. сюда относила проекты, которые сейчас блокерами не являются, но если мы не почешемся, то просто отстанем.

Поделили и что дальше?
Дальше берем свой портфель проектов на квартал/месяц, оцениваем их в часах.
После этого определяем какую долю часов от общего времени инвестируем в какой тип проектов.
У меня получилась вот такая картинка:
⁃ Операционные 54% 😱
⁃ Оптимизация 10% 👌
⁃ Grow 4% 👎
⁃ Инфраструктура 29% 👌
⁃ Инновации 2% 👎

С учетом того, что у нас 6 разных команд, которые внутри моей команды разные веса, то как раз тут и начинается самое интересное, а какое распределение у нас должно быть? С учетом того, что мы горизонтальная команда и отвечаем за инфраструктуру и оптимизацию.
При этом я понимаю, что проекты роста и инноваций мы делаем в явно не достаточном объеме сейчас для бизнеса.

⁃ Операционка 45% ➖ (бенчмарк команды с максимально автоматизированными и выстроенными процессами)
⁃ Оптмизация 10% (оставляем на том же уровне)
⁃ Grow 10% ➕(перераспределение с операционных задач)
⁃ Инфра 25% ➖ (по часам не уменьшаем, но по доле меньше)
⁃ Инновации 10% ➕ (расширение за счет доп ресурсов, привлеченных под это)

Вот точка Б, к которой я хочу придти в следующем периоде. А какой баланс у вас?
Как всегда — шаблон по ссылочке ниже.

Как связать SLA и проекты в продукте
Для начала расшифровка: SLA — соглашение об уровне сервиса, если говорить про продукт, то по сути это соглашение о том, что мы считаем работоспособной и здоровой системой.
Представьте, что ваш продукт — это сад.
Вы нанимаете садовника и договариваетесь с ним, что с садом все хорошо если:
1. В саду постоянно с мая по август есть цветущие растения
2. Трава на газоне не превышает N сантиметров
3. Поддерживается оптимальная влажность почвы
Когда вы об этом договорились, то вы составляете табличку в которой по горизонтали идут данные параметры, а по вертикали недели, в каждой неделе у вас есть плановый показатель (наличие цветения, высота травы и влажность почвы) и результат замера на текущей неделе.
Таким образом вы получаете факт - насколько ваш сад сейчас соответствует параметрам ваших договоренностей.
Если факты замера находятся на уровне плана или имеют уровень допустимых отклонений (например +-5%), то мы будем считать, что система здорова (обычно я говорю «в зеленой зоне»).
Нужны ли тогда здесь какие-то проекты? Нет, только операционные процессы по поддержанию этих параметров (стрижка травы, поливка почвы и тд)
Также и с продуктом, какие показатели могут говорить о том, что все хорошо:
4. Аптайм системы (когда продукт доступен для пользователя)
5. Количество критических ошибок и скорость их устранения
6. Доля пользователей обратившихся в поддержку
7. % потери данных, если вы их храните или переедаете и тд.
Легко сформировать список SLA поможет три простых шага:
⁃ пропишите ваши ключевые рутинные процессы;
⁃ по каким параметрам вы понимаете, что с ними все ок;
⁃ как вы измеряете их (метрика);
⁃ какое допустимое значение метрики (зеленая зона), когда пора насторожиться (желтая) и когда нужно все бросить и бежать чинить (красная).
Зачем вообще продукту нужен набор SLA?
Это позволяет легко мониторить состояние системы на еженедельной / ежедневной основе, быстро реагировать на возникновение проблем и измерить качество продукта, который вы создаете.
Как связать проекты и SLA
Случай 1. Новая фича и новые SLA
Вернемся в наш сад, представьте, что вы решили, что хотите, чтобы в вашем саду появился пруд (новая фича). Само по себе создание пруда - это проект, а когда он появится, то он точно также станет частью этой системы и вам нужно будет договориться о том, как вы понимаете, что с прудом все хорошо (например, уровень и чистота воды).
Соответственно - новая фича рождает новые SLA (как любая новая система требует ресурса на поддержание).
Обычно продакты об этом забывают, пилят много-много фичей, а потом встревают в объем операционной работы по поддержанию продуктов.
Случай 2. Изменение планового SLA
Представьте, что ваши представления о саде изменились и теперь вы хотите, чтобы сад цвел дольше (например, с апреля по сентябрь).
Соответственно, для выполнения SLA у вас появляется проект: посадить те растения, которые будут цвести в недостающие периоды времени. Это проект, результатом которого будет новый уровень SLA.
Случай 3. Нестабильность факта SLA
Вы из недели в неделю замечаете, что уровень влажности почвы сильно скачет, потому что садовник каждый раз поливает «на глаз», это может сказаться на здоровье системы: трава засохнет или корни растений начнут подгнивать. Поэтому вы решаете минимизировать человеческий фактор и установить автоматическую систему полива. После этого вы получаете более стабильное выполнение планового значения.
Итого: SLA могут быть следствиями проекта (внедрение нового), изменение планового уровня (новые договоренности о том, что считать здоровой системой), стабилизация факта (управляемость вашей системы).

Все говорят, что обратная связь развивает, что это очень полезно. Повторять эту мысль не буду)
Просто ловите шаблон анкеты, которую продакт может разослать своим коллегам/команде/бизнесу, чтобы эту обратную связь получить.
Список хард и софт скилов - это моя личная картинка мира, на истину не претендую, поэтому как всегда - берите напильник, допиливайте под себя и наслаждайтесь 😘
Не забывайте только файл сначала скопировать, а потом вносить правки ☝️
https://docs.google.com/forms/d/1kskZ4UJeYDycIBiCZkIXV9eWoacXYnaRWuEPGH0EnwM/edit?usp=sharing

​​Что делать, если в голове роятся проблемы?
Записала небольшое видео в режиме #заметки_фасилитатора про то, как работать с проблемным полем.
Можно применять к командам, можно использовать в работе с самим собой. Я раньше более линейно подходила к этому процессу (в видео прямо есть пример), спасибо Елена Сазонова, что добавила правополушарную технику работы с проблемами (уношу в копилочку).
Дальше уже командой немного докрутили, как можно поиспользовать канбан и проращивать вектора, чтобы они не повисли в воздухе.

Когда в третий раз отвечаю на один и тот же вопрос >> пишу пост.
В этот раз про то, как стать продактом.
Тема уже заезженная как мир, поэтому мне важно скорее важно рассказать про свое "путешествие героя", чем привнести что-то радикально новое. (кстати, если не знаете про концепцию "путь героя" - оч советую загуглить видео Филиппа)
🏁 Стартовая точка
Сейчас "продактство" внезапно стало модным, но оно было и раньше, просто везде называлось по-разному.
Для меня продакт, это человек, кто объединяет:
1) пользователя (не обязательно it-продуктами),
2) производство (не обязательно разработку)
3) бизнес.
Это про внутренее предпринимательство, за это профессию и люблю.
Моей стартовой точкой входа был маркетинг.
На мой вкус это удобная стартовая точка, т.к. ты достаточно хорошо делаешь три вещи:
1.Умеешь понимать-исследовать-сегментировать потребителя (ага, когда я слышу: "наш продукт для женщин от 25 до 50 с достатком выше среднего" - меня тошнит радугой, вот такой маркетинговый снобизм) >> так куда проще понимать, для кого ты делаешь продукт. Спасибо прекрасной Юлии Рублевской - человек, который способен за полгода научить классическому маркетингу любого с нуля.
2. Понимаешь, как происходит сбыт продукта, что это не магия и маленькие гномики не нажимают на кнопочки, а это вполне понятный микс каналов со своими ограничениями, метриками и ими можно управлять.
3. Знаешь, как менеджерить проекты.
Что еще было у меня на старте:
🏁 опыт предпринимательства (одновременно вспоминаю в любовью и содроганием)
Тут все сразу:
+100 к ответственности (и финансовой в том числе)
+ 50 к управлению командами и проектами
- 1000 к стабильности нервной системы
+ 30 к продажам и подвешенности языка (первое лицо продает всегда)
+ 500 к умению принимать решения в неопределенности (ну вот никто не придет и не решит).
🏁 опыт работы в корпорации
Здесь прокачка совсем других навыков
+ 20 к написанию отчетов быстро и в любой форме
+ 150 к умению свести бюджет, даже который согласуют задним числом
+ 500 к построению отношений и договороспособности
Бесконечная благодарность Дмитрий Алёшин, который учил меня писать письма любой длины и сложности.
Что мне не хватило в своей стартовой точке
- опыта работы с производством. Голдрат прекрасен, критический путь отрезвляет, но без реально практики тяжко это воспринимать.
- опыта с моделями монетизации - опять же без такого опыта на кончиках пальцев заходить было гораздо сложнее
🏁 Мой первый продукт был KUMON
Это оч странно и интересно, когда тебе дают тетрадку, на ее обложке грустная собака и говорят: "Теперь это твое, люби, ну и сделай так, чтобы оно перестало падать".
И вот тут интересно, что я оч хорошо тогда поняла фразу, что любить - это делать. Оч много времени и ресурса просто вкладывала в то, чтобы понять идеологию бренда, смотрела видео, читала историю.
Благо на старте у меня был только блок маркетинга и бренд-менеджмента продукта, производство перешло уже значительно позже. Поэтому я делала то, что умела - продвигала продукт и строила бренд.
И мне очень повезло с прекрасной Аней-редактором, которая знала все те нюансы толщины бумаги, которую японцы согласовывали с нами для приозводства.
И еще тогда я поняла, что вертикалью (в матричной структуре вертикаль=горизонталь) быть хорошо, тк. твой результат оч легко виден в деньгах и в обратной связи от лояльных пользователей.
Что было круто:
- собрать команду из фанатов бренда, которые были готовы работать за идею
- выстроить не просто продажи через ценновые игры с главными каналами сбыта, а собрать ядро фанатов, построить сообщество, нащупать ЛМов - это прямо кайф-кайф.
- невероятная по силе культура самого МИФа, прекрасная команда сопровождающих коучей "счастья в деятельности", стратегические сессии на 300 человек (ага, такое бывает), четкое ощущение, что значит "по мифовски" (Julia Petropavlovskaya Anastasia Troyan Alena Yaitskaya - вы моя любовь)
Дальше читать на fb )) https://www.facebook.com/100001797667547/posts/3927878340615383/?d=n

Онбординг на удаленке
При найме нового члена команды в обычной офисной жизни было примерно так: тебя приводят на рабочее место, показывают стол, стул, туалет, кухню, подключают компьютер, а дальше сам )) Сотрудник в офисе учится, как огурец в банке с солеными огурцами - через пример других, слушая и смотря. Руководитель иногда забегает, вкидывает в новичка что-то в режиме: читай/смотри. Вот и весь онбординг.
Удаленка же такого не прощает) Нельзя оставить новичка на целый день, включив ему слак и дав документ на почитать.
Поэтому у нас в команде уже давно прижился шаблон онбординга, который позволяет:
1. Быстро заонбордить сотрудника (1-1.5 недели до возможности вполне бодро работать над первыми задачами)
2. Установить горизонтальные связи хотя бы на базовом уровне
3. Разгрузить руководителя (чтобы он не вылетал из жизни на 2 недели онбординга сотрудника).
Изначально формат был честно стырен у прекрасной Алекс Шляхова и дополнен)
Как же проходит онбординг у нас:
1. На каждого новичка готовится шаблон онбординга, где расписываются темы и блоки, которые нужны для старта работы, эти темы разбирают ребята в команде. Соответственно онбордит новичка не руководитель, а вся команда. Каждый начитывает тот блок, где у него либо роль, либо максимальная экспертиза.
2. Во второй лист вносятся полезные доки, с которыми важно познакомиться и иметь под рукой. Такой док с доками (пакет с пакетами). С одной стороны есть корпоративная вики, с другой - этот док содержит 3-4, но самых важных ссылки.
3. На третий лист прописываются цели, таргеты и метрики на испытательный срок.
Первую неделю новичок проводит 80% времени на встречах, где в него быстро вгружают все тайные знания.
При этом уже в ходе первой недели появляются короткие мелкие задачи, чтобы человек почувствовал, что он как можно быстрее столкнулся с реальностью и почувствовал, что справляется.
Часто слышу вопрос, а почему нельзя описать все в документации?
Можно и нужно часть описывать в виде документов, которые идут на самостоятельное изучение. При этом команда не просто передает хардовые знания, но и атмосферу команды, культуру, словарный запас, мемы и ритуалы.
Я очень люблю такой формат погружения и вижу, как он работает для свежеприбывших ребят в команде. Забирайте ссылку