Добавил новую автозамену в преддверии отпуска! ☺️

Лиссабон и Барселона в конце июля и начале августа

Всегда в поездках в Европу я жил в Airbnb — это интересно, красиво и дает приятное прикосновение к местной жизни. И в этот раз я тоже привычно пошел смотреть квартиры.

Но вчера утром после долгих сомнений и метаний я забронировал не квартиры, а сетевые отели. После этого тяжелого полугода на работе сил на выбор, отзывы, диалоги с владельцами и риск проблем от потери ключей у меня что-то совсем нет.

А уже вчера вечером я получил мгновенное божественное подтверждение правильности этого решения — я потерял ключи от своей квартиры! И как же я прочувствовал эту необходимость ночью что-то решать, чтобы не остаться на улице :-)

В общем, в конце июля буду в Лиссабоне, а в начале августа в Барселоне. Напишите мне, если захотите запланировать и встретиться со мной. Ну, и посоветуйте, что делать в обоих городах!

Откуда у меня взялись навыки менеджмента

Когда-то в 2004-м году я придумал, что хочу сделать классный сайт своего родного города Клин. Сайт я сделал (спасибо Саше Дмитриеву за терпение моего перфекционизма на верстке), правда, хорошим он не получился. Зато именно тогда я понял, что «сделать сайт» это вообще не цель, потому что дальше начинаются настоящие вопросы: а кто и как его будет поддерживать и развивать? В общем, на сайт я благополучно забил, потому что рядом не оказалось никого, кто готов был со мной этим по-настоящему заниматься. Хотя друг Сеня (эталон сейлза!) написал туда обзор заводских столовых и даже сумел один раз продать там рекламу некого турагентства.

В общем, видимо, дух предпринимательства во мне не в 2015-м родился вместе с Хантфлоу, а гораздо раньше 😈

И когда я запускал этот сайт города Клина, я придумал сделать ему рекламу в виде презентации с концертом какой-нибудь тогда достаточно популярной группы.

Так вот. Мне кажется, что мой навык менеджмента, и требований к менеджменту от других сформировался именно тогда в результате самостоятельной организации на свои деньги концерта группы «Кирпичи».

Как будто бы ты я там научился всему:
➡️ предусмотрительности,
➡️ планированию,
➡️ переговорам,
➡️ экспресс-погружению в незнакомые предметные области,
➡️ реакции на мнения, что ничего не получится,
➡️ договоренностям и их однозначной трактовке всеми сторонами,
➡️ сведению нескольких десятков отдельных процессов и задач в одной точке,
➡️ производству рекламных кампаний,
➡️ бюджетированию,
➡️ исполнению райдеров,
➡️ привлечению спонсоров,
➡️ несдвигаемости дедлайнов,
➡️ кризис-менеджменту,
➡️ продумыванию планов Б и В.

И самое главное, пониманию, что имеет значение только результат: он или есть, или его нет.

Концерт прошел отлично. На keyvisual афиши была смешная интерпретация названия группы «Кирпичи» от местного городского художника. Васе Васину понравилось!

В общем, хотите научиться менеджменту? Организуйте какой-нибудь публичный ивент.

Желательно на свои, чтоб риски были настоящие 😏

Поставил встречу в дырочку в твоем календаре

Некоторое время назад я узнал, что огромное количество корпоративных работников считают возможным и правильным ставить встречу в календарь коллеге без предварительной договоренности.

Вдумайтесь: огромное количество людей не считают это агрессивным актом нарушения личных границ!

Мало от чего меня бомбит так, как от посягательства на чужое время.

Важное отступление: это не касается общекомандных или общекомпанейских встреч, когда согласовать время, удобное для всех в реальности невозможно, там волюнтаризм + ответственность причинить минимальный вред на организаторе.

С чего ты взял, дорогой Мартин Алексеевич коллега, что кто-то готов тебе выделять свое рабочее внимание в любой произвольный момент времени?

А с чего ты, взял, что кому-то комфортно без подготовки на нее являться и быть в уязвимой, оборонительно-брейнштормовой позиции? Что это за проявление насилия?

С чего ты взял, Томас Мраз, что встреча вообще нужна? Может письменно-асинхронно попробуешь сначала решить вопрос? Не? То есть потрудиться над четкой письменной формулировкой мыслей тебе лень, а людей отвлекать не лень?

А может быть ты, корпоративный коллега, возьмешь на себя ответственность за мои дедлайны, которые из-за твоих встреч вообще-то никуда не деваются? Нет? А чо так? Не готов пойти и сказать «из-за моей встречи, назначенной в дырочку в календаре ваша задача будет сделана не на этой, а на следующей неделе»?

В общем, назначение встречи «в дырочку в календаре» — это агрессия, насилие и стресс.

И чувство вины! Знаете как тяжело нажать «Не пойду»? И потом еще быть обязанным объяснять, почему ты отказался. Уму непостижимо: не тебе должны объяснить, почему ты должен свое рабочее время потратить на них, а ты должен защищаться!

Оздоровительные правила назначения встреч, которые избавят от стресса и чувства вины:

1. Планирование рабочего времени — ответственность самого работника, а не того, кто ему встречи назначает

2. Никаких встреч день в день. Минимум на следующий день, чтобы у всех участников была возможность подготовиться

3. Организатор встречи обязан попытаться уладить все асинхронно — письменно или в скринкасте (loom, например)

4. No sozvons without povestka. Не можешь сформулировать? Сорри, встречи не будет. А то глядишь польза: сформулируешь и как все поймешь и встреча не нужна. Нет повестки в календаре? Ну, сорри, я не обязан держать в голове все контексты

5. По умолчанию все встречи на 30 минут, больше — только с обоснованием

6. Финальное решение о необходимости и длительности встречи принимают обе стороны

Практика «поставил встречу в дырочку в твоем каландаре» должна умереть.

«Это вопрос культуры, принятой в компании»

Именно этим аргументом мне не раз оппонировали комментаторы моего прошлого, разошедшегося в фейсбуке, поста про «дырочку в календаре».

Но дело в том, что это не является аргументом.

Во-первых, это и есть исчерпывающее содержание моего поста: много где так принято, но нет, это не норма, а психологическое насилие.

А во-вторых, это более-менее очевидное утверждение: где-то что-то принято. В чем аргумент-то? Ну, да, в компаниях «Сима-ленд», «Рузское молоко» и у Германа, дай бог ему здоровья, Стерлигова много чего принято, погуглите, там интересно!

Но это не становится аргументом ни за, ни против каких-то явлений, действий или процессов :-)

А вообще, аргументированно дискутировать, проверять свои идеи и убеждения на прочность очень здорово и полезно.

Дискуссии, в которых есть интенция аргументировать и докапываться до идеального процесса в вакууме порождают изменение взглядов и улучшение процессов.

Продолжим!

Рабочее общение в Телеграме ведет к выгоранию

Самое простое и удобное рабочее общение — в Телеграме. Классный интерфейс, группы, стикеры, мы ведь все за это телегу и любим. Это же вин-вин когда еще и большинство клиентов там. Идеально все в одном любимом и удобном мессенджере!

Но за этим удобством стоит крайне легкое и опасное размытие рабочей и личной жизни и переход в состояние «Я всегда в доступе». Что ведет к легкому выгоранию сотрудников. Недавно Костя Горский написал хороший пост про современное отжирание внимания всеми вокруг, почитайте. И мой перечитайте про назначение без спроса встреч в календарь сотрудникам.

И с Телеграмом не помогают ни мьют, ни договоренности «Я пишу когда хочу, ты читаешь в рабочее время». Потому что часто, если краем глаза заметить непрочитанное, то FOMO на пару с ОКР легко не дадут сотрудникам не прочитать.

Ну, а архивировать чаты каждую пятницу и восстанавливать — не наархивируешься и не навосстанавливаешься.

Если вы научились писать отложенные, чтобы не писать в нерабочее время, то знайте: людям с более тонкой душевной организацией будет сидеть иглой в голове даже сам факт того, что рабочее так близко с личным.

Что могло бы помочь:

1. Если бы Телеграм выпустил обновление с двумя настраиваемыми профилями (или настройка папок с чатами), рабочим и личным, с разными правилами уведомления и отображения, чтоб папки и чаты в них вообще скрывались вне заданного периода времени. Но непонятно, зачем Телеграму так делать, потому что

2. Можно сделать второй, рабочий аккаунт и общаться по работе в нем. Заморачиваться надо, но удобно: не видишь чатов там вне работы, и прям удаляешь его на отпуск. Даже можно специально физически другой телефон (девайс) для этого использовать.

И второй вариант вроде нормальный, но он плох, если сотрудник должен заморачиваться с этим сам, а не вы ему организуете это все. У нас так с сейлзами, которые не могут не пользоваться Телеграмом с клиентами: мы им выдаем отдельные рабочие телефоны и отдельные рабочие симки.

Но самое лучшее, конечно, это чтобы рабочим мессенджером был физически другой мессенджер. Слак, например, или какой-то другой. Чтобы и когнитивно рабочее отдельно, личное отдельно (как работа/офис), и фактически рабочее было отделено от личного.

В общем, всего, что подталкивает сотрудников к мыслям о работе 24/7, которые (мысли) в творческих сферах и так 24/7, а не по расписанию — долгосрочно стоит избегать.

Редакция выпустила пост-кейс о нашем свежем мерче, с деталями состава гифт-боксов, бюджета и сроков. И большим количеством фоток из реальной жизни.

Очень здоровский мерч у нас получился, почитайте 🥰

https://t.me/huntflow/6105

Планирование «сверху»

Когда, например, составляется годовой бюджет компании, разумно планировать «снизу», то есть консервативно, фиксируя тренды, которые видишь и в расходной и доходной части. Это позволяет построить картину устойчивой жизни бизнеса.

Однако умеренный, консервативный бюджет, на который ты как CEO можешь опираться в течение года, не имеет практически ничего общего с целеполаганием развития бизнеса.

Развитие — это всегда планирование «сверху». То есть это целеполагание того, на что ты как лидер направления хочешь повлиять, в какой срок, какой у этого всего декомпозированный роадмэп и как мы все будем отслеживать результат.

И пусть вас не вводит в заблуждение пример бюджета в начале поста. Целеполагание «сверху» обязательно для развития любого направления в компании.

Соответственно, лидер/оунер направления должен приносить это своему руководителю на утверждение.

Может ли быть лидершип/оунершип какого-то направления без планирования «сверху»?

Думаю, что нет. Это единственное реальное отличие лидера.

Паттерны оформления в интерфейсах дизайнерами переоценены

Не в контексте цитируемого ниже поста про Яндекс Го, хочу сказать про эту фразу:

Но тогда это ломает привычные паттерны

В конце нулевых среди дизайнеров интерфейсов был паттерн:
— ссылки выделяются сплошным подчеркиванием,
— JS-ссылки —штриховым подчеркиванием.

И я так благодарен работе над массовыми интернет-сервисами, которые мне показали, что все эти визуальные паттерны — они только в голове дизайнеров.

И если, например, в операционной системе общие паттерны могут быть
оправданы, потому что ты 24/7 работаешь внутри операционной системы. То на сайтах и в приложениях (Гмейл, Телеграм, Пластиковые окна дешево, Яндекс, Фейсбук, Зайцев, прости господи, нет, айфон, виндоус ноутбук, карплей), между которыми человек переключается десятки раз за день, вообще сильно много уделять времени мыслям о выработке привычек и соответствию неким придуманным дизайнерами паттернами бессмысленно.

Надо, чтобы всем было все понятно. Чтобы все, куда захочет человек кликнуть было кликаемым. И более-менее на этом и все.

Вывод: придумывать систему, в которой ты будешь создавать дизайн и при этом не будешь тратить умственные ресурсы — отлично и полезно, только не надо считать священной коровой, которую хоть кто-то должен распознать.

https://t.me/scrn_app/254

Кейс брендинга главного форума про рекрутинг НАЁМ

Мы в Хантфлоу ежегодно проводим большой форум про рекрутинг НАЁМ. Его посещают почти 1000 человек в офлайне и еще смотрят 2000 человек в онлайне.

Помимо профессионального контента без «воды», мы стремимся делать масштабное шоу и настоящий праздник для рекрутеров.

Команда коммуникационного дизайна Хантфлоу выложила на Беханс кейс нашего потрясающе красивого брендинга форума.

Посмотрите:
https://www.behance.net/gallery/193057401/naem

Кем вы себя видите через 5 лет

Это абсолютно идиотский вопрос в контексте собеседования, на который, как правило, подразумевается только социально одобряемый ответ. Лучшим работником месяца? Самым потрясающим специалистом в своей области? А в последние 4 года ответ «Да черт знает, завтрашнего дня не очень-то и существует» будет почестнее многих других ответов.

Но другое дело — задавать его себе самому, в контексте своей жизни. Это фантастически полезный вопрос. А кем я себя вижу через 5 лет? В этом городе? В этой стране? Один? С семьей? В квартире? В доме? С собакой? С двумя кошками? С ребенком? С машиной? В этой же специальности? Специалистом? А я так же быстро буду соображать? Или подумать как быть полезным, когда я уже медленнее молодых? А может вообще руководителем? Или меня тошнит этим всем заниматься? А в этой же компании? А если она закроется, то что?

Кем я себя вижу через 5 лет — очень болезненный, очень неприятный вопрос. Очень много людей офисной, квалифицированной и довольно оплачиваемой работы ненавидят свою ежедневную жизнь. И при этом не задают себе этот вопрос. Он требует взятия ответственности за свою жизнь. Изменений. Или въебывания, чтобы из wannabe превратиться в i am.

Одно из главных открытий моей работы как CEO, помимо того, что денежной мотивации развиваться не существует, это что люди в массе своей не хотят быть субъектными и всячески этого избегают.

Я вот вчера пока гулял после работы поотвечал себе про себя на этот вопрос в контексте работы — кем я себя вижу, если ХФ исчезнет.

А кем вы себя видите через 5 лет? hehe

Вышла статья с моей колонкой в Бизнес-секретах о контроле рабочего времени сотрудников

От всех сотрудников ожидаем взрослости и ответственности. Если у них что-то случилось, их ответственность — сообщить, что что-то идет не так, и сформировать у коллег новые ожидания.

Система контроля инфантилизирует сотрудников. Пока взрослый не придет и не наругает, можно ничего не делать или незаметно пить чай. Мы стараемся избегать подобия детского сада на любых позициях. Люди с высокой степенью ответственности работают у нас годами. Те, кто хочет, чтобы за них все решали, к счастью для обеих сторон, у нас не задерживаются.

Еще одна важная для меня цитата:

У руководителя много задач, которые никто, кроме него, не может сделать, и в них точно не входит надзирательство. Мы не платим деньги за надзирательство.

Вся статья:
https://secrets.tinkoff.ru/trendy/kontrol-sotrudnikov/

Meet For Charity со мной

Около полугода назад меня пригласили поучаствовать в Meet For Charity — аукционе, на котором продается встреча с разными людьми.

Приобретающий покупает готовый опыт в интересующей области, а деньги переводятся в благотворительный фонд.

Мне тоже было очень интересно пообщаться, увидеть, что мир бизнеса очень разный, а еще получить уверенность, что у меня огого какой опыт и вообще говоря, себя есть, за что профессионально ценить :-)

Полгода назад я помог собрать 240 000 рублей, но было забавно: был не один, а два покупателя по 120 000, потому что на сайте был баг и аукцион купили два раза и было организовано две встречи

И вот меня пригласили поучаствовать снова.

Если вы хотите за ужином в Москве задать мне вопросы
— как собирать команду и разграничивать зоны ответственности;
— метрики компании;
— подходы к ценообразованию;
— как запускать цифровой b2b-продукт;
— как устроена современная разработка продукта;
— экономика разработки продукта;
— выстраивание бизнес-процесса подбора, куда смотреть; —

то участвуйте в аукционе Meet For Charity, шаг ставки 20 000 руб!

https://meetforcharity.today/lots/mihail__tanskiy_-_so-founder__ceo_sistemy_avtomatizacii_rekrutmenta_hantflou_202408

★ Мои требования к лидеру направления (Head of)

Лидер направления (Head of) — это человек, который строит и развивает это направление.

При этом он не обязательно является руководителем — у него может не быть сотрудников, как минимум в первое время. А может быть, что у него десятки и сотни сотрудников, если он c-level и глава департамента.

И найти хорошего Head of довольно сложно. На деле, большинство даже опытных кандидатов не понимают одного важного, блокирующего критерия.

Условия задачи, которую нужно решить Head of
В каждой компании свои обстоятельства:
➡️ продукт,
➡️ рынок,
➡️ аудитория,
➡️ позиционирование,
➡️ ресурсы,
➡️ текущее результаты направления,
➡️ степень бюрократии в компании,
➡️ требования к качеству результата.

Все это — условия задачи, которую нужно решать Head of.

Да, в конце должен быть измеримый результат. Но если под ним нет системного построения работы направления с учетом всех обстоятельств, то, увы есть только два варианта развития событий:

1. Если в компании был ноль по этому направлению, то может быть одноразовый успешный результат без дальнейшего развития и роста (потому что под ним нет системы и фундамента).

2. Если в компании это направление уже было развито к приходу Head of, то без учета обстоятельств или ничего значительно не изменится, или станет хуже.

Причем хуже может стать примерно все: упадут метрики, ухудшится репутация на рынке, разрушится команда, будут прямые многомиллионные (или многомиллиардные) убытки, компания или продукт закроется — в зависимости от уровня должности.

Что делают большинство претендентов на роль Head of?
Они приходят и начинают раскатывать систему, которую построили (или в которой работали, а построили до них) в своей прошлой или прошлых компаниях.

То есть они начинают решать задачу не разобравшись в условиях задачи, то есть без учета перечисленных обстоятельств новой компании.

Это как если бы дизайнер сделал дизайн для устройства, чтобы гладить вещи (получился утюг), а потом он решал бы задачу сделать дизайн устройства для стирки белья и применил бы дизайн для утюга. Получился бы утюг! А стиральная машина не получилась бы.

А что же нужно делать Head of?
Итак, мы выяснили, что не нужно приносить построенную в других условиях задачи систему. А что же нужно?

Нужно разобраться во всех обстоятельствах, понять все условия задачи и применить навык построения системы.

А если нет такого навыка? Ой 😏

Хороший Head of — это тот, кто строит систему, работающую и развивающуюся без него.

Таких Head of повышают, дают им большую зону ответственности и всячески няшат и лелеют.