Предыдущий пост закончил темой про консалтинг. Тема для меня не простая. У меня всегда консалтинг был как часть процесса продажи и развития отношений с клиентом на проекте. Ну и по сути был бесплатен. Да, я был как бесплатное, но полезное приложение.

Один проект потребовал от меня как-то слишком много ресурсов, но и опыта дал не меньше - я решал задачи от позиционирования и выхода на маркетплейсы до формирования продуктовой матрицы и проектирования интерфейсов интернет-магазина (страница продукта, чекаут, личный кабинет).

А потом от нашей команды любезно отказались.

Но по факту результаты есть и я вижу как формат консалтинга помогает бизнесу принимать решения. Так почему не вынести это в отдельное направление услуги?

Я вообще любитель обесценивать свою работу и когда подумал про продажу консультаций, то в голове сразу нарисовался образ балабола, которые ничего не делает, а только умно чешет языком. Кто за это вообще платит? Но я успокоил своего внутреннего критика и самозванца и продал ему пользу.

Ответил для себя на вопрос:

Зачем бизнесу консалтинг?

Ведь предприниматель знает свой бизнес, рынок лучше меня. Но именно здесь и подвох. Отличное знание своего бизнеса часто мешает смотреть наружу и замечать новые решение и тенденции:

1. Рынок e-commerce меняется слишком быстро.
Вчера достаточно было открыть интернет-магазин, сегодня так не сработает.
Маркетплейсы дают быстрый рост, но одновременно забирают маржу и контроль над клиентом. Забирают маржу и контакты.

Внедрение CRM, автоматизации, CDP кажется «обязательным», но при этом съедают бюджет. Запрашивали КП на внедрение?

Каждый новый инструмент выглядит как спасение. Но что делать когда таких «спасений» десятки и каждый продаёт своё как лучшее.

2. Онлайн - это не канал продаж, это новый слой бизнеса
Большинство компаний воспринимают e-com как «дополнение»: сайт, маркетплейс, логистика.
На деле это изменение самой структуры компании:
- Появляются новые процессы.
- Изменяется структура издержек.
- Требуются другие компетенции в команде.

И самое главное скорость изменений внутри e-com выше, чем в любом другом сегменте. Ошибка в выборе стратегии сегодня через год может стоить дорого.

3. Ограничение собственника и руководителя

Предприниматель перегружен операционкой.
Е-com директор тоже часто зашит в KPI и текущие задачи.
В такой ситуации стратегические решения либо принимаются на эмоциях, либо откладываются до «лучших времён». Но «лучшее время» не наступает.

4. Где здесь место консалтингу?
Для меня консультант - это не советчик сверху, это партнёр с релевантным опытом.
Это человек, который:
- эмоционально не вовлечен в команду и видит картину со стороны
- имеет накопленный опыт и может отличить рабочие решения от халтурных
- ускоряет процесс поиска решений и снижает цену ошибок.

Консалтинг - это про экономию главного ресурса: времени на поиск правильного пути.

На Wildberries в тесте появился инструмент виртуальной примерки

Теперь покупатели смогут примерять одежду прямо на своём фото в приложении маркетплейса.

Как работает:
В карточке товара появляется кнопка «Посмотреть вещь на себе».
Пользователь загружает фото или делает его сразу.
AI и технологии компьютерного зрения накладывают вещь на фигуру с учётом пропорций, цвета и комплекции.

Кому доступно:
Подписчики WB Клуба.
Продавцы, участвующие в пилоте.
После теста откроют всем продавцам в рамках подписки «Джем».

Про потерю интереса и как проходят встречи по консалтингу

Есть у меня такая штука, что у меня быстро пропадает интерес, когда всё уже понятно, что нужно делать и сколько раз повторить. Делай это три раза в неделю в течение года и будет результат, это сработало у всех.

Мне всегда нужно выглядывать из "пузыря понятности" в зону новых вызовов и неопределенностей. Новые компании, проблемы и задачи в них меня привлекают. Кстати, и профессия же у мня помогающая - психолог.

— я хочу, чтобы встречи не были просто разговором с обсуждением очевидного.

Теперь о том, как проходят встречи:

1. Определяем цель
Всё начинается с выяснения реальной цели. Например, формулировка “увеличить продажи” слишком общая, от неё не двинешься в сторону нужных решений. Нужна конкретика: на сколько, за какой срок, в каком направлении, с какими ресурсами. И вот здесь можем увидеть, что сам клиент не до конца понимает суть реальной цели. А это важно для выбора решений и оценки результатов.

2. Разбор текущей ситуации
Я смотрю на всё.
Состав команды и какие задействованы ресурсы, хватает ли компетенций внутри или все идёт от руководителя
ИТ: что из инфраструктуры реально работает, а что давно устарело и тормозит процессы.
Интернет-магазин. Качество интерфейсов, конверсия, трафик, LTV
Маркетплейсы. Ассортимент, обороты, доля в продажах, внутренняя аналитика МП.
Какую роль играет свой еком.

3. Составление стратегии
Тут могут быть разные сценарии в зависимости от специфики бизнеса. Всё для примера:

Фокус на интернет-магазин. Развитие D2C/B2B клиентов, работа с базой, маркетинг, лояльность.

Фокус на маркетплейсы. Рост оборота, отстройка от конкурентов, масштабирование SKU, изменение роли своего интернет-магазина.

Сбалансированная модель. Чёткое распределение ролей: маркетплейсы - охватная стратегия, отдельный ассортимент, сайт - бренд и повторные продажи, CRM-маркетинг.

На этом этапе возникают самые яркие обсуждения, сопротивления. Эмоционально сложный этап. Здесь включается психология и внутренние барьеры клиента, страхи убеждения, недоверие, оправдания, иллюзии
Вместе эти убеждения мы переводим в рациональное русло, объясняем их и подбираем правильное решение.

4. План действий.
По итогу встречи клиент получает конкретный план из шагов: что перестать делать, от чего отказаться, какие действия дадут результат в ближайший квартал.

Суть такой встречи — это начать управляемое движение к реальной цели. Когда есть об кого обстучать свои идеи — получаешь меньше тревоги, больше ясности и контроля.

Попробовать такой формат – @andreyfrolov

Реклама на маркетплейсах стала условием выживания

Data Insight и «RWB Исследования» выпустили отчет об эффективности рекламы и продвижения на маркетплейсах.

Селлеры, использующие рекламу на маркетплейсах, растут в 1,5–1,6 раза быстрее конкурентов.

Их карточки товаров получают показов в 9 раз больше.

В пиковый сезон реклама добавляет +22 п. п. к росту относительно среднего по категории.

В отдельных нишах эффект ещё больше: «Ноутбуки» +547 п. п., «Умный дом» +267 п. п., «Автоэлектроника» +154 п. п.

Всё идет к тому, что маркетплейсы становятся больше рекламными платформами. Продажи зависят не от качества товара или цены, а от бюджета на продвижение.

Органика исчезает, в приоритете только коммерческая выдача. Если раньше топ выдачи формировался органически, то сегодня без рекламы продавец просто невидим. Не купил рекламу - тебя нет. Выкупив большую часть видимых позиций с разных профилей от одного бренда, можно убрать из выдачи других продавцов.

Рекламные доходы это новая экономика маркетплейсов. Это нужно уже признать. Кто платит, тому и трафик. Привет я.директ)

Естественно всё удорожается, маржинальность падает. А это идет к тому, что на маркетплейсах останутся только проф. продавцы и производители.

Что делать независимому екому?

Сильный бренд, своя база клиентов и прямые каналы продаж становятся критичнее, чем когда-либо.

Разделять каналы. Не держать 100% оборота на маркетплейсах. Цель: 40–50% через свои каналы.

Инвестировать в работу с клиентскими данными. Собирать email/телефоны, использовать QR-купоны, всё, что поможет получить данные.

Развивать D2C-акции и программы лояльности (подписки, подписные скидки), растить LTV, снижать зависимость от постоянно платного трафика.

Разделять ассортимент. Держать ассортимент эксклюзивных SKU/наборов, которых нет на маркетплейсах.

Коллаборации. Искать партнеров, близкие бренды, совместно разделять расходы на привлечение.

Независимому екому выбирать решение платить там, где это окупается сейчас + ускоренно строить собственные каналы продаж на среднесрочную перспективу.

Развитие своего екома требует больших инвестиций как финансовых так и в команду. Те, кто не закрыли свои сайты и поддерживали их - выбрали верную стратегию.

Без собственной аудитории и бренда бизнес рискует превратиться в "арендатора полки", полностью зависящего от чужого алгоритма.

Наша команды имеет 10 летний опыт поддержки и развития интернет-магазинов и корпоративных сайтов на Битриксе.

Мы часто получаем проекты с большим legacy наследством, где перед началом работы нужно сначала разобраться как всё устроено. Проекты разрабатывались несколько лет назад, сменилось несколько подрядчиков и менеджеров на стороне клиента. Документации нет.

Решили выделить это в отдельную услугу. Можно использовать как начало работы с нами.

Технический аудит инфраструктуры и архитектуры интернет-магазина, корпоративного сайта на Битриксе:

Частые проблемы:

- маркетинг не может быстро запускать новые гипотезы
- бизнес видит падение конверсии
- новый функционал ломает старый
- обновления ломают всё
- нет единой базы знаний по устройству сайта

Мы делаем технический аудит, наводим порядок и снижаем риски эксплуатации сайта:
- проверяем версию CMS, обновления и модули,
- разбираем интеграции: CRM, ERP, доставку, платежи,
- анализируем корзину, чекаут, личный кабинет,
- оцениваем безопасность, бэкапы, API.
- обновляем, создаём документацию

На выходе - понятная карта состояния проекта + приоритизация задач: что критично, что можно отложить.

Далее проводим оценку работ из аудита.

Стоимость: 100 000 - 300 000 рублей.
Срок 2-3 недели.

Обсудить @andreyfrolov

Как из бизнес-юнита сделать кружок по интересам

Из личной практики есть такой тип руководителей, которые на первый взгляд кажутся идеальными: красиво говорят, мотивируют, слова плохого не скажут, дают безопасную обратную связь. В общем создают уважительную, нетоксичную атмосферу в команде.

И знаете, что происходит потом? Команда начинает зеркалить руководителя. Идеально?

Нет.

Команда принимает эту мягкость, тон разговора как чувство безопасности и постепенно деградирует, пропадает желание напрягаться, но при этом все ответственны за свои слова, это святое. Все тонут в задачах, каждая новая это сверхнагрузка, но они её самоотверженно принимают.

Но результата нет! Всё ровно.

На еженедельном созвоне собрались, обсудили, отчитались о положении дел, приняли, помотивировали себя получше поработать и разошлись.

Никто не ждёт, что будут спрашивать за результат, делать откровенный разбор. Ведь так не принято тут.
Цифры не выросли. Почему?
Трафик не вырос. Почему?
Ходовой продукт 2 недели не в наличии. Почему?
Новых регистраций в системе лояльности это неприличная цифра. Почему?

А нет ответов, как и вопросов. Хороший такой кружок по интересам. Все в теме, всем весело.

Ответственности за результат нет. Инициативы нет. Но всё ровно, всё стабильно.

Если что-то не так, то это виноват подрядчик, что сделал кривую интеграцию)

Без давления на команду наступает деградация.

Выделил для себя 5 признаков начала такого процесса:
Встречи без решений. Только обмен мнениями.
Нет KPI и за что можно зацепиться при оценке результатов.
Нет последствий за невыполнение.
Инициативы на встречах нет.
Все довольны, 30% встречи занимает обмен шутками за прошедшую неделю

Как только начинают начинается процесс изменения ситуации, то первое, что всплывает от команды - не выделяют ресурсов на мою работу, поэтому результаты такие. Классика.

От омниканальности к оптиканальности

В постах о стратегиях в екоме я писал, что не нужно разделять продажи на маркетплейсах и в своём интернет-магазине. Не нужно выбирать или там или тут.

Нужно использовать каждый канал с учётом целей покупателей в нём и его экономики для компании.

Есть такое понятие как Оптиканальность - это методика стратегического выбора, приоритизации и динамического управления каналами продаж и коммуникации в e-commerce, основанная на юнит-экономике, роли канала и поведении целевых сегментов.

Ключевые моменты:
- каналы не равнозначны;
- каждый канал имеет свою роль (охват, удержание, прибыль);
- ресурсы (бюджет, команда, IT) направляются туда, где ROI выше;
- решения принимаются на основании данных и гипотез.

Задача омниканальности быть везде. “Даём единый бесшовный опыт во всех каналах”

Задача оптиканальности быть там, где это действительно нужно и важно покупателю. “Не все каналы одинаково полезны, и мы не обязаны быть везде”

Развитие CDP-платформ и систем сбора данных о клиентах позволяют определить приоритетные каналы продаж и коммуникаций с клиентами.

Пример оптиканальности:
- на маркетплейсах бренд продаёт только базовые линейки (для охвата и новых клиентов),
- премиум-коллекция доступна только в D2C (для маржи и лояльности),
- B2B канал для корпоративных клиентов,
- офлайн используется не ради «бесшовности», а ради имиджа и точек роста.

Оптиканальность нужна там, где каналы сильно различаются по экономике и поведению клиентов. Особенно такой подход нужен компаниям, где сильно ограничены ресурсы. Стратегия по умолчанию - это быть везде, но сегодня с этим можно поспорить.

Обсудить вашу стратегию и как можно применить оптиканальность у вас - @andreyfrolov

Ozon поднимает комиссию на FBO с 25 сентября

Все категории (кроме Fashion и зимних спорттоваров): +1,75% в среднем.

Зимние товары для спорта и отдыха: −4,5%.

Fashion:
с 25 сентября: +4,1%,
с 15 октября: ещё +5,5%.

Как работать с покупателями за пределами маркетплейсов

Маркетплейсы дают трафик и оборот, но не дают клиентов. Если бренд ведёт рекламный трафик на маркетплейс, то он в большей степени рекламирует сам маркетплейс. Если бренд не выстраивает собственный канал сбора данных и удержания, он остаётся арендатором витрины.

Из разговоров с представителями брендов, я знаю, что некоторые предпочитают не усложнять и не совершать лишних телодвижений. Зачем, когда и так всё работает, маркетплейсы растут, а свой еком это неоправданная инвестиция сегодня.

Да. Но.

Всё зависит от специфики продукта. Я бы предложил начать смотреть в сторону перезапуска своего екома в плане механик по сбору данных покупателей на МП.

Ниже примеры механик, инструментов, которые позволяют брендам построить гибридную стратегию (маркетплейсы + D2C), собирать данные и дополнять продажи на МП сбором данных в свою базу.

Во всех механиках важно учитывать политику маркетплейсов по сбору данных, что не получить блокировку.

QR-код на упаковке. Ведём на лендинг, форму регистрации с релевантным предложением, например расширенной гарантией, инструкцией, бонусом и тд. Можно креативить над мотивацией.

Подарочный купон, подарок. Используется только в интернет-магазине бренда после регистрации. Получаем данные в CRM для дальнейшей коммуникации.

Уникальные SKU. В заказ вкладываем информацию о наличии уникальных позиций только в официальном интернет-магазине. Так мы информируем о разнице ассортимента.

Приглашение в клуб/комьюнити. Приглашаем вступить в комьюнити бренда и пользоваться личными привилегиями: закрытые распродажи, ранний доступ, личные скидки.

Какие инструменты для коммуникаций использовать?

RetailCRM, Mindbox и другие подобные

Какие метрики можно отслеживать?

% покупателей с МП создавшие профиль через форму регистрации
CAC клиента, пришедшего с МП
LTV в перспективе года

Можно начать тестировать с одной группы товаров, использовать подходящие механики.

В дополнении моя статья на VC на тему, что должно быть в интернет-магазине в плане клиентского опыта и сервиса

Канал нашей команды для тех, кто заказывает сайты, интеграции и поддержку.
Мы — Monoplan. Рассказываем, как подрядчики реально работают, где срываются сроки и как выстроить процесс без боли.

Как бизнес попадает в зависимость от ИТ-подрядчика

Есть такая тема как зависимость от ИТ-подрядчика в малом бизнесе, которая маскируется под партнёрство. Для бизнеса это выглядит так: хорошая команда, взяли на себя все ит-процессы, разработку, доступы. А подрядчику выгодно создать зависимость под видом партнёрства.

И что в итоге?

Знания концентрируются снаружи. Только подрядчик знает, где хранятся ключевые настройки, как работает интеграция, как построена архитектура.

Каждая новая задача легко может попасть в зависимость от процессов подрядчика. Ушёл менеджер, всё встало. Заболел программист, задача растягивается на недели.

Любая попытка сменить подрядчика превращается в историю искусственного усложнения. Новый подрядчик говорит: "Тут ничего не понятно, нужно переписывать с нуля". Текущий подрядчик начинает сопротивляться, усложнять, говорить про риски.

По факту бизнес не контролирует свой продукт.

Почему так происходит

Желание удобства. Собственнику проще "скинуть всё айтишникам" и не вникать.

Экономия на управлении. Документацию, нормальные процессы, передачу знаний считают лишними расходами.

Отсутствие критериев. Никто не проверяет подрядчика по бизнес-показателям, оценивают только делает ли задач в обозначенный им же срок.

Чем это оборачивается
Назревающий конфликт: IT не помогает бизнесу, а держит его на коротком поводке.
Собственник теряет контроль: любое решение зависит от "а что скажет подрядчик".

Вывод
Зависимость от подрядчика - это не про "плохую студию". Это про то, что бизнес сам отдал ключи от управления своим IT.
И пока собственник не начнёт смотреть на IT как на часть стратегии, эта ловушка будет повторяться снова и снова.

Управление продуктом в ИТ часто называют «секретным соусом» успешных компаний.

Искусство приготовления этого соуса заключается в комбинации методологий, инструментов и софт скиллов. И точность их применений постигается лишь с опытом.

Недавно открыл для себя канал Алексея Маньковского «ПРО ПРОДУКТ». Алексей — СРО с 10-летним опытом развития цифровых продуктов в самых различных сферах: от логистики и металлургии до премиум-брендов и строительных материалов.

Алексей честно делится своими наработками и инсайтами, успехами и неудачами, передовыми тенденциями в Product Management.

Делюсь постами, которые оказались для меня особенно полезными:
• как вырасти в СРО: ключевые софт и хард скиллы
• рост популярности платформенных решений
• перспектива - как секрет мотивации
• культура процесса и результата
• как выбрать себе наставника
• неожиданные инсайты книги "От хорошего к великому"

Также Алексей мотивирует находить баланс между развитием в профессии и другими аспектами жизни, чтобы оставаться эффективным и избежать выгорания.

Если интересно, как успешный СРО успевает быть еще и семьянином, побеждать в любительской серии time-attack RHHCC, заниматься теннисом, бегом и тактической стрельбой, рекомендую подписаться на канал Алексея «ПРО ПРОДУКТ».

Внутренние партнёрства

Ряд проблемных задач на проектах заставляет анализировать и искать причины, а что не так, почему всё так тяжело идёт, откуда куча недопониманий в команде.

Есть практики кросс-команд на проекте, такие сборные из маркетинга, ИТ и продаж. Как пример. Встречаются и вроде каждый в курсе, что происходит на проекте, но по факту после встречи всё игнорируется. Каждый уходит заниматься своими задачами или делать видимость работы. И да, практики фиксации итогов встречи и распределения задач тоже есть.

Но всё это воспринимается как доп.нагрузка. Нет реальной инициативы создать настоящее внутреннее партнерство, когда появляется сильный драйвер для объединения:

ИТ и маркетинг работают не просто над сайтом, а над созданием цифровой воронки, где платформа и коммуникации воспринимаются как единый инструмент.

Маркетинг и продажи - это не нагон трафика и заявки, а точечное выявление потребностей клиента и увеличение LTV

ИТ и продажи не про добавить новый источник в CRM, а совместная работа как работать отделу продаж эффективнее и быстрее.

ИТ понимает бизнес-задачи, а не только ТЗ

Продажи дают обратную связь, которая меняет продукт и маркетинг.

Т.е. даже небольшие бизнесы внутри - это сеть партнерств между внутренними сотрудниками, внешних подрядчиков и даже внешних подрядчиков между собой.

Для создания такой культуры нужен лидер, который найдёт как разные функции объединить в единый ресурс.

Актуально всегда

Расфокус. Камни хаоса в заказной разработке: когда попытки быть удобным приводят к катастрофе.
—
Небольшая видеобучалка https://youtu.be/RQQFmfXAHQw, о том, когда можно параллелить этапы в заказной разработке, а когда это глупо и опасно.

Записывал для совоих но решил поделиться. Держите)