Перестраиваю отдел аккаунтинга в Хантфлоу и ищу лидера этого направления

В апреле моей самой важной задачей стала перестройка отдела аккаунтинга на новых принципах. Это оказалось весьма сложной и очень интересной задачей. Выглядело это так: три недели я принимал большие и маленькие решения со скоростью одно решение минут в пять-десять. Решения были очень разные — от «Дальнейшие шаги придумываю исходя из такой целевой модели» до «Нужны такие-то данные».

Под конец третьей недели такого брейнвошинга в условиях большой степени неопределенности и ограниченного количества времени, я придумал архитектуру и передал операционному директору на реализацию.

Хантфлоу — массовый сервис, у нас под 3000 клиентов и нужна была надежная и масштабируемая архитектура работы с действующими клиентами. Вот часть вопросов, мне пришлось находить ответы:

— На чем должны зарабатывать наши аккаунт-менеджеры, где их фокус внимания?

— Как автоматически считать бонусы по придуманному фокусу внимания?

— Как технически закреплять клиента за аккаунт-менеджером, как сделать так, чтобы все сделки по его клиентам направлялись ему?

— Как сегментировать нашу клиентскую базу?

— А если это разные организации в Хантфлоу, но одно лицо, принимающее решение? А если разные лица и разные организации в Хантфлоу?

— Сколько аккаунт-менеджеров должно быть на каждом сегменте?

— Как сделать так, чтобы абсолютно любой сотрудник компании знал, к кому из аккаунт-менеджеров прийти, если клиент выскажет свой запрос этому сотруднику?

На все эти и множество других архитектурных вопросов я дал ответы. Но впереди еще очень много других вопросов, гипотез и поиска ответов. Об операционной эффективности, о границах ответственности со смежными отделами, о портрете и ежедневных бизнес-процессах аккаунт-менеджера, о чёрне, апсейлах и планах.

Приходите строить отдел аккаунтинга в Хантфлоу
Я ищу лидера работы с действующими клиентами — отдела аккаунтинга, — с которым мы вместе будем строить самый смелый, ловкий, умелый отдел аккаунтинга.

Мне нужен человек, который своей профессией считает именно стройку систем, и который строил системы уже как минимум 1—2 раза в своей профессиональной жизни. Безусловно, фундамент, без которого никуда — это сильный навык продаж, ведь конечная ответственность отдела аккаунтинга выражается в деньгах.

Если вы узнали себя, или кого-то из своего круга, то покажите им эту вакансию и уровень задач, которые мы перед собой ставим.

Эта вакансия исключительно в нашем офисе в Москве, на фото к этому посту — опенспейс коммерческого департамента.

Откликайтесь тут: https://huntflow.ru/career/vacancy/direktor-otdela-akkauntinga#response

Вакансию ведет лично наш HR-директор Полина Петрова, отклики внимательно рассматриваются все.

Я стараюсь как можно быстрее переставать работать с теми, кто «гримирует труп»

Работать легко и приятно с теми, кто быстро признает проблему и переходит к поиску решений. Ну, как легко и приятно. Не всегда! Это часто умные, точные, упертые, пассионарные, экспрессивные люди. Типа меня! Спросите у любого, кто со мной работал, я часто невыносим (как меня начальники терпели, дай бог им здоровья!)

Но не все люди такие. Вот новость, да?

Бывают люди, которым невыносимо признать свою неправоту, и они до хрипоты будут спорить, даже если уже сами знают, что неправы. И при этом они могут искренне заблуждаться и ввиду характера не мочь признать это сразу.

Но есть такие люди, которые занимаются тем, что «гримируют труп». Ну, или стараются «заметать» проблемы под ковер. И вместо движения вперед ты их припираешь к стенке с ножом, чтобы они признались, что есть проблема. Фу, это просто трата своего жизненного времени на них впустую.

Среди последних есть худшие представители. Это те, которые не поняли, но говорят, что поняли. Которые говорят «Да-да, конечно, все именно так!», но вообще не понимают, что тут обсуждалось. Или поняли, но просто присоединяются к ожидаемому ответу. В общем, которые овладели коммуникативным навыком создания впечатления достаточно хорошо, чтобы обманывать 99% людей.

И проблема в том, что ввиду психологических особенностей, я это распознаю с первого раза, с первой же их фразы. Со временем я убедился, что я не шиз, и что есть еще люди, которые так же как и я умеют моментально распознавать такую имитацию.

Плохо то, что далеко не все умеют это распознавать. И есть честные ответственные руководители, которых такие люди обманывают.

Что с этим делать, я не придумал. Это как будто бы развитие эмпатии, в которое я не верю. Я думаю, что эмпатия это результат психотравм в детстве, и что она почти не поддается развитию.

Но точно могу посоветовать как можно скорее избавляться от тех, кого вы задетектили в любом виде «грима трупа».

Каждый современный человек обязан пользоваться gpt-сервисами

Если вы не пользуетесь gpt, то не знаете, что там всегда по умолчанию выдается дженерная бессмысленная вода без знания контекста.

У вас не появляется насмотренности на этот пустой стилёк.

Вы тратите свое ценнейшее время на искреннюю попытку дискутировать с людьми, принесшими вам эту зияющую пустоту. Пытаетесь разглядеть там смысл. Вносить правки.

Становитесь неэффективным и ненужным.

Умираете в забвении и нищете.

Быть в контакте со своим руководителем

У меня в последние недели очень содержательные 1н1 со своими сотрудниками, и встречи c-level (я их называю ceo-team).

В последнее время мы на встречах много затрагиваем, а что означает быть в контакте со своим руководителем?

Звучит очень просто:

☀️ Узнавать о взглядах своего руководителя на стратегию развития (бизнеса или направления — в зависимости от уровня должности)

☀️ Рассказывать руководителю о видимых тобой проблемах, рисках и предлагаемой тактике их хеджирования и получать подтверждение, что он видит картину так же

☀️ Рассказывать руководителю о своих долгосрочных целях, среднесрочных задачах и роадмепе со сроками и получать подтверждение, что он с этим согласен

Чем это круто?

🔹 Во-первых, вы таким образом получаете подтверждение, что все нормально, вы идете в правильном направлении

🔹 Во-вторых, вы снижаете риск принятых решений («Я все проебал» становится практически невозможным)

🔹 В-третьих, вы проверяете свою рабочую жизнь на соответствие реальности, а это дает больше уверенности в завтра

🔹 В-четвертых, это единственный способ получить похвалу! Договориться о чем-то → Сделать это → Получить похвалу. Никакой другой надежной цепочки не существует!

Мое открытие последних недель такое:
То, что людям сложно дается концепция ответственности (даже самые крутые пытаются всячески вилять и скруглять углы) лютейше перемножается на ощущение людей «Я должен сделать все сам иначе не пацан».

Это дает в результате «Я так старался, много работал, но делал не то». Или хуже того: «Я так старался, много работал, но руководитель мне сказал, что я все проебал».

Такая штука не нужна ни руководителю, ни сотруднику. Опытный руководитель должен не допускать ситуации «Кто-то ушел на полгода делать непонятно что и все в итоге деморализованы».

А всего-то надо быть в контакте со своим руководителем. И как бы горько это ни звучало, в первую очередь это ответственность сотрудника.

Я вообще не представляю как люди живут не в контакте с руководителем. От тревожки моя кукуха экспрессом бы отъехала :-)

Какая нужна управленческая отчетность компании и зачем

Мне всегда казалось, что управленческая отчетность — это что-то из мира Больших Умных Людей, а я маленький, начинающий и не знаю, что это такое и какое оно нужно.

Расскажу про свой опыт

Лет пять назад мы сделали три автоматических управленческих отчета:

1. Ежемесячный PnL, в котором помимо итоговых строк все траты были отнесены к категориям, которые можно было раскрывать вплоть до конкретной траты

2. Стоимость привлечения новых клиентов — синтетический отчет нашей модели расчета затрат

3. Стоимость поддержки действующих клиентов — синтетический отчет нашей модели расчета затрат

И на практике мы какое-то время туда смотрели, но в реальной жизни эти отчеты оказались не применимы и в итоге мы на них забили.

Так какие же управленческие отчеты нужны?

Все оказалось очень просто, если задавать себе вопрос «На что я хочу влиять через управленческую отчетность?».

Мы идем к тому, чтобы ключевых управленческих отчетов у нас было два:

1. Отчет о ежемесячном функционировании нашей бизнес-модели: план/факт лидов, план/факт новых продаж, когортный план/факт churn — результативность ключевых бизнес-направлений компании

2. Ежемесячный PnL, в котором затраты сгруппированы не по фактическим группам затрат, а по бизнес-смыслу.

Второй отчет требует чуть более подробного описания, чтобы вы могли пользу для себя извлечь.

Я пришел к пользе группировки трат с точки зрения их инвестиционного смысла. Несколько примеров.

Пример 1
Не делить траты фот на весь бекенд, весь фронтенд, все тестирование итд. Вместо этого объединить траты на фичевые команды разработки.

Так можно будет получить ответ на вопрос: мы инвестируем X миллионов в месяц в такую-то команду разработки, что конкретно мы получаем за эти деньги? Нас устраивает этот баланс инвестиций/результата?

Пример 2
Объединить затраты на маркетинг по каналам или продуктам. Например, лид-магниты: фот и продвижение.

Так можно получить ответ на аналогичный вопрос: мы инвестируем Y миллионов в месяц, что конкретно мы получили за эти деньги? Нас устраивает этот баланс инвестиций/результата?

В общем, все как всегда оказалось очень просто. Сложен (как всегда) только путь к простоте :-)

Вывод. Очень советую предпринимателям и управленцам:

👉 Сделать отдельный отчет по ключевым точкам бизнес-модели, и отдельно финансовый

👉 Финансовый построить от вопроса «Мы инвестируем X в N, что мы за это получаем?»

Плохие ритмы недели подталкивают людей «срезать углы»

У нас исторически есть три мероприятия со странным временем проведения.

1. Сейлзовые недели и месяцы со среды по вторник
Они начинаются со среды и заканчиваются во вторник. 1-2 «вылезающих» дня на границе месяца прикрепляются к неделе того месяца, где дней больше.

2. Отслеживание маркетинговых лидов
Лиды планируются на календарный месяц, но есть еще 6 первых дней следующего месяца, лиды в которых мы считаем «долетающими» в предыдущий.

3. C-level Meeting (CEO team)
Свою еженедельную встречу с руководителями департаментов я поставил на утро по вторникам.

Когда ты живешь в какой-то системе, то тебе все кажется привычным и нормальным и ты не видишь каких-то проблем, «нормально же все было»!

Но нет, сбитые ритмы недели довольно катастрофичны.

Изменения в моей голове начались с того, что в начале года мы придумали еженедельный внутренний Transparency Day. Это такая встреча по понедельникам, где лиды разных направлений рассказывают о том, чем они занимаются. В общем, если интересно будет, то потом расскажу.

Так вот. Когда мы с HRD обсуждали день проведения, то я был абсолютно уверен, что надо ставить на 10:00 МСК в понедельник, чтобы задавать ритм недели для всей компании.

В разных ритмах недель невозможно считать сквозные метрики от начала маркетинговой воронки до переподписок
Месяц назад мы поранились о том, что нам сложно подсчитывать ROMI и операционную эффективность, потому что периоды очень разные. И поранились мы не в первый раз! Но до этого все возвращалось к инертному «ну как-то же до этого жили, не будем менять, не до того!».

Но тут это произошло в момент строительства внутренней BI-системы, где будет единственный источник правды о ключевых метриках компании:
«— Лидов столько! — Нет лидов вот столько!»
«— Продаж столько! — Нет, еще не закончилась сейлзовая неделя!»

И я решил, что так жить больше нельзя.

Плохие ритмы недели подталкивают людей «срезать углы»
Когда я начал глубоко расследовать и «продавать» руководителям идею перехода на общие ритмы, то обнаружил ужасающую штуку, не очевидную на первый взгляд.

Подобное состояние как у нас провоцирует хороших сотрудников срезать углы и самооправдывать себя при достижении целей:
— Пятница еще не конец недели, у меня есть еще два дня (понедельник и вторник)
— 31-е число еще не конец месяца, у меня есть еще выходные и понедельник

Итд, итп. Это помещает людей в иллюзию, что есть еще время, чтобы доделать, дотянуть, проскочить на-тоненького. А на самом деле, конечно же, ничего не получается. И бизнес живет в иллюзиях.

Так что с июня мы переходим на календарное планирование
Месяц у нас везде будет с 1 по 31, а неделя с понедельника по пятницу.

А вот почитайте со мной интервью в Форбсе вышло

https://www.forbes.ru/spetsproekt/531522-kak-najti-pravil-nyh-sotrudnikov-cto-izmenilos-v-rekrutmente-k-2025-godu

Сходил на первую в жизни запись видеоподкаста вживую. Не смотря на то, что это наш подкаст Хантфлоу Инсайт, у меня такой парализующий страх был публичности! Но вроде наговорил много клевых штук, скоро выйдет!

Нет ничего хуже, чем указание в резюме того, что сделал, вместо того, что делал

Интернет подсунул мне очередной пост карьерных консультантов, в котором был совет указывать конкретные результаты: «На 9% увеличил то», «На 23% снизил сё».

И это чудовищный совет.

Как человек, который вправду собеседовал тысячу и нанимал сотню (ну, и довел компанию до миллиарда выручки, чтобы уж авторитет был) я уверенно могу сказать, что у меня теперь мгновенная аллергия на такой стилёк резюме.

Любые показатели, указанные в резюме абсолютно непроверяемы. Почти никогда не являются личным изолированным достижением.

Но самое главное, в чем я убедился за 10 лет гендиректорства в Хантфлоу во всех направлениях жизнедеятельности компании: нормально делай — нормально будет.

То есть правильный процесс, правильная структура, правильные реформы, правильная диагностика проблем, правильная команда — обязательно приведут к отличным результатам (с правильной командой и пивот не страшен).

А вот какие-то конкретные результаты — это еще неизвестно чьи на самом деле. Ну, и как я говорил, абсолютно непроверяемо. А значит заведомо доверия к этому низкое.

А вот если указано, что человек делал, то тут классно пообсуждать, а почему делал? а зачем? а как?

И это и есть реальное сожержательное собеседование. Потому что контекст разный. Ну где-то ты на низкой базе сделал 500% роста, нам-то с этого что?

Отпуск и исполнение моей детской мечты

Хочу запомнить этот момент спокойствия, благостности и воодушевления.

В моей компании почти все направления, кроме одного, поставлены на нужные реформаторские рельсы.

Мне только что исполнилось 40, я вешу не 101, а уже 94, хожу в зал и вообще очень нравлюсь себе. В личной жизни все прошлое — в прошлом, а впереди неизвестное и интересное. Вообще, у меня ощущение, будто бы закончился пубертат и сепарация :-)

И у меня невероятное количество сил и энергии строить новое.

И вот с этим состоянием спокойной души я лечу в очень желанный отпуск.

Большой теннис — моя непроходящая страсть с 11 лет. На свой день рождения я подарил себе исполнение мечты, билеты на оба финала, мужской и женский, турнира большого шлема Ролан-Гаррос в Париже.

Всех обнимаю!

Великий финал! ❤️‍🔥

Полтора месяца не писал, были очень непростое время на работе, точка острого внутреннего (своего) кризиса и выправления из этого пике. Было много дней, когда просто лежал.

Но вроде острая фаза позади, возвращаюсь в лоно! У меня много долгов по постам, начну возвращать их немедленно! 😈

Существует только 4 грейда

В общечеловеческом смысле в любой профессии существует только 4 грейда:
🔹 Junior
🔹 Middle
🔹 Senior
🔹 Head Of

Junior — выполняет простые атомарные задачи, но конечная ответственность за результат на «менторе», результат выполнения любой задачи нужно перепроверять.

Middle — выполняет более сложные, но все еще атомарные задачи, получая задачи с постановкой процесса их выполнения. Ответственность за сроки, коррекцию ожиданий, если что-то идет не так и результат выполнения — на самом сотруднике

Senior — выполняет комплексные задачи, которые получает в формате ожидаемого результата. Несет ответственность за получение всей необходимой информации и ресурсов для выполнения задачи. Оценивает влияние, проводит ресерч, составляет роадмеп и формирует ожидания. Сделав задачу имеет волю договориться с заказчиками, что надо выбросить результат и все переделать, потому что это несет бо́льшие риски для бизнеса, чем стоимость потраченных усилий. Является автономной, самостоятельной единицей, которая доводит задачи до результата и снимает проблемы с руководителя, а не добавляет их

Head Of — глава направления (директор, руководитель, тим-лид, тех-лид), у него могут быть сотрудники, а может не быть сотрудников, это не важно. Визионер, лучше всех в компании знает как развивать свое направление. Отвечает за нахождение проблем в своем «огороде», их приоритизацию и придумывает гипотезы исправления обнаруженных проблем. Если есть сотрудники, то помимо других инструментов достижения своих бизнес-задач у Head Of добавляется пласт ответственности за правильное составление и использование еще и этого инструмента.

Ставлю, что вы не угадаете, какой самый дорогой и редкий скилл на рынке в любых вообще профессиях!

Я понял, что мой главный фокус интереса в собственном профессиональном росте — это постижение ремесла работы с самым сложным инструментом в мире. Я для себя даже сформулировал, что я начну считать себя senior CEO, когда у меня не останется никаких магистральных вопросов о том, как нанимать людей и управлять ими

Поэтому почти все профессиональные посты у меня про аспекты работы с командой, которые работают на практике. Очередной день, очередная серия!

Вы удивитесь, насколько мало людей способны получать информацию, проверять информацию на достоверность, анализировать информацию и делать из нее логически непротиворечивые выводы.

Ну если там дождь, ну логично же проанализировать поступившую информацию и взять зонт. А если почему-то вчера не взял и промок, то логично же если сегодня снова дождь, то сегодня взять зонт, ведь теперь есть не только теоретическая информация, но и эмпирическая информация.

Так вот, если вы ставите минимальной планкой найма этот навык, то вы отсекаете примерно 70% рынка кандидатов. Ну, мне так кажется. При этом совершенно непонятно, как люди доживают до какого-то взрослого возраста без способности к анализу. А тем не менее!

Если бы мне платили каждый раз, когда принесенные мне выводы разбивались о вопрос «А ты уверен?», я бы уже давно миллиардером был. Нет, правда:

— Вот.
— А ты уверен?
— ОЙ

Самый дорогой и ценный навык на рынке — логическое мышление и способность к анализу информации.

И, надо признать, прямо сейчас я не имею ни одного рабочего варианта как сколько-нибудь достоверно проверять это на собеседованиях.

Вышло большое интервью Льва Пикалёва со мной приуроченное к 10-летию Хантфлоу

✨ Про изменения и кризис на рынке труда
✨ Про мое прохождение кризисов 2020 и 2022 (и первые впечатления о кризисе 2025)
✨ Про то, что CEO нужно делать в кризисные моменты для усиления компании
✨ О том, что такое сильная команда
✨ О том, когда увольнять сотрудников, конечно же
✨ О том, что наём это не магия, а технология и обычный бизнес-процесс как и все остальные
✨ О миссии компании Хантфлоу
✨ О будущем рекрутинга и AI
✨ Овервью 10 лет строительства своей компании и развитии команды
✨ Об ошибках и моих уроках

Посмотрите, по-моему очень классно вышло!

YouTube
https://www.youtube.com/watch?v=n1qC7J2HmeI

VK
https://vkvideo.ru/video-88869915_456239214