Тбилиси! Ваня Дорн через полчаса играет в LoveBar! Сходите за меня, пожалуйста 🥲

Вход 15 лари всего

Хуевы безработные герои Грузии. Ладно на парня напали, но эти животные и на девушек тоже нападают: https://t.me/paperkartuli/21444

«Здесь дети, понимаешь! Один ребенок тут конфетку съел с наркотиком и умер», — цитата великого 🤦‍♂️

Еще пара местных подошли, давай его поддерживать. Один поумнее да, к тому же здоровый, к счастью, молчал, а второй подсерал и угрожал, что найдет меня в любом районе Грузии. Я ему сказал, что можем раз на раз выскочить, только предупредил, что ему надо потренироваться получше, чем корефану

P.S. Вижу волну отписок. Такое ощущение, что это такие же люди, как и те, что ушли, когда мы звали на помощь и просили вызвать полицию

Куда я пропал?

TL;DR: Я ушёл с фабрики. Чайные дела на стопе. Возвращаюсь в IT.

Емко опишу чистый опыт без драмы, а эмоции позже.

Это пост 1/3: что случилось, что понял, что дальше.

Контекст

За полтора года (02.24-08.25) я с нуля наладил работу чайной фабрики: выбрал оборудование, наладил производство, учёт и склад, запустил бренд, продажи и туризм. Человек и пароход.

Ожидания

Работали на дружеских началах. У фабрики — ресурсы, у меня — скиллы и знания. Было доверие и желание сделать что-то крутое.

С берега я видел, что цели у нас общие, но подходы разные. Я хотел строить открытый устойчивый бизнес. С другой стороны скорее ощущался семейный подход и желание сделать историю, которой можно гордиться.

Понимая, что нужен компромисс, я настоял на стратсессии. Обозначили договорённости, зоны ответственности, ценности и общее видение. Придумали проект на годы вперед, и начали работу над чайной фабрикой — его ядром.

Реальность

В своей зоне я строил то, что знаю и люблю: распределённая ответственность, диджитализация, стандартизированные процессы, совместные решения и поле для творчества. Короче, как в IT, только на фабрике. Даже канбан повесил.

Проблемы возникали, когда команде что-то требовалось от другой стороны. А там — ручное управление, ожидание решений сверху и личные договорённости.

Команда фрустрировала, но мы брали быка за рога и брейнштормили. Я нёс решения, говорил о делегировании, прямой коммуникации и поднимал неудобные вопросы. Со мной соглашались, случались рывки, но «сверху» ничего не менялось, и всё возвращалось на круги своя.

Я понял, что для роста нужно больше независимости и ответственности. И решил предложить новый формат сотрудничества. Но не успел. Система настигла меня раньше.

Напряжение

В конце июня ко мне обратился сотрудник с родственными связями в наверху (далее — «родственник»). Ему не нравилось, как я выстраиваю работу, и что я «указываю», хотя «все равны».

В тот же день я обсудил это с директором. Он согласился, что границы нарушены, и пообещал разобраться. Тогда же я сказал, что собираюсь предложить новый формат сотрудничества. Пожали руки, разошлись.

В июле по рекомендации я пригласил к нам чайного технолога для обмена опытом. Вскоре команда сообщила две вещи. С гостем непросто — он плохо чувствует границы, в чем я скоро тоже убедился. При этом он сблизился с родственником, они стали работать вместе, а внутри фабрики начало расти напряжение.

Параллельно мне стали урезать доступы и пересматривать мои решения. Я нутром чуял кризис власти, но решил дождаться отъезда гостя, чтобы спокойно всё обсудить.

Перелом

Обычный день. Прихожу на фабрику, собираю команду и прошу гостя поделиться результатами работы. Он начал упираться. Только нашли компромисс, как вмешался родственник. Он плохо понимал язык диалога, но явно решил, что я не прав. Видя эмоции, я отказался продолжать разговор без директора.

Родственник уехал, а вскоре директор звонит мне и в резком тоне запрещает приходить на фабрику и отказывается приехать поговорить лично.

Я ошалел, такое было впервые. Ладно, думаю — эмоции, остынет и перезвонит. Но звонка не было несколько дней.

Итог

Пока ждал, было время подумать. Впервые за полтора года я вынырнул из контекста проекта в собственную жизнь. Все взвесил и решил, что моя миссия здесь завершена.

Я позвонил сам, мы встретились. Разговор был долгим, но свёлся к одному: мы живём в разных реальностях. В одной иерархия и подобные случаи — норм. В другой — камень преткновения.

Договорились разойтись мирно и обсудить будущее на следующей встрече. Но её не случилось. А мои звонки оставались без ответа.

И лишь незадолго до моего отъезда состоялся ещё один разговор. Тон сменился, прозвучали обесценивание и обвинения, в том числе в проблемах, которые я не раз поднимал.

Окончательно разочаровавшись, я спокойно выслушал и сказал только одно: я честно работал и искренне жалею, что всё вышло именно так.

А вскоре я и ещё пара человек из команды, что меня поддержали, покинули деревню.

Вот такая история.

В следующем посте поделюсь, какие выводы сделал, а затем — дальнейшими планами

Какие уроки я извлек

И какие выводы сделал из истории про фабрику

Трезво оценивать среду

С берега я видел расхождение ценностей. Но из-за веры (или наивности) вписался.

Время шло, и я все чаще сталкивался с парадоксом: делал полезные вещи, но ощущал себя инородным телом.

Я искал рациональные причины, менял подходы, учился принятию, но ничего не менялось. Почему?

Разобраться поможет спиральная динамика. Это не карты таро, астрология или дизайн человека, а science-based модель развития мышления и ценностей. Рекомендую изучить!

Когда системы ценностей критично не совпадают, то благо для одного может казаться угрозой для другого. Тогда включается бессознательный "иммунитет" — среда начинает выталкивать "инородное тело".

Мои системность 🔵, темпы развития 🟠 и открытость 🟢 были несовместимы с семейным подходом 🟣 и строгой иерархией 🔴

Нет плохого уровня ценностей, есть несовместимые.

Принимать людей

Этот real-life воркшоп по спиральной динамике сработал на ура! Наконец-то я интегрировал принятие природы человека.

Если раньше я злился и разочаровывался, когда сталкивался с "пагубными" действиями людей, то теперь я все чаще думаю: разве могло быть иначе? это же человек.

Это не про то, что человек — зло. Человек действует исходя из своего уровня развития и контекста. К тому же еще "вчера" он охотился на мамонта и боялся каждого шороха, ведь за ним мог скрываться саблезубый тигр.

Доверять себе

Я все видел, все понимал, но каждый раз сомневался — ведь не стоит мерять все по себе. Короче, я стал жертвой скептицизма к собственному скептицизму.

У сомнений должны быть границы. И уж лучше верить самому себе, чем в других, когда речь идет о собственной жизни.

А способность к взаимной вере (доверию) — это признак среды как минимум зеленого уровня.

Изменения должны идти сверху

Наблюдая за разными процессами, я всегда замечал, что можно улучшить. Но наученный опытом работы с "эффективными менеджерами", прежде чем что-то менять, я шел и спрашивал тех, кого это коснется: сборщиц, работяг и всех, до кого я мог дотянуться.

К моему удивлению, многие не только понимали проблемы, но и осознавали потребности в изменениях, и даже предлагали решения!

Вот только сверху это вызывало скорее: 🤨

Прям вспоминается, как я Scrum в Мосбирже внедрял. Конечно, в итоге получилось, но я выгорел от "борьбы" с руководством, которое потом меня же и хвалило, ха-ха.

Почему так?

Зачастую у управленцев внутри возникает реакция на столкновение ценностей:
• Работает же, зачем что-то менять? Стабильность 🔵 vs Развитие 🟠
• С чего они решили выполнять мою работу? Иерархия 🔴 vs Самоорганизация 🟠
• Я что плохо организовал? Репутация 🔵 vs 🟢 Доверие

Поэтому либо нужно чтобы управляющие понимали, что изменения — не угроза. Либо чтобы они сами инициировали изменения.

Либо как в этой истории:

Одно из предприятий General Motors было убыточным. Руководство не могло справиться с отвратительной трудовой дисциплиной, низкой производительностью и высоким процентом брака. Когда было принято решение создать на базе этого завода совместное предприятие с Toyota, боссы GM предложили оставить прежних менеджеров и нанять новых рабочих. Японские коллеги, напротив, сумели настоять на смене руководства. В результате новые руководители быстро вывели предприятие из аутсайдеров в лидеры, а некогда плохие рабочие стали эффективными и дисциплинированными. 

Джефф Сазерленд, Scrum

Партнерства — только официально

Даже с друзьями, родственниками или самим господом богом.

Сели, обсудили, составили бумагу, подписали. Без этого — ни шагу.

Что дальше?

Расскажу об этом в следующем посте. Пойду дальше вайбкодить и искать работу.

А вам пока домашнее задание: изучить спиральную динамику и оценить происходящее в Грузии с этой точки зрения, и заплакать