Быть в контакте со своим руководителем
У меня в последние недели очень содержательные 1н1 со своими сотрудниками, и встречи c-level (я их называю ceo-team).
В последнее время мы на встречах много затрагиваем, а что означает быть в контакте со своим руководителем?
Звучит очень просто:
☀️ Узнавать о взглядах своего руководителя на стратегию развития (бизнеса или направления — в зависимости от уровня должности)
☀️ Рассказывать руководителю о видимых тобой проблемах, рисках и предлагаемой тактике их хеджирования и получать подтверждение, что он видит картину так же
☀️ Рассказывать руководителю о своих долгосрочных целях, среднесрочных задачах и роадмепе со сроками и получать подтверждение, что он с этим согласен
Чем это круто?
🔹 Во-первых, вы таким образом получаете подтверждение, что все нормально, вы идете в правильном направлении
🔹 Во-вторых, вы снижаете риск принятых решений («Я все проебал» становится практически невозможным)
🔹 В-третьих, вы проверяете свою рабочую жизнь на соответствие реальности, а это дает больше уверенности в завтра
🔹 В-четвертых, это единственный способ получить похвалу! Договориться о чем-то → Сделать это → Получить похвалу. Никакой другой надежной цепочки не существует!
Мое открытие последних недель такое:
То, что людям сложно дается концепция ответственности (даже самые крутые пытаются всячески вилять и скруглять углы) лютейше перемножается на ощущение людей «Я должен сделать все сам иначе не пацан».
Это дает в результате «Я так старался, много работал, но делал не то». Или хуже того: «Я так старался, много работал, но руководитель мне сказал, что я все проебал».
Такая штука не нужна ни руководителю, ни сотруднику. Опытный руководитель должен не допускать ситуации «Кто-то ушел на полгода делать непонятно что и все в итоге деморализованы».
А всего-то надо быть в контакте со своим руководителем. И как бы горько это ни звучало, в первую очередь это ответственность сотрудника.
Я вообще не представляю как люди живут не в контакте с руководителем. От тревожки моя кукуха экспрессом бы отъехала :-)
У меня в последние недели очень содержательные 1н1 со своими сотрудниками, и встречи c-level (я их называю ceo-team).
В последнее время мы на встречах много затрагиваем, а что означает быть в контакте со своим руководителем?
Звучит очень просто:
☀️ Узнавать о взглядах своего руководителя на стратегию развития (бизнеса или направления — в зависимости от уровня должности)
☀️ Рассказывать руководителю о видимых тобой проблемах, рисках и предлагаемой тактике их хеджирования и получать подтверждение, что он видит картину так же
☀️ Рассказывать руководителю о своих долгосрочных целях, среднесрочных задачах и роадмепе со сроками и получать подтверждение, что он с этим согласен
Чем это круто?
🔹 Во-первых, вы таким образом получаете подтверждение, что все нормально, вы идете в правильном направлении
🔹 Во-вторых, вы снижаете риск принятых решений («Я все проебал» становится практически невозможным)
🔹 В-третьих, вы проверяете свою рабочую жизнь на соответствие реальности, а это дает больше уверенности в завтра
🔹 В-четвертых, это единственный способ получить похвалу! Договориться о чем-то → Сделать это → Получить похвалу. Никакой другой надежной цепочки не существует!
Мое открытие последних недель такое:
То, что людям сложно дается концепция ответственности (даже самые крутые пытаются всячески вилять и скруглять углы) лютейше перемножается на ощущение людей «Я должен сделать все сам иначе не пацан».
Это дает в результате «Я так старался, много работал, но делал не то». Или хуже того: «Я так старался, много работал, но руководитель мне сказал, что я все проебал».
Такая штука не нужна ни руководителю, ни сотруднику. Опытный руководитель должен не допускать ситуации «Кто-то ушел на полгода делать непонятно что и все в итоге деморализованы».
А всего-то надо быть в контакте со своим руководителем. И как бы горько это ни звучало, в первую очередь это ответственность сотрудника.
2❤14🔥4👍3
Какая нужна управленческая отчетность компании и зачем
Мне всегда казалось, что управленческая отчетность — это что-то из мира Больших Умных Людей, а я маленький, начинающий и не знаю, что это такое и какое оно нужно.
Расскажу про свой опыт
Лет пять назад мы сделали три автоматических управленческих отчета:
1. Ежемесячный PnL, в котором помимо итоговых строк все траты были отнесены к категориям, которые можно было раскрывать вплоть до конкретной траты
2. Стоимость привлечения новых клиентов — синтетический отчет нашей модели расчета затрат
3. Стоимость поддержки действующих клиентов — синтетический отчет нашей модели расчета затрат
И на практике мы какое-то время туда смотрели, но в реальной жизни эти отчеты оказались не применимы и в итоге мы на них забили.
Так какие же управленческие отчеты нужны?
Все оказалось очень просто, если задавать себе вопрос «На что я хочу влиять через управленческую отчетность?».
Мы идем к тому, чтобы ключевых управленческих отчетов у нас было два:
1. Отчет о ежемесячном функционировании нашей бизнес-модели: план/факт лидов, план/факт новых продаж, когортный план/факт churn — результативность ключевых бизнес-направлений компании
2. Ежемесячный PnL, в котором затраты сгруппированы не по фактическим группам затрат, а по бизнес-смыслу.
Второй отчет требует чуть более подробного описания, чтобы вы могли пользу для себя извлечь.
Я пришел к пользе группировки трат с точки зрения их инвестиционного смысла. Несколько примеров.
Пример 1
Не делить траты фот на весь бекенд, весь фронтенд, все тестирование итд. Вместо этого объединить траты на фичевые команды разработки.
Так можно будет получить ответ на вопрос: мы инвестируем X миллионов в месяц в такую-то команду разработки, что конкретно мы получаем за эти деньги? Нас устраивает этот баланс инвестиций/результата?
Пример 2
Объединить затраты на маркетинг по каналам или продуктам. Например, лид-магниты: фот и продвижение.
Так можно получить ответ на аналогичный вопрос: мы инвестируем Y миллионов в месяц, что конкретно мы получили за эти деньги? Нас устраивает этот баланс инвестиций/результата?
В общем, все как всегда оказалось очень просто. Сложен (как всегда) только путь к простоте :-)
Вывод. Очень советую предпринимателям и управленцам:
👉 Сделать отдельный отчет по ключевым точкам бизнес-модели, и отдельно финансовый
👉 Финансовый построить от вопроса «Мы инвестируем X в N, что мы за это получаем?»
Мне всегда казалось, что управленческая отчетность — это что-то из мира Больших Умных Людей, а я маленький, начинающий и не знаю, что это такое и какое оно нужно.
Расскажу про свой опыт
Лет пять назад мы сделали три автоматических управленческих отчета:
1. Ежемесячный PnL, в котором помимо итоговых строк все траты были отнесены к категориям, которые можно было раскрывать вплоть до конкретной траты
2. Стоимость привлечения новых клиентов — синтетический отчет нашей модели расчета затрат
3. Стоимость поддержки действующих клиентов — синтетический отчет нашей модели расчета затрат
И на практике мы какое-то время туда смотрели, но в реальной жизни эти отчеты оказались не применимы и в итоге мы на них забили.
Так какие же управленческие отчеты нужны?
Все оказалось очень просто, если задавать себе вопрос «На что я хочу влиять через управленческую отчетность?».
Мы идем к тому, чтобы ключевых управленческих отчетов у нас было два:
1. Отчет о ежемесячном функционировании нашей бизнес-модели: план/факт лидов, план/факт новых продаж, когортный план/факт churn — результативность ключевых бизнес-направлений компании
2. Ежемесячный PnL, в котором затраты сгруппированы не по фактическим группам затрат, а по бизнес-смыслу.
Второй отчет требует чуть более подробного описания, чтобы вы могли пользу для себя извлечь.
Я пришел к пользе группировки трат с точки зрения их инвестиционного смысла. Несколько примеров.
Пример 1
Не делить траты фот на весь бекенд, весь фронтенд, все тестирование итд. Вместо этого объединить траты на фичевые команды разработки.
Так можно будет получить ответ на вопрос: мы инвестируем X миллионов в месяц в такую-то команду разработки, что конкретно мы получаем за эти деньги? Нас устраивает этот баланс инвестиций/результата?
Пример 2
Объединить затраты на маркетинг по каналам или продуктам. Например, лид-магниты: фот и продвижение.
Так можно получить ответ на аналогичный вопрос: мы инвестируем Y миллионов в месяц, что конкретно мы получили за эти деньги? Нас устраивает этот баланс инвестиций/результата?
В общем, все как всегда оказалось очень просто. Сложен (как всегда) только путь к простоте :-)
Вывод. Очень советую предпринимателям и управленцам:
👉 Сделать отдельный отчет по ключевым точкам бизнес-модели, и отдельно финансовый
👉 Финансовый построить от вопроса «Мы инвестируем X в N, что мы за это получаем?»
2🔥21❤8❤🔥6👍1
Плохие ритмы недели подталкивают людей «срезать углы»
У нас исторически есть три мероприятия со странным временем проведения.
1. Сейлзовые недели и месяцы со среды по вторник
Они начинаются со среды и заканчиваются во вторник. 1-2 «вылезающих» дня на границе месяца прикрепляются к неделе того месяца, где дней больше.
2. Отслеживание маркетинговых лидов
Лиды планируются на календарный месяц, но есть еще 6 первых дней следующего месяца, лиды в которых мы считаем «долетающими» в предыдущий.
3. C-level Meeting (CEO team)
Свою еженедельную встречу с руководителями департаментов я поставил на утро по вторникам.
Когда ты живешь в какой-то системе, то тебе все кажется привычным и нормальным и ты не видишь каких-то проблем, «нормально же все было»!
Но нет, сбитые ритмы недели довольно катастрофичны.
Изменения в моей голове начались с того, что в начале года мы придумали еженедельный внутренний Transparency Day. Это такая встреча по понедельникам, где лиды разных направлений рассказывают о том, чем они занимаются. В общем, если интересно будет, то потом расскажу.
Так вот. Когда мы с HRD обсуждали день проведения, то я был абсолютно уверен, что надо ставить на 10:00 МСК в понедельник, чтобы задавать ритм недели для всей компании.
В разных ритмах недель невозможно считать сквозные метрики от начала маркетинговой воронки до переподписок
Месяц назад мы поранились о том, что нам сложно подсчитывать ROMI и операционную эффективность, потому что периоды очень разные. И поранились мы не в первый раз! Но до этого все возвращалось к инертному «ну как-то же до этого жили, не будем менять, не до того!».
Но тут это произошло в момент строительства внутренней BI-системы, где будет единственный источник правды о ключевых метриках компании:
«— Лидов столько! — Нет лидов вот столько!»
«— Продаж столько! — Нет, еще не закончилась сейлзовая неделя!»
И я решил, что так жить больше нельзя.
Плохие ритмы недели подталкивают людей «срезать углы»
Когда я начал глубоко расследовать и «продавать» руководителям идею перехода на общие ритмы, то обнаружил ужасающую штуку, не очевидную на первый взгляд.
Подобное состояние как у нас провоцирует хороших сотрудников срезать углы и самооправдывать себя при достижении целей:
— Пятница еще не конец недели, у меня есть еще два дня (понедельник и вторник)
— 31-е число еще не конец месяца, у меня есть еще выходные и понедельник
Итд, итп. Это помещает людей в иллюзию, что есть еще время, чтобы доделать, дотянуть, проскочить на-тоненького. А на самом деле, конечно же, ничего не получается. И бизнес живет в иллюзиях.
Так что с июня мы переходим на календарное планирование
Месяц у нас везде будет с 1 по 31, а неделя с понедельника по пятницу.
У нас исторически есть три мероприятия со странным временем проведения.
1. Сейлзовые недели и месяцы со среды по вторник
Они начинаются со среды и заканчиваются во вторник. 1-2 «вылезающих» дня на границе месяца прикрепляются к неделе того месяца, где дней больше.
2. Отслеживание маркетинговых лидов
Лиды планируются на календарный месяц, но есть еще 6 первых дней следующего месяца, лиды в которых мы считаем «долетающими» в предыдущий.
3. C-level Meeting (CEO team)
Свою еженедельную встречу с руководителями департаментов я поставил на утро по вторникам.
Когда ты живешь в какой-то системе, то тебе все кажется привычным и нормальным и ты не видишь каких-то проблем, «нормально же все было»!
Но нет, сбитые ритмы недели довольно катастрофичны.
Изменения в моей голове начались с того, что в начале года мы придумали еженедельный внутренний Transparency Day. Это такая встреча по понедельникам, где лиды разных направлений рассказывают о том, чем они занимаются. В общем, если интересно будет, то потом расскажу.
Так вот. Когда мы с HRD обсуждали день проведения, то я был абсолютно уверен, что надо ставить на 10:00 МСК в понедельник, чтобы задавать ритм недели для всей компании.
В разных ритмах недель невозможно считать сквозные метрики от начала маркетинговой воронки до переподписок
Месяц назад мы поранились о том, что нам сложно подсчитывать ROMI и операционную эффективность, потому что периоды очень разные. И поранились мы не в первый раз! Но до этого все возвращалось к инертному «ну как-то же до этого жили, не будем менять, не до того!».
Но тут это произошло в момент строительства внутренней BI-системы, где будет единственный источник правды о ключевых метриках компании:
«— Лидов столько! — Нет лидов вот столько!»
«— Продаж столько! — Нет, еще не закончилась сейлзовая неделя!»
И я решил, что так жить больше нельзя.
Плохие ритмы недели подталкивают людей «срезать углы»
Когда я начал глубоко расследовать и «продавать» руководителям идею перехода на общие ритмы, то обнаружил ужасающую штуку, не очевидную на первый взгляд.
Подобное состояние как у нас провоцирует хороших сотрудников срезать углы и самооправдывать себя при достижении целей:
— Пятница еще не конец недели, у меня есть еще два дня (понедельник и вторник)
— 31-е число еще не конец месяца, у меня есть еще выходные и понедельник
Итд, итп. Это помещает людей в иллюзию, что есть еще время, чтобы доделать, дотянуть, проскочить на-тоненького. А на самом деле, конечно же, ничего не получается. И бизнес живет в иллюзиях.
Так что с июня мы переходим на календарное планирование
Месяц у нас везде будет с 1 по 31, а неделя с понедельника по пятницу.
1❤15👍7❤🔥3😭1🦄1
А вот почитайте со мной интервью в Форбсе вышло
https://www.forbes.ru/spetsproekt/531522-kak-najti-pravil-nyh-sotrudnikov-cto-izmenilos-v-rekrutmente-k-2025-godu
https://www.forbes.ru/spetsproekt/531522-kak-najti-pravil-nyh-sotrudnikov-cto-izmenilos-v-rekrutmente-k-2025-godu
1🔥36❤11❤🔥4🦄4👍2
Нет ничего хуже, чем указание в резюме того, что сделал, вместо того, что делал
Интернет подсунул мне очередной пост карьерных консультантов, в котором был совет указывать конкретные результаты: «На 9% увеличил то», «На 23% снизил сё».
И это чудовищный совет.
Как человек, который вправду собеседовал тысячу и нанимал сотню (ну, и довел компанию до миллиарда выручки, чтобы уж авторитет был) я уверенно могу сказать, что у меня теперь мгновенная аллергия на такой стилёк резюме.
Любые показатели, указанные в резюме абсолютно непроверяемы. Почти никогда не являются личным изолированным достижением.
Но самое главное, в чем я убедился за 10 лет гендиректорства в Хантфлоу во всех направлениях жизнедеятельности компании: нормально делай — нормально будет.
То есть правильный процесс, правильная структура, правильные реформы, правильная диагностика проблем, правильная команда — обязательно приведут к отличным результатам (с правильной командой и пивот не страшен).
А вот какие-то конкретные результаты — это еще неизвестно чьи на самом деле. Ну, и как я говорил, абсолютно непроверяемо. А значит заведомо доверия к этому низкое.
А вот если указано, что человек делал, то тут классно пообсуждать, а почему делал? а зачем? а как?
И это и есть реальное сожержательное собеседование. Потому что контекст разный. Ну где-то ты на низкой базе сделал 500% роста, нам-то с этого что?
Интернет подсунул мне очередной пост карьерных консультантов, в котором был совет указывать конкретные результаты: «На 9% увеличил то», «На 23% снизил сё».
И это чудовищный совет.
Как человек, который вправду собеседовал тысячу и нанимал сотню (ну, и довел компанию до миллиарда выручки, чтобы уж авторитет был) я уверенно могу сказать, что у меня теперь мгновенная аллергия на такой стилёк резюме.
Любые показатели, указанные в резюме абсолютно непроверяемы. Почти никогда не являются личным изолированным достижением.
Но самое главное, в чем я убедился за 10 лет гендиректорства в Хантфлоу во всех направлениях жизнедеятельности компании: нормально делай — нормально будет.
То есть правильный процесс, правильная структура, правильные реформы, правильная диагностика проблем, правильная команда — обязательно приведут к отличным результатам (с правильной командой и пивот не страшен).
А вот какие-то конкретные результаты — это еще неизвестно чьи на самом деле. Ну, и как я говорил, абсолютно непроверяемо. А значит заведомо доверия к этому низкое.
А вот если указано, что человек делал, то тут классно пообсуждать, а почему делал? а зачем? а как?
И это и есть реальное сожержательное собеседование. Потому что контекст разный. Ну где-то ты на низкой базе сделал 500% роста, нам-то с этого что?
1💯17❤15🦄6🔥4👍3🙈3
Отпуск и исполнение моей детской мечты
Хочу запомнить этот момент спокойствия, благостности и воодушевления.
В моей компании почти все направления, кроме одного, поставлены на нужные реформаторские рельсы.
Мне только что исполнилось 40, я вешу не 101, а уже 94, хожу в зал и вообще очень нравлюсь себе. В личной жизни все прошлое — в прошлом, а впереди неизвестное и интересное. Вообще, у меня ощущение, будто бы закончился пубертат и сепарация :-)
И у меня невероятное количество сил и энергии строить новое.
И вот с этим состоянием спокойной души я лечу в очень желанный отпуск.
Большой теннис — моя непроходящая страсть с 11 лет. На свой день рождения я подарил себе исполнение мечты, билеты на оба финала, мужской и женский, турнира большого шлема Ролан-Гаррос в Париже.
Всех обнимаю!
Хочу запомнить этот момент спокойствия, благостности и воодушевления.
В моей компании почти все направления, кроме одного, поставлены на нужные реформаторские рельсы.
Мне только что исполнилось 40, я вешу не 101, а уже 94, хожу в зал и вообще очень нравлюсь себе. В личной жизни все прошлое — в прошлом, а впереди неизвестное и интересное. Вообще, у меня ощущение, будто бы закончился пубертат и сепарация :-)
И у меня невероятное количество сил и энергии строить новое.
И вот с этим состоянием спокойной души я лечу в очень желанный отпуск.
Большой теннис — моя непроходящая страсть с 11 лет. На свой день рождения я подарил себе исполнение мечты, билеты на оба финала, мужской и женский, турнира большого шлема Ролан-Гаррос в Париже.
Всех обнимаю!
1❤71🔥31❤🔥9👍1🌚1💔1🦄1
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
1🔥34❤15❤🔥11
Существует только 4 грейда
В общечеловеческом смысле в любой профессии существует только 4 грейда:
🔹 Junior
🔹 Middle
🔹 Senior
🔹 Head Of
Junior — выполняет простые атомарные задачи, но конечная ответственность за результат на «менторе», результат выполнения любой задачи нужно перепроверять.
Middle — выполняет более сложные, но все еще атомарные задачи, получая задачи с постановкой процесса их выполнения. Ответственность за сроки, коррекцию ожиданий, если что-то идет не так и результат выполнения — на самом сотруднике
Senior — выполняет комплексные задачи, которые получает в формате ожидаемого результата. Несет ответственность за получение всей необходимой информации и ресурсов для выполнения задачи. Оценивает влияние, проводит ресерч, составляет роадмеп и формирует ожидания. Сделав задачу имеет волю договориться с заказчиками, что надо выбросить результат и все переделать, потому что это несет бо́льшие риски для бизнеса, чем стоимость потраченных усилий. Является автономной, самостоятельной единицей, которая доводит задачи до результата и снимает проблемы с руководителя, а не добавляет их
Head Of — глава направления (директор, руководитель, тим-лид, тех-лид), у него могут быть сотрудники, а может не быть сотрудников, это не важно. Визионер, лучше всех в компании знает как развивать свое направление. Отвечает за нахождение проблем в своем «огороде», их приоритизацию и придумывает гипотезы исправления обнаруженных проблем. Если есть сотрудники, то помимо других инструментов достижения своих бизнес-задач у Head Of добавляется пласт ответственности за правильное составление и использование еще и этого инструмента.
В общечеловеческом смысле в любой профессии существует только 4 грейда:
🔹 Junior
🔹 Middle
🔹 Senior
🔹 Head Of
Junior — выполняет простые атомарные задачи, но конечная ответственность за результат на «менторе», результат выполнения любой задачи нужно перепроверять.
Middle — выполняет более сложные, но все еще атомарные задачи, получая задачи с постановкой процесса их выполнения. Ответственность за сроки, коррекцию ожиданий, если что-то идет не так и результат выполнения — на самом сотруднике
Senior — выполняет комплексные задачи, которые получает в формате ожидаемого результата. Несет ответственность за получение всей необходимой информации и ресурсов для выполнения задачи. Оценивает влияние, проводит ресерч, составляет роадмеп и формирует ожидания. Сделав задачу имеет волю договориться с заказчиками, что надо выбросить результат и все переделать, потому что это несет бо́льшие риски для бизнеса, чем стоимость потраченных усилий. Является автономной, самостоятельной единицей, которая доводит задачи до результата и снимает проблемы с руководителя, а не добавляет их
Head Of — глава направления (директор, руководитель, тим-лид, тех-лид), у него могут быть сотрудники, а может не быть сотрудников, это не важно. Визионер, лучше всех в компании знает как развивать свое направление. Отвечает за нахождение проблем в своем «огороде», их приоритизацию и придумывает гипотезы исправления обнаруженных проблем. Если есть сотрудники, то помимо других инструментов достижения своих бизнес-задач у Head Of добавляется пласт ответственности за правильное составление и использование еще и этого инструмента.
1👍27🔥8🦄2❤🔥1
Ставлю, что вы не угадаете, какой самый дорогой и редкий скилл на рынке в любых вообще профессиях!
Я понял, что мой главный фокус интереса в собственном профессиональном росте — это постижение ремесла работы с самым сложным инструментом в мире. Я для себя даже сформулировал, что я начну считать себя senior CEO, когда у меня не останется никаких магистральных вопросов о том, как нанимать людей и управлять ими
Поэтому почти все профессиональные посты у меня про аспекты работы с командой, которые работают на практике. Очередной день, очередная серия!
Вы удивитесь, насколько мало людей способны получать информацию, проверять информацию на достоверность, анализировать информацию и делать из нее логически непротиворечивые выводы.
Ну если там дождь, ну логично же проанализировать поступившую информацию и взять зонт. А если почему-то вчера не взял и промок, то логично же если сегодня снова дождь, то сегодня взять зонт, ведь теперь есть не только теоретическая информация, но и эмпирическая информация.
Так вот, если вы ставите минимальной планкой найма этот навык, то вы отсекаете примерно 70% рынка кандидатов. Ну, мне так кажется. При этом совершенно непонятно, как люди доживают до какого-то взрослого возраста без способности к анализу. А тем не менее!
Если бы мне платили каждый раз, когда принесенные мне выводы разбивались о вопрос «А ты уверен?», я бы уже давно миллиардером был. Нет, правда:
— Вот.
— А ты уверен?
— ОЙ
Самый дорогой и ценный навык на рынке — логическое мышление и способность к анализу информации.
И, надо признать, прямо сейчас я не имею ни одного рабочего варианта как сколько-нибудь достоверно проверять это на собеседованиях.
Я понял, что мой главный фокус интереса в собственном профессиональном росте — это постижение ремесла работы с самым сложным инструментом в мире. Я для себя даже сформулировал, что я начну считать себя senior CEO, когда у меня не останется никаких магистральных вопросов о том, как нанимать людей и управлять ими
Поэтому почти все профессиональные посты у меня про аспекты работы с командой, которые работают на практике. Очередной день, очередная серия!
Вы удивитесь, насколько мало людей способны получать информацию, проверять информацию на достоверность, анализировать информацию и делать из нее логически непротиворечивые выводы.
Ну если там дождь, ну логично же проанализировать поступившую информацию и взять зонт. А если почему-то вчера не взял и промок, то логично же если сегодня снова дождь, то сегодня взять зонт, ведь теперь есть не только теоретическая информация, но и эмпирическая информация.
Так вот, если вы ставите минимальной планкой найма этот навык, то вы отсекаете примерно 70% рынка кандидатов. Ну, мне так кажется. При этом совершенно непонятно, как люди доживают до какого-то взрослого возраста без способности к анализу. А тем не менее!
Если бы мне платили каждый раз, когда принесенные мне выводы разбивались о вопрос «А ты уверен?», я бы уже давно миллиардером был. Нет, правда:
— Вот.
— А ты уверен?
— ОЙ
Самый дорогой и ценный навык на рынке — логическое мышление и способность к анализу информации.
И, надо признать, прямо сейчас я не имею ни одного рабочего варианта как сколько-нибудь достоверно проверять это на собеседованиях.
1❤26👍4🔥3😱1💯1
Вышло большое интервью Льва Пикалёва со мной приуроченное к 10-летию Хантфлоу
✨ Про изменения и кризис на рынке труда
✨ Про мое прохождение кризисов 2020 и 2022 (и первые впечатления о кризисе 2025)
✨ Про то, что CEO нужно делать в кризисные моменты для усиления компании
✨ О том, что такое сильная команда
✨ О том, когда увольнять сотрудников, конечно же
✨ О том, что наём это не магия, а технология и обычный бизнес-процесс как и все остальные
✨ О миссии компании Хантфлоу
✨ О будущем рекрутинга и AI
✨ Овервью 10 лет строительства своей компании и развитии команды
✨ Об ошибках и моих уроках
Посмотрите, по-моему очень классно вышло!
YouTube
https://www.youtube.com/watch?v=n1qC7J2HmeI
VK
https://vkvideo.ru/video-88869915_456239214
✨ Про изменения и кризис на рынке труда
✨ Про мое прохождение кризисов 2020 и 2022 (и первые впечатления о кризисе 2025)
✨ Про то, что CEO нужно делать в кризисные моменты для усиления компании
✨ О том, что такое сильная команда
✨ О том, когда увольнять сотрудников, конечно же
✨ О том, что наём это не магия, а технология и обычный бизнес-процесс как и все остальные
✨ О миссии компании Хантфлоу
✨ О будущем рекрутинга и AI
✨ Овервью 10 лет строительства своей компании и развитии команды
✨ Об ошибках и моих уроках
Посмотрите, по-моему очень классно вышло!
YouTube
https://www.youtube.com/watch?v=n1qC7J2HmeI
VK
https://vkvideo.ru/video-88869915_456239214
YouTube
Секреты найма сильных команд, спад на рынке труда и 10 лет Хантфлоу. Михаил Танский, СЕО Хантфлоу
Что происходит на рынке труда в 2025 году? Почему компании стали реже нанимать? Как выстроить команду, которая выдержит любой кризис?
В спецвыпуске подкаста Хантфлоу Инсайт говорим о реалиях найма сегодня и о том, почему рекрутинг как профессия будет жить.…
В спецвыпуске подкаста Хантфлоу Инсайт говорим о реалиях найма сегодня и о том, почему рекрутинг как профессия будет жить.…
1❤🔥14❤9🔥5👍1
Своя хатка!
Эпиграф:
«Я терпеть не могу просто эту формулировку — ответственность».
Дизайнер интерьеров №2
Я купил квартиру! Классную, с террасой, на которой планирую устраивать вечеринки с грилем и вином, и даже успел отметить в ней день рождения, хоть там еще ремонт в самом разгаре. Принимаю поздравления 🥂 хотя до заселения еще большой путь ремонта.
Расскажу три своих истории, которые я допустил (да-да, везде я сам дурак). Я сменил двух дизайнеров интерьера и две ремонтные компании и пока даже не близок к переезду и продолжаю жить в съемной.
История 1: Дизайнер интерьера №1
Те, кто когда-либо занимался продуктовым дизайном знают как некоторые плохие программисты любят говорить «Такой интерфейс нельзя сделать, потому что мы уже базу данных и бекенд сделали по-другому». Единственное, что ты можешь тут сделать — это либо переломить им хребет, либо уволиться, потому что никакого хорошего продукта не будет.
Но при этом знании я почему-то позволил дизайнерам интерьера №1 убедить меня, что можно делать рабочую документацию (розетки, выключатели, лампы, коммуникации) до того как был сделан дизайн помещений. Хотя сначала, конечно же «что», а только потом «Как». И, в общем, я постоянно слышал «Так сделать нельзя, ведь вы уже согласовали рабочую документацию, надо будет ее переделывать». Кстати, в итоге каждый раз выяснялось, что цена этих переделок примерно 7 тысяч рублей (на фоне ремонта примерно ноль).
История 2: Ремонтная компания №1
Это просто что-то чудовищное. Со временем взаимодействие скатилось к принципу: сроки будут когда сделаем, цена будет такая, которая будет. Ни за что отвечать не готовы. Простой месяцами, постоянный режим ответов о реальности происходящего только если я с ножом к горлу к стенке прижму. А прямо сейчас уже более чем двухнедельная задержка возврата предоплаты в полмиллиона за материалы. Готовлюсь к суду! Извинения? Нет, ни одного раза ни по одному поводу.
История 3: Дизайнер интерьера №2
Последняя фраза в нашем с этим дизайнером чате вынесена в эпиграф. Последней каплей был мой вопрос «А какой телевизор подойдет на стену?» — «Не знаю». И по-крупному, и в таких мелочах никакого ведения меня к успешному переезду не наблюдалось, пинал вел проект вперед я.
В итоге, я понял, что сил искать третьих дизайнеров у меня нет и сам придумал в квартире MVP интерьера, с которым я готов там жить :-)
Выводы о выборе подрядчиков, которые, кстати, ничем (вообще ничем!) не отличаются от практики найма на работу:
→ Не умеют признавать свои огрехи и провалы, не умеют извиняться за них, а значит нести ответсвенность? Отличный индикатор, ничего хорошего не получится
→ Не соблюдение сроков? Отличный индикатор, всегда дальше всегда только хуже
→ Не надо следовать рекомендациям людей, которые не прошли успешно аналогичную работу с теми, кого они рекомендуют. Цена такой рекомендации примерно ноль.
→ Ответьте себе на вопрос, что именно из услуг вы покупаете, если вам это не продают, увольняйте. Например, я покупал ясность и предсказуемость и не получал ее
→ Выбор подрядчиков — это воронка, надо к этому относиться максимально хладнокровно, может быть плохо, надо своевременно фиксировать убытки. Как говорит мой друг, издержки пораждают издержки
Но я не унываю, все сам (с советами и поддержкой друзей!) в квартире придумал как сделать, нашел ремонтную компанию №2 и с ней продолжаю путь к счастью в своей классной квартире 😈
Эпиграф:
«Я терпеть не могу просто эту формулировку — ответственность».
Дизайнер интерьеров №2
Я купил квартиру! Классную, с террасой, на которой планирую устраивать вечеринки с грилем и вином, и даже успел отметить в ней день рождения, хоть там еще ремонт в самом разгаре. Принимаю поздравления 🥂 хотя до заселения еще большой путь ремонта.
Расскажу три своих истории, которые я допустил (да-да, везде я сам дурак). Я сменил двух дизайнеров интерьера и две ремонтные компании и пока даже не близок к переезду и продолжаю жить в съемной.
История 1: Дизайнер интерьера №1
Те, кто когда-либо занимался продуктовым дизайном знают как некоторые плохие программисты любят говорить «Такой интерфейс нельзя сделать, потому что мы уже базу данных и бекенд сделали по-другому». Единственное, что ты можешь тут сделать — это либо переломить им хребет, либо уволиться, потому что никакого хорошего продукта не будет.
Но при этом знании я почему-то позволил дизайнерам интерьера №1 убедить меня, что можно делать рабочую документацию (розетки, выключатели, лампы, коммуникации) до того как был сделан дизайн помещений. Хотя сначала, конечно же «что», а только потом «Как». И, в общем, я постоянно слышал «Так сделать нельзя, ведь вы уже согласовали рабочую документацию, надо будет ее переделывать». Кстати, в итоге каждый раз выяснялось, что цена этих переделок примерно 7 тысяч рублей (на фоне ремонта примерно ноль).
История 2: Ремонтная компания №1
Это просто что-то чудовищное. Со временем взаимодействие скатилось к принципу: сроки будут когда сделаем, цена будет такая, которая будет. Ни за что отвечать не готовы. Простой месяцами, постоянный режим ответов о реальности происходящего только если я с ножом к горлу к стенке прижму. А прямо сейчас уже более чем двухнедельная задержка возврата предоплаты в полмиллиона за материалы. Готовлюсь к суду! Извинения? Нет, ни одного раза ни по одному поводу.
История 3: Дизайнер интерьера №2
Последняя фраза в нашем с этим дизайнером чате вынесена в эпиграф. Последней каплей был мой вопрос «А какой телевизор подойдет на стену?» — «Не знаю». И по-крупному, и в таких мелочах никакого ведения меня к успешному переезду не наблюдалось, пинал вел проект вперед я.
В итоге, я понял, что сил искать третьих дизайнеров у меня нет и сам придумал в квартире MVP интерьера, с которым я готов там жить :-)
Выводы о выборе подрядчиков, которые, кстати, ничем (вообще ничем!) не отличаются от практики найма на работу:
→ Не умеют признавать свои огрехи и провалы, не умеют извиняться за них, а значит нести ответсвенность? Отличный индикатор, ничего хорошего не получится
→ Не соблюдение сроков? Отличный индикатор, всегда дальше всегда только хуже
→ Не надо следовать рекомендациям людей, которые не прошли успешно аналогичную работу с теми, кого они рекомендуют. Цена такой рекомендации примерно ноль.
→ Ответьте себе на вопрос, что именно из услуг вы покупаете, если вам это не продают, увольняйте. Например, я покупал ясность и предсказуемость и не получал ее
→ Выбор подрядчиков — это воронка, надо к этому относиться максимально хладнокровно, может быть плохо, надо своевременно фиксировать убытки. Как говорит мой друг, издержки пораждают издержки
Но я не унываю, все сам (с советами и поддержкой друзей!) в квартире придумал как сделать, нашел ремонтную компанию №2 и с ней продолжаю путь к счастью в своей классной квартире 😈
1❤33🔥11👏6⚡3💔2🐳1💯1🦄1
C-Level и CEO-1 можно (и нужно) разделять в голове и по ожиданиям
Одна из моих самых дорогих (и в деньгах, и в нервах) ошибок, о которой я мечтал бы узнать ранее, и о которой я нигде не читал — это, что не обязательно в ожиданиях «слеплять» руководителей уровня C-Level и руководителей уровня CEO-1.
Кто такие C-Level-руководители
Это люди, чья работа отвечать на вопрос, а как мы заработаем еще сотню-другую миллионов (или миллиардов, какой там масштаб бизнеса).
Кто такие CEO-1-руководители
Это люди, у кого есть сотрудники, и которые отвечают за развитие вверенной им области. При этом они находятся в прямом подчинении CEO.
Моя ошибка в том, что я думал, что CEO-1 обязаны быть C-Level по моим ожиданиям от них. Хотя это асолютно не так. Я думал, что если ты CEO-1 и не отвечаешь на вопросы о том как деньги зарабатывать, то единственный вариант это личный помощник.
И поэтому я ставил нереалистичную планку ожиданий многим классным людям-руководителям CEO-1. И в итоге, которых (отличных людей) я лишился.
Это еще одно знание, которое мне далось чудовищно большой кровью. Если вы начинающий предприниматель и еще не столкнулись с масштабированием до таких размеров, то вот держите это в голове, чтобы не совершить моей ошибки
Одна из моих самых дорогих (и в деньгах, и в нервах) ошибок, о которой я мечтал бы узнать ранее, и о которой я нигде не читал — это, что не обязательно в ожиданиях «слеплять» руководителей уровня C-Level и руководителей уровня CEO-1.
Кто такие C-Level-руководители
Это люди, чья работа отвечать на вопрос, а как мы заработаем еще сотню-другую миллионов (или миллиардов, какой там масштаб бизнеса).
Кто такие CEO-1-руководители
Это люди, у кого есть сотрудники, и которые отвечают за развитие вверенной им области. При этом они находятся в прямом подчинении CEO.
Моя ошибка в том, что я думал, что CEO-1 обязаны быть C-Level по моим ожиданиям от них. Хотя это асолютно не так. Я думал, что если ты CEO-1 и не отвечаешь на вопросы о том как деньги зарабатывать, то единственный вариант это личный помощник.
И поэтому я ставил нереалистичную планку ожиданий многим классным людям-руководителям CEO-1. И в итоге, которых (отличных людей) я лишился.
Это еще одно знание, которое мне далось чудовищно большой кровью. Если вы начинающий предприниматель и еще не столкнулись с масштабированием до таких размеров, то вот держите это в голове, чтобы не совершить моей ошибки
2❤10💯7😱2💔2🙈2❤🔥1
Кризис менеджмента в Хантфлоу
То, что у нас происходит с 2024 года я внутри называю кризисом менеджмента. Еще я называю это HR-долгом по аналогии с техдолгом.
Что я называю кризисом менеджмента — это когда на большом количестве руководящих должностей в компании нет людей, которые могут решать задачи нынешней стадии развития компании.
Почему так получилось? Это хороший вопрос. Если говорить про верхнеуровневую персональную ответственность, то потому что я тоже не успел вовремя дорасти до senior CEO и не сумел вовремя диагностировать проблему и принять правильные решения.
Но как и любой кризис — это потрясающее время трансформации и изобретений и перестройки очень много чего не с нуля, но по новым принципам.
И, прислушиваясь к себе, я думаю, что не смотря на изматывающую сложность, по-честному, нет ничего более драйвого и зажигающего меня, чем изобретение и переизобретение в турбулентные периоды.
И сейчас у нас открыт исключительно редкий для компаний спектр управленческих вакансий. О них я напишу отдельно, но можно посмотреть их на нашем карьерном сайте.
Мой приоритет — реформа клиентской функции. Вакансия директора по продажам закрыта, осталась вакансия директора по работе с действующими клиентами, то есть аккаунтинг + кастомер саксесс.
Мои коллеги реформируют департаменты маркетинга, продуктовой ценности и разработки.
Настоящий оффер Хантфлоу остается неизменным — возможности корпорации без бюрократии корпорации.
Я знаю, что такая точка реформ в компаниях с миллиардной выручкой встречается очень редко — когда амбициозным профессионалам можно захватить невероятный объем власти. Завидую всем тем, кто к нам сейчас приходит!
Приходите!
То, что у нас происходит с 2024 года я внутри называю кризисом менеджмента. Еще я называю это HR-долгом по аналогии с техдолгом.
Что я называю кризисом менеджмента — это когда на большом количестве руководящих должностей в компании нет людей, которые могут решать задачи нынешней стадии развития компании.
Почему так получилось? Это хороший вопрос. Если говорить про верхнеуровневую персональную ответственность, то потому что я тоже не успел вовремя дорасти до senior CEO и не сумел вовремя диагностировать проблему и принять правильные решения.
Но как и любой кризис — это потрясающее время трансформации и изобретений и перестройки очень много чего не с нуля, но по новым принципам.
И, прислушиваясь к себе, я думаю, что не смотря на изматывающую сложность, по-честному, нет ничего более драйвого и зажигающего меня, чем изобретение и переизобретение в турбулентные периоды.
И сейчас у нас открыт исключительно редкий для компаний спектр управленческих вакансий. О них я напишу отдельно, но можно посмотреть их на нашем карьерном сайте.
Мой приоритет — реформа клиентской функции. Вакансия директора по продажам закрыта, осталась вакансия директора по работе с действующими клиентами, то есть аккаунтинг + кастомер саксесс.
Мои коллеги реформируют департаменты маркетинга, продуктовой ценности и разработки.
Настоящий оффер Хантфлоу остается неизменным — возможности корпорации без бюрократии корпорации.
Я знаю, что такая точка реформ в компаниях с миллиардной выручкой встречается очень редко — когда амбициозным профессионалам можно захватить невероятный объем власти. Завидую всем тем, кто к нам сейчас приходит!
Приходите!
15❤29🔥16😱4👍2💯2💔1