39.

Леонид Фейгин — это человек, который заочно многому научил меня в коммуникациях. В какой-то момент я смотрел все видео с его лекциями, которые мог найти!

Я до сих пор не верю в то, что когда мы познакомились лично, Леонид позвал меня выступить в офисе его брендингового агентва DDVB для команды 🥰

Я ужасно счастлив, что Хантфлоу дает возможность приглашать таких интересных мастеров на наши ивенты: завтра у нас на Джойне мой заочный учитель Леонид Фейгин расскажет про то, как профессионально выстраивать сторителлинг 😍

https://t.me/huntflow/5756

Я тут вчера обронил на встрече с лидами нашего маркетинга, что базовая книга о том, как надо что-то рекламировать — это книга Огилви «О рекламе».

И да, она классная, ее надо прочитать всем, кто занимается коммуникационным впечатлением и убеждением людей (с поправкой, что в 1960-х можно было делать баннеры с тысячей символов текста).

Но я сейчас поймал себя на том, что для меня совсем базовая книга, которая и про интерес к профессии, и про самореализацию, и про ясный острый ум, и про отсутствие авторитетов, и про лидерство, и про коммуникацию, и про междисциплинарное взаимодействие, и про познание, и про критическое мышление, и про жизнерадостность, и про предпринимательство — это книга «Вы, конечно, шутите, мистер Фейнман».

Те, кто читал — high five! А если еще не читали, то очень советую прочитать!

Где возникает ответственность: три уровня выполнения задачи

Пару месяцев назад у меня на работе произошла интересная ситуация, которая показала, что люди не до конца понимают, в какой момент возникает ответственность за задачу.

После некоторого времени обсуждения придумалась пирамида выполнения любой задачи. Итак!

У любой задачи (даже сходить за хлебом) есть три уровня выполнения.

1 уровень. Аналитический
Что это вообще за задача? Кто ее придумал? Какой у нее приоритет? А нужно ли ее делать? А нужно ли ее делать сейчас? А какими ресурсами? А что мы получим? А что мы упустим?

Это самый сложный, ответственный (и интересный) уровень — принимать решение, неся риски и ответственность за неверные решения.

Именно здесь возникает полная ответственность за задачу.

2 уровень. Менеджерский
Тут расписывается план выполнения задачи и происходят договоренности со всеми участниками об участии и выделении ресурсов, закладываются риски.

3 уровень. Исполнительский
Кто-то все продумал, принял, составил план, учел риски, и надо качественно выполнить свой участок этой задачи.

Может сложиться ощущение, что это будто бы про большие задачи и проекты. Но нет, эти три уровня выполнения одинаковы для абсолютно всех задач, лишь объем задач разный — создать новый продукт, ответить на внешний маркетинговый запрос, решить, рефакторить ли часть кода для универсальности или написать похожий код для конкретного кейса, повесить гитару на стену.

И тут-то, по моему опыту, часто происходит недопонимание в рабочих отношениях, которое может привести к разочарованию.

Очень важно отдавать себе отчет: если вы не взяли на себя аналитический уровень задачи, — там, где принимается или защищается решение, — то вы не несете ответственность за задачу, вы просто исполнитель чужого решения.

Чем больше вопросов, по которым вы выполняете задачу на первом аналитическом уровне, тем больше сложноделегируемой работы вы на себя берете, тем вы ценнее для компании и тем сложнее вас заменить.

Самый легкий способ демотивировать сотрудника

Люди хотят получать похвалу от руководителя. Но часто бывает так, что руководители скупы на похвалу. Интроверты, воспитаны в идеологии «если бы было плохо — сказал бы, а значит хорошо», или просто неэмпатичные или еще какие-нибудь, эти руководители.

Люди расстраиваются от того, что их не хвалят. Неприятно? Ведет к проблемам? Да.

Но!

У меня однажды был случай. В одной из моих предудыщих мест работы меня отметили (и публично, и денежно) за проект, который я не делал.

Это гораздо более легкий, моментальный и гарантированный способ демотивировать сотрудника:

Похвалить не за то.

Так стремительно, окончательно и бесповоротно уважение к руководителю и компании в смысле оценки своей работы сотрудник не теряет ни в какой другой ситуации.

За какую-то невыполненную договоренность можно пять раз извиниться перед сотрудником и компенсировать, приложив усилия к возврату доверия.

Похвалу не за то исправить почти невозможно.

Добавил новую автозамену в преддверии отпуска! ☺️

Лиссабон и Барселона в конце июля и начале августа

Всегда в поездках в Европу я жил в Airbnb — это интересно, красиво и дает приятное прикосновение к местной жизни. И в этот раз я тоже привычно пошел смотреть квартиры.

Но вчера утром после долгих сомнений и метаний я забронировал не квартиры, а сетевые отели. После этого тяжелого полугода на работе сил на выбор, отзывы, диалоги с владельцами и риск проблем от потери ключей у меня что-то совсем нет.

А уже вчера вечером я получил мгновенное божественное подтверждение правильности этого решения — я потерял ключи от своей квартиры! И как же я прочувствовал эту необходимость ночью что-то решать, чтобы не остаться на улице :-)

В общем, в конце июля буду в Лиссабоне, а в начале августа в Барселоне. Напишите мне, если захотите запланировать и встретиться со мной. Ну, и посоветуйте, что делать в обоих городах!

Откуда у меня взялись навыки менеджмента

Когда-то в 2004-м году я придумал, что хочу сделать классный сайт своего родного города Клин. Сайт я сделал (спасибо Саше Дмитриеву за терпение моего перфекционизма на верстке), правда, хорошим он не получился. Зато именно тогда я понял, что «сделать сайт» это вообще не цель, потому что дальше начинаются настоящие вопросы: а кто и как его будет поддерживать и развивать? В общем, на сайт я благополучно забил, потому что рядом не оказалось никого, кто готов был со мной этим по-настоящему заниматься. Хотя друг Сеня (эталон сейлза!) написал туда обзор заводских столовых и даже сумел один раз продать там рекламу некого турагентства.

В общем, видимо, дух предпринимательства во мне не в 2015-м родился вместе с Хантфлоу, а гораздо раньше 😈

И когда я запускал этот сайт города Клина, я придумал сделать ему рекламу в виде презентации с концертом какой-нибудь тогда достаточно популярной группы.

Так вот. Мне кажется, что мой навык менеджмента, и требований к менеджменту от других сформировался именно тогда в результате самостоятельной организации на свои деньги концерта группы «Кирпичи».

Как будто бы ты я там научился всему:
➡️ предусмотрительности,
➡️ планированию,
➡️ переговорам,
➡️ экспресс-погружению в незнакомые предметные области,
➡️ реакции на мнения, что ничего не получится,
➡️ договоренностям и их однозначной трактовке всеми сторонами,
➡️ сведению нескольких десятков отдельных процессов и задач в одной точке,
➡️ производству рекламных кампаний,
➡️ бюджетированию,
➡️ исполнению райдеров,
➡️ привлечению спонсоров,
➡️ несдвигаемости дедлайнов,
➡️ кризис-менеджменту,
➡️ продумыванию планов Б и В.

И самое главное, пониманию, что имеет значение только результат: он или есть, или его нет.

Концерт прошел отлично. На keyvisual афиши была смешная интерпретация названия группы «Кирпичи» от местного городского художника. Васе Васину понравилось!

В общем, хотите научиться менеджменту? Организуйте какой-нибудь публичный ивент.

Желательно на свои, чтоб риски были настоящие 😏

Поставил встречу в дырочку в твоем календаре

Некоторое время назад я узнал, что огромное количество корпоративных работников считают возможным и правильным ставить встречу в календарь коллеге без предварительной договоренности.

Вдумайтесь: огромное количество людей не считают это агрессивным актом нарушения личных границ!

Мало от чего меня бомбит так, как от посягательства на чужое время.

Важное отступление: это не касается общекомандных или общекомпанейских встреч, когда согласовать время, удобное для всех в реальности невозможно, там волюнтаризм + ответственность причинить минимальный вред на организаторе.

С чего ты взял, дорогой Мартин Алексеевич коллега, что кто-то готов тебе выделять свое рабочее внимание в любой произвольный момент времени?

А с чего ты, взял, что кому-то комфортно без подготовки на нее являться и быть в уязвимой, оборонительно-брейнштормовой позиции? Что это за проявление насилия?

С чего ты взял, Томас Мраз, что встреча вообще нужна? Может письменно-асинхронно попробуешь сначала решить вопрос? Не? То есть потрудиться над четкой письменной формулировкой мыслей тебе лень, а людей отвлекать не лень?

А может быть ты, корпоративный коллега, возьмешь на себя ответственность за мои дедлайны, которые из-за твоих встреч вообще-то никуда не деваются? Нет? А чо так? Не готов пойти и сказать «из-за моей встречи, назначенной в дырочку в календаре ваша задача будет сделана не на этой, а на следующей неделе»?

В общем, назначение встречи «в дырочку в календаре» — это агрессия, насилие и стресс.

И чувство вины! Знаете как тяжело нажать «Не пойду»? И потом еще быть обязанным объяснять, почему ты отказался. Уму непостижимо: не тебе должны объяснить, почему ты должен свое рабочее время потратить на них, а ты должен защищаться!

Оздоровительные правила назначения встреч, которые избавят от стресса и чувства вины:

1. Планирование рабочего времени — ответственность самого работника, а не того, кто ему встречи назначает

2. Никаких встреч день в день. Минимум на следующий день, чтобы у всех участников была возможность подготовиться

3. Организатор встречи обязан попытаться уладить все асинхронно — письменно или в скринкасте (loom, например)

4. No sozvons without povestka. Не можешь сформулировать? Сорри, встречи не будет. А то глядишь польза: сформулируешь и как все поймешь и встреча не нужна. Нет повестки в календаре? Ну, сорри, я не обязан держать в голове все контексты

5. По умолчанию все встречи на 30 минут, больше — только с обоснованием

6. Финальное решение о необходимости и длительности встречи принимают обе стороны

Практика «поставил встречу в дырочку в твоем каландаре» должна умереть.

«Это вопрос культуры, принятой в компании»

Именно этим аргументом мне не раз оппонировали комментаторы моего прошлого, разошедшегося в фейсбуке, поста про «дырочку в календаре».

Но дело в том, что это не является аргументом.

Во-первых, это и есть исчерпывающее содержание моего поста: много где так принято, но нет, это не норма, а психологическое насилие.

А во-вторых, это более-менее очевидное утверждение: где-то что-то принято. В чем аргумент-то? Ну, да, в компаниях «Сима-ленд», «Рузское молоко» и у Германа, дай бог ему здоровья, Стерлигова много чего принято, погуглите, там интересно!

Но это не становится аргументом ни за, ни против каких-то явлений, действий или процессов :-)

А вообще, аргументированно дискутировать, проверять свои идеи и убеждения на прочность очень здорово и полезно.

Дискуссии, в которых есть интенция аргументировать и докапываться до идеального процесса в вакууме порождают изменение взглядов и улучшение процессов.

Продолжим!

Рабочее общение в Телеграме ведет к выгоранию

Самое простое и удобное рабочее общение — в Телеграме. Классный интерфейс, группы, стикеры, мы ведь все за это телегу и любим. Это же вин-вин когда еще и большинство клиентов там. Идеально все в одном любимом и удобном мессенджере!

Но за этим удобством стоит крайне легкое и опасное размытие рабочей и личной жизни и переход в состояние «Я всегда в доступе». Что ведет к легкому выгоранию сотрудников. Недавно Костя Горский написал хороший пост про современное отжирание внимания всеми вокруг, почитайте. И мой перечитайте про назначение без спроса встреч в календарь сотрудникам.

И с Телеграмом не помогают ни мьют, ни договоренности «Я пишу когда хочу, ты читаешь в рабочее время». Потому что часто, если краем глаза заметить непрочитанное, то FOMO на пару с ОКР легко не дадут сотрудникам не прочитать.

Ну, а архивировать чаты каждую пятницу и восстанавливать — не наархивируешься и не навосстанавливаешься.

Если вы научились писать отложенные, чтобы не писать в нерабочее время, то знайте: людям с более тонкой душевной организацией будет сидеть иглой в голове даже сам факт того, что рабочее так близко с личным.

Что могло бы помочь:

1. Если бы Телеграм выпустил обновление с двумя настраиваемыми профилями (или настройка папок с чатами), рабочим и личным, с разными правилами уведомления и отображения, чтоб папки и чаты в них вообще скрывались вне заданного периода времени. Но непонятно, зачем Телеграму так делать, потому что

2. Можно сделать второй, рабочий аккаунт и общаться по работе в нем. Заморачиваться надо, но удобно: не видишь чатов там вне работы, и прям удаляешь его на отпуск. Даже можно специально физически другой телефон (девайс) для этого использовать.

И второй вариант вроде нормальный, но он плох, если сотрудник должен заморачиваться с этим сам, а не вы ему организуете это все. У нас так с сейлзами, которые не могут не пользоваться Телеграмом с клиентами: мы им выдаем отдельные рабочие телефоны и отдельные рабочие симки.

Но самое лучшее, конечно, это чтобы рабочим мессенджером был физически другой мессенджер. Слак, например, или какой-то другой. Чтобы и когнитивно рабочее отдельно, личное отдельно (как работа/офис), и фактически рабочее было отделено от личного.

В общем, всего, что подталкивает сотрудников к мыслям о работе 24/7, которые (мысли) в творческих сферах и так 24/7, а не по расписанию — долгосрочно стоит избегать.

Редакция выпустила пост-кейс о нашем свежем мерче, с деталями состава гифт-боксов, бюджета и сроков. И большим количеством фоток из реальной жизни.

Очень здоровский мерч у нас получился, почитайте 🥰

https://t.me/huntflow/6105

Планирование «сверху»

Когда, например, составляется годовой бюджет компании, разумно планировать «снизу», то есть консервативно, фиксируя тренды, которые видишь и в расходной и доходной части. Это позволяет построить картину устойчивой жизни бизнеса.

Однако умеренный, консервативный бюджет, на который ты как CEO можешь опираться в течение года, не имеет практически ничего общего с целеполаганием развития бизнеса.

Развитие — это всегда планирование «сверху». То есть это целеполагание того, на что ты как лидер направления хочешь повлиять, в какой срок, какой у этого всего декомпозированный роадмэп и как мы все будем отслеживать результат.

И пусть вас не вводит в заблуждение пример бюджета в начале поста. Целеполагание «сверху» обязательно для развития любого направления в компании.

Соответственно, лидер/оунер направления должен приносить это своему руководителю на утверждение.

Может ли быть лидершип/оунершип какого-то направления без планирования «сверху»?

Думаю, что нет. Это единственное реальное отличие лидера.

Паттерны оформления в интерфейсах дизайнерами переоценены

Не в контексте цитируемого ниже поста про Яндекс Го, хочу сказать про эту фразу:

Но тогда это ломает привычные паттерны

В конце нулевых среди дизайнеров интерфейсов был паттерн:
— ссылки выделяются сплошным подчеркиванием,
— JS-ссылки —штриховым подчеркиванием.

И я так благодарен работе над массовыми интернет-сервисами, которые мне показали, что все эти визуальные паттерны — они только в голове дизайнеров.

И если, например, в операционной системе общие паттерны могут быть
оправданы, потому что ты 24/7 работаешь внутри операционной системы. То на сайтах и в приложениях (Гмейл, Телеграм, Пластиковые окна дешево, Яндекс, Фейсбук, Зайцев, прости господи, нет, айфон, виндоус ноутбук, карплей), между которыми человек переключается десятки раз за день, вообще сильно много уделять времени мыслям о выработке привычек и соответствию неким придуманным дизайнерами паттернами бессмысленно.

Надо, чтобы всем было все понятно. Чтобы все, куда захочет человек кликнуть было кликаемым. И более-менее на этом и все.

Вывод: придумывать систему, в которой ты будешь создавать дизайн и при этом не будешь тратить умственные ресурсы — отлично и полезно, только не надо считать священной коровой, которую хоть кто-то должен распознать.

https://t.me/scrn_app/254