ADB опубликовал полезный документ о Value for Money в закупках, финансируемых многосторонними банками развития.
На первый взгляд, это не документ про ГЧП.
Но для ГЧП он очень полезен.
Главная мысль: Value for Money — это не выбор самой низкой цены. Это выбор решения, которое даёт наилучший результат с учётом стоимости, качества, устойчивости, сроков и рисков.
Для ГЧП это принципиально.
В традиционной закупке часто смотрят на стоимость строительства. В ГЧП нужно смотреть на весь жизненный цикл актива: проектирование, строительство, эксплуатацию, ремонт, качество услуги и состояние объекта в конце срока договора.
Именно поэтому простой вопрос «дешевле или дороже?» не работает.
Правильный вопрос другой:
даёт ли выбранная модель реализации проекта лучшую долгосрочную ценность для государства и пользователей?
Документ предлагает несколько практических подходов, которые хорошо применимы к ГЧП:
— заранее определить, что означает Value for Money для конкретного проекта;
— использовать измеримые показатели, а не общие формулировки;
— учитывать стоимость жизненного цикла, а не только капитальные затраты;
— распределять риски той стороне, которая лучше может ими управлять;
— проводить консультации с рынком до конкурса;
— включать VfM-показатели в конкурсную документацию и договор;
— отслеживать достижение VfM на стадии исполнения договора.
Особенно важен тезис о рисках.
Передача максимального количества рисков частному партнёру не всегда создаёт Value for Money. Часто это просто увеличивает цену, снижает конкуренцию и делает проект менее банковским.
В ГЧП ценность создаётся не за счёт формального переноса рисков, а за счёт их разумного распределения, качественной подготовки проекта и долгосрочного управления результатом.
Поэтому VfM в ГЧП — это не разовый расчёт перед конкурсом.
Это логика всего проекта: от идеи и business case до договора, мониторинга KPI и оценки фактических результатов.
Прислать сам документ?
С вас лайк...
Канал Просто о ГЧП
@ppp_uzb
На первый взгляд, это не документ про ГЧП.
Но для ГЧП он очень полезен.
Главная мысль: Value for Money — это не выбор самой низкой цены. Это выбор решения, которое даёт наилучший результат с учётом стоимости, качества, устойчивости, сроков и рисков.
Для ГЧП это принципиально.
В традиционной закупке часто смотрят на стоимость строительства. В ГЧП нужно смотреть на весь жизненный цикл актива: проектирование, строительство, эксплуатацию, ремонт, качество услуги и состояние объекта в конце срока договора.
Именно поэтому простой вопрос «дешевле или дороже?» не работает.
Правильный вопрос другой:
даёт ли выбранная модель реализации проекта лучшую долгосрочную ценность для государства и пользователей?
Документ предлагает несколько практических подходов, которые хорошо применимы к ГЧП:
— заранее определить, что означает Value for Money для конкретного проекта;
— использовать измеримые показатели, а не общие формулировки;
— учитывать стоимость жизненного цикла, а не только капитальные затраты;
— распределять риски той стороне, которая лучше может ими управлять;
— проводить консультации с рынком до конкурса;
— включать VfM-показатели в конкурсную документацию и договор;
— отслеживать достижение VfM на стадии исполнения договора.
Особенно важен тезис о рисках.
Передача максимального количества рисков частному партнёру не всегда создаёт Value for Money. Часто это просто увеличивает цену, снижает конкуренцию и делает проект менее банковским.
В ГЧП ценность создаётся не за счёт формального переноса рисков, а за счёт их разумного распределения, качественной подготовки проекта и долгосрочного управления результатом.
Поэтому VfM в ГЧП — это не разовый расчёт перед конкурсом.
Это логика всего проекта: от идеи и business case до договора, мониторинга KPI и оценки фактических результатов.
Прислать сам документ?
С вас лайк...
Канал Просто о ГЧП
@ppp_uzb
👍15
Электробусы и ГЧП: чему учит Сантьяго
Недавно в рамках подготовки к сертификации разбирали с коллегами интересный кейс - как структурировать ГЧП-проект для перехода городского транспорта на электробусы. Хороший пример нашли в Сантьяго (Чили).
Сама проблема знакомая. Электробус стоит в 2-3 раза дороже дизельного. При этом егт эксплуатация дешевле на 40-70%, а пробег городского автобуса - 60-90 тыс. км в год. То есть на горизонте жизненного цикла экономика отличная, но кто-то должен профинансировать большой CAPEX в начале.
Традиционная модель пассажирских перевозок - покупка за счет государства - в Сантьяго не работает.
Когда в городе работают десятки мелких автобусных операторов, никто из них не может привлечь финансирование под такие суммы.
Банки видят раздробленный рынок и слабых заёмщиков - и закладывают высокую стоимость капитала. Проект не идёт.
Что сделали в Сантьяго:
Разделили владение автобусами и эксплуатацию. Появились специализированные компании - владельцы парка (часто с участием коммерческих банков), которые покупают электробусы и сдают их в долгосрочную аренду операторам.
Операторы занимаются только перевозками - по гросс-контрактам с городом (это когда город платит оператору за километры или часы работы, а выручку с пассажиров город собирает сам).
Что это дало в итогк:
- Оплата за автобусы ушла с операторов к специализированным финансовым структурам
- Предсказуемая выручка от города снизила риск для кредиторов
- Появилась возможность запустить blended Finance коммерческое и льготные финансирование
- Закупки централизовались, что дало эффект масштаба и стандартизацию
Результат: город развернулксплуатацию электробусов в промышленных масштабах, сохранив доступность тарифов и надёжность сервиса.
IFC выступила ведущим организатором финансового пакета на 992 электробуса.
Электрификация общественного транспорта - это не столько про технологии, сколько про реформу рынка пассажирских перевозок.
Без перехода от фрагментированной модели владения к парковой/лизинговой структуре, поддержанной ГЧП-финансированием и гарантиями, проекты остаются на пилотной стадии. Даже когда экономика очевидно положительная.
Как по нам, кейс особенно актуален для наших городов, где сейчас идёт обсуждение обновления автобусных парков.
Технология уже есть, экономика складывается - вопрос в том, готовы ли мы перестроить саму модель рынка гороодских перевозок.
Скачать сам отчет по ссылке
Канал Просто о ГЧП
@ppp_uzb
Недавно в рамках подготовки к сертификации разбирали с коллегами интересный кейс - как структурировать ГЧП-проект для перехода городского транспорта на электробусы. Хороший пример нашли в Сантьяго (Чили).
Сама проблема знакомая. Электробус стоит в 2-3 раза дороже дизельного. При этом егт эксплуатация дешевле на 40-70%, а пробег городского автобуса - 60-90 тыс. км в год. То есть на горизонте жизненного цикла экономика отличная, но кто-то должен профинансировать большой CAPEX в начале.
Традиционная модель пассажирских перевозок - покупка за счет государства - в Сантьяго не работает.
Когда в городе работают десятки мелких автобусных операторов, никто из них не может привлечь финансирование под такие суммы.
Банки видят раздробленный рынок и слабых заёмщиков - и закладывают высокую стоимость капитала. Проект не идёт.
Что сделали в Сантьяго:
Разделили владение автобусами и эксплуатацию. Появились специализированные компании - владельцы парка (часто с участием коммерческих банков), которые покупают электробусы и сдают их в долгосрочную аренду операторам.
Операторы занимаются только перевозками - по гросс-контрактам с городом (это когда город платит оператору за километры или часы работы, а выручку с пассажиров город собирает сам).
Что это дало в итогк:
- Оплата за автобусы ушла с операторов к специализированным финансовым структурам
- Предсказуемая выручка от города снизила риск для кредиторов
- Появилась возможность запустить blended Finance коммерческое и льготные финансирование
- Закупки централизовались, что дало эффект масштаба и стандартизацию
Результат: город развернулксплуатацию электробусов в промышленных масштабах, сохранив доступность тарифов и надёжность сервиса.
IFC выступила ведущим организатором финансового пакета на 992 электробуса.
Электрификация общественного транспорта - это не столько про технологии, сколько про реформу рынка пассажирских перевозок.
Без перехода от фрагментированной модели владения к парковой/лизинговой структуре, поддержанной ГЧП-финансированием и гарантиями, проекты остаются на пилотной стадии. Даже когда экономика очевидно положительная.
Как по нам, кейс особенно актуален для наших городов, где сейчас идёт обсуждение обновления автобусных парков.
Технология уже есть, экономика складывается - вопрос в том, готовы ли мы перестроить саму модель рынка гороодских перевозок.
Скачать сам отчет по ссылке
Канал Просто о ГЧП
@ppp_uzb
👍3❤1
Повысить привлекательность для банков: семь рычагов.
Рычаг 1 из 7. Поднять тариф
Самый прямой способ сделать проект привлекательным для банков - банкуемым.
Если выручки не хватает — просто увеличьте плату за услугу.
Как это работает в водопаде.
Поднимается поток в верхнюю чашу — увеличивается выручка.
Все нижние чаши автоматически наполняются больше. DSCR вырастает. Банки расслабляются. Проект становится банкуемым.
Чем за это платят
Этот рычаг кажется самым простым, но у него самая высокая социальная цена.
Если речь о платной дороге — за этот рычаг платит водитель. Из своего кармана.
Если о водоснабжении или электросетях — за рычаг платит каждое домохозяйство в платежке за коммуналку.
Если о больнице или школе на условиях availability payment — за рычаг платит госбюджет, то есть в конечном счёте всё тот же налогоплательщик.
То есть рычаг переносит риск с инвесторов и кредиторов на потребителей.
Где у рычага потолок?
Потолок определяется двумя вещами.
Первая — способность платить.
Сколько потребитель физически может позволить себе заплатить, не отказавшись от услуги.
В странах со средним и низким доходом этот потолок низкий.
Рост тарифа сверх него означает падение спроса, и общая выручка не растёт, а падает.
Вторая — политическая способность.
Любое повышение тарифа на инфраструктурную услугу — это политическое решение.
В электорально чувствительных секторах (энерготарифы для населения, городской транспорт, водоснабжение) повышение тарифа может стоить министру или мэру кресла.
Поэтому в реальности этот рычаг используется реже, чем кажется.
Где же он работает?
Лучше всего работает в проектах, где потребитель — это бизнес, а не население.
Промышленные тарифы на электричество, портовые сборы, коммерческая недвижимость, грузовые автодороги.
Здесь тариф можно поднимать ближе к рыночному уровню без социальных последствий.
В социальной инфраструктуре этот рычаг почти всегда работает в сочетании с другими — потому что в одиночку упирается в политический потолок раньше, чем в финансовый.
Главное про этот рычаг
Поднять тариф — самый простой способ на бумаге и самый сложный на практике. Поэтому реальные сделки начинаются с рассмотрения этого рычага, но почти никогда им не ограничиваются.
В следующем посте: рычаг номер 2 — снизить операционные расходы.
Кажется очевидным, но имеет неожиданное побочное действие...
Канал Просто о ГЧП
@ppp_uzb
Рычаг 1 из 7. Поднять тариф
Самый прямой способ сделать проект привлекательным для банков - банкуемым.
Если выручки не хватает — просто увеличьте плату за услугу.
Как это работает в водопаде.
Поднимается поток в верхнюю чашу — увеличивается выручка.
Все нижние чаши автоматически наполняются больше. DSCR вырастает. Банки расслабляются. Проект становится банкуемым.
Чем за это платят
Этот рычаг кажется самым простым, но у него самая высокая социальная цена.
Если речь о платной дороге — за этот рычаг платит водитель. Из своего кармана.
Если о водоснабжении или электросетях — за рычаг платит каждое домохозяйство в платежке за коммуналку.
Если о больнице или школе на условиях availability payment — за рычаг платит госбюджет, то есть в конечном счёте всё тот же налогоплательщик.
То есть рычаг переносит риск с инвесторов и кредиторов на потребителей.
Где у рычага потолок?
Потолок определяется двумя вещами.
Первая — способность платить.
Сколько потребитель физически может позволить себе заплатить, не отказавшись от услуги.
В странах со средним и низким доходом этот потолок низкий.
Рост тарифа сверх него означает падение спроса, и общая выручка не растёт, а падает.
Вторая — политическая способность.
Любое повышение тарифа на инфраструктурную услугу — это политическое решение.
В электорально чувствительных секторах (энерготарифы для населения, городской транспорт, водоснабжение) повышение тарифа может стоить министру или мэру кресла.
Поэтому в реальности этот рычаг используется реже, чем кажется.
Где же он работает?
Лучше всего работает в проектах, где потребитель — это бизнес, а не население.
Промышленные тарифы на электричество, портовые сборы, коммерческая недвижимость, грузовые автодороги.
Здесь тариф можно поднимать ближе к рыночному уровню без социальных последствий.
В социальной инфраструктуре этот рычаг почти всегда работает в сочетании с другими — потому что в одиночку упирается в политический потолок раньше, чем в финансовый.
Главное про этот рычаг
Поднять тариф — самый простой способ на бумаге и самый сложный на практике. Поэтому реальные сделки начинаются с рассмотрения этого рычага, но почти никогда им не ограничиваются.
В следующем посте: рычаг номер 2 — снизить операционные расходы.
Кажется очевидным, но имеет неожиданное побочное действие...
Канал Просто о ГЧП
@ppp_uzb
👍5
Новый аэропорт в Бухаре — 50 заявок на RfQ
Коллеги, по проекту строительства и управления нового международного аэропорта «Янги Бухара» по схеме ГЧП поступило 50 заявок.
Об этом сообщил заместитель министра транспорта Жасурбек Чориев.
Структура сделки:
• Государственный партнёр — АО «Узбекистан аэропорты» совместно с Министерством транспорта и Министерством экономики и финансов
• Аэродромная инфраструктура остаётся в государственной собственности, частный партнёр строит и эксплуатирует терминал и сопутствующие сервисы
• Первый этап (RfQ) должен завершиться 11 мая, далее отобранные участники переходят на следующую стадию
50 заявок на RfQ для региональной воздушной гавани - сильный сигнал интереса международного рынка к региону.
Коллеги, если кто-то участвует в проекте или знает подробности по структуре - будем рады, если поделитесь в комментариях.
Канал Просто о ГЧП
@ppp_uzb
Коллеги, по проекту строительства и управления нового международного аэропорта «Янги Бухара» по схеме ГЧП поступило 50 заявок.
Об этом сообщил заместитель министра транспорта Жасурбек Чориев.
Структура сделки:
• Государственный партнёр — АО «Узбекистан аэропорты» совместно с Министерством транспорта и Министерством экономики и финансов
• Аэродромная инфраструктура остаётся в государственной собственности, частный партнёр строит и эксплуатирует терминал и сопутствующие сервисы
• Первый этап (RfQ) должен завершиться 11 мая, далее отобранные участники переходят на следующую стадию
50 заявок на RfQ для региональной воздушной гавани - сильный сигнал интереса международного рынка к региону.
Коллеги, если кто-то участвует в проекте или знает подробности по структуре - будем рады, если поделитесь в комментариях.
Канал Просто о ГЧП
@ppp_uzb
👍8
Повысить проекта привлекательность для банков. Семь рычагов.
Рычаг 2 из 7. Снизить операционные расходы
Если первый рычаг заполняет больше верхнюю чашу водопада, то второй — уменьшает размер второй чаши.
Логика та же: больше денег остаётся для нижних чаш, DSCR растёт, проект становится банкуемым.
Как это работает в водопаде
Операционные расходы (OPEX — operating expenses, всё, что нужно для ежедневной работы проекта: зарплаты, топливо, реагенты, запчасти) уходят из выручки первыми.
Если их сократить, больше денег доходит до уровня налогов и обслуживания долга.
Цифры могут быть впечатляющими. Снижение OPEX на 10% в инфраструктурном проекте часто увеличивает свободный денежный поток для обслуживания долга на 15–20%.
Эффект рычага.Чем за это платят
Здесь у рычага неожиданное побочное действие.
Снижение OPEX почти всегда означает снижение качества или надёжности.
Меньше персонала на станции — медленнее реакция на аварии.
Дешевле реагенты — короче срок службы оборудования.
Реже обслуживание — выше риск отказа в самый неподходящий момент.
То есть этот рычаг переносит риск со спонсора и кредитора на операционную надёжность самого проекта.
Государство, которое платит за availability (доступность мощности, готовность объекта к работе), может в итоге получить услугу хуже, чем оплачено.
Где у рычага потолок?
Здесь два потолка, оба жёсткие.
Первый — технический минимум.
Любая инфраструктура имеет минимальный уровень эксплуатационных затрат, ниже которого она физически перестаёт работать или становится опасной.
У ветропарка это плановое обслуживание турбин и системы безопасности.
У водопровода — реагенты для очистки и работа лабораторий.
Нельзя снизить расходы ниже этого минимума, не нарушив проект.
Второй потолок — это договорной минимум.
В крупных ГЧП проектах операционные стандарты обычно прописаны в самом соглашении о ГЧП и в договоре с оператором.
Output specifications (спецификация результатов), KPI, штрафы за недостижение показателей — всё это юридически фиксирует определённый уровень OPEX.
Снизить ниже этого уровня означает нарушить контракт.
Где он работает, этот рычаг?
Лучше всего работает в одной конкретной ситуации. Когда проектная компания изначально заложила в финансовую модель завышенные операционные расходы — на всякий случай, для подстраховки.
Потом оказывается, что реальный OPEX можно держать ниже без потери качества.
Эту разницу можно «забрать» в финансовое моделирование и улучшить DSCR.
Также рычаг работает при технологических улучшениях.
Если оператор внедряет более эффективную технологию — автоматизацию мониторинга, предиктивное обслуживание, удалённое управление — реальный OPEX падает без ущерба для надёжности.
Но это уже не «снизить OPEX в модели», а показать кредиторам, что реальный OPEX будет ниже.
Главное про этот рычаг
Снизить OPEX — рычаг с самым высоким побочным риском. На бумаге выглядит как улучшение, на земле может превратиться в деградацию проекта.
Поэтому опытные кредиторы относятся к этому рычагу скептически — особенно если снижение происходит на стадии финансовой модели, а не на стадии реальной операционной оптимизации.
В следующем посте: рычаг номер 3 — увеличить долю собственного капитала.
Самый болезненный рычаг для спонсора и самый любимый у банков.
Канал Просто о ГЧП
@ppp_uzb
Рычаг 2 из 7. Снизить операционные расходы
Если первый рычаг заполняет больше верхнюю чашу водопада, то второй — уменьшает размер второй чаши.
Логика та же: больше денег остаётся для нижних чаш, DSCR растёт, проект становится банкуемым.
Как это работает в водопаде
Операционные расходы (OPEX — operating expenses, всё, что нужно для ежедневной работы проекта: зарплаты, топливо, реагенты, запчасти) уходят из выручки первыми.
Если их сократить, больше денег доходит до уровня налогов и обслуживания долга.
Цифры могут быть впечатляющими. Снижение OPEX на 10% в инфраструктурном проекте часто увеличивает свободный денежный поток для обслуживания долга на 15–20%.
Эффект рычага.Чем за это платят
Здесь у рычага неожиданное побочное действие.
Снижение OPEX почти всегда означает снижение качества или надёжности.
Меньше персонала на станции — медленнее реакция на аварии.
Дешевле реагенты — короче срок службы оборудования.
Реже обслуживание — выше риск отказа в самый неподходящий момент.
То есть этот рычаг переносит риск со спонсора и кредитора на операционную надёжность самого проекта.
Государство, которое платит за availability (доступность мощности, готовность объекта к работе), может в итоге получить услугу хуже, чем оплачено.
Где у рычага потолок?
Здесь два потолка, оба жёсткие.
Первый — технический минимум.
Любая инфраструктура имеет минимальный уровень эксплуатационных затрат, ниже которого она физически перестаёт работать или становится опасной.
У ветропарка это плановое обслуживание турбин и системы безопасности.
У водопровода — реагенты для очистки и работа лабораторий.
Нельзя снизить расходы ниже этого минимума, не нарушив проект.
Второй потолок — это договорной минимум.
В крупных ГЧП проектах операционные стандарты обычно прописаны в самом соглашении о ГЧП и в договоре с оператором.
Output specifications (спецификация результатов), KPI, штрафы за недостижение показателей — всё это юридически фиксирует определённый уровень OPEX.
Снизить ниже этого уровня означает нарушить контракт.
Где он работает, этот рычаг?
Лучше всего работает в одной конкретной ситуации. Когда проектная компания изначально заложила в финансовую модель завышенные операционные расходы — на всякий случай, для подстраховки.
Потом оказывается, что реальный OPEX можно держать ниже без потери качества.
Эту разницу можно «забрать» в финансовое моделирование и улучшить DSCR.
Также рычаг работает при технологических улучшениях.
Если оператор внедряет более эффективную технологию — автоматизацию мониторинга, предиктивное обслуживание, удалённое управление — реальный OPEX падает без ущерба для надёжности.
Но это уже не «снизить OPEX в модели», а показать кредиторам, что реальный OPEX будет ниже.
Главное про этот рычаг
Снизить OPEX — рычаг с самым высоким побочным риском. На бумаге выглядит как улучшение, на земле может превратиться в деградацию проекта.
Поэтому опытные кредиторы относятся к этому рычагу скептически — особенно если снижение происходит на стадии финансовой модели, а не на стадии реальной операционной оптимизации.
В следующем посте: рычаг номер 3 — увеличить долю собственного капитала.
Самый болезненный рычаг для спонсора и самый любимый у банков.
Канал Просто о ГЧП
@ppp_uzb
👍5❤1
Как увеличить привлекательность проекта для банка?
Какие есть рычаги?
Рычаг 3 из 7. Увеличить долю собственного капитала
Если первые два рычага работают на стороне выручки и расходов, то третий идёт глубже — меняет саму структуру финансирования проекта.
Как это работает в водопаде платежей?
Если в проекте больше собственного капитала и меньше долга, нижняя чаша обслуживания долга становится мельче.
Выплаты банкам уменьшаются, потому что тело кредита меньше и проценты в абсолютных цифрах ниже.
Денежный поток на обслуживание долга вырастёт. DSCR тоже вырастает. Проект становится банкуемым даже без изменения выручки или OPEX.
Чем и кто за это платят
За этот рычаг платит акционер-спонсор-частник
И платит дорого.
Логика ведь простая. Доходность на собственный капитал в инфраструктурных проектах в развивающихся странах — 12–18% годовых.
Доходность на долг — 6–10%. Когда вы заменяете долг собственным капиталом, вы заменяете дешёвый источник финансирования на дорогой.
Кроме того, акционер стоит в очереди последним по водопаду.
Чем больше собственного капитала в проекте, тем большая сумма стоит в самом хвосте очереди и в плохой год не получает ничего.
Где у рычага потолок?
Потолок определяется тем, что акционер вообще согласится вложить.
В реальных сделках типичная доля собственного капитала — 20–30% от стоимости проекта.
Меньше 20% банки обычно не дают (нет «подушки» под их долгом). Больше 30% акционер обычно не хочет давать (доходность на капитал падает ниже приемлемой).
Получается коридор 20–30%, в котором торгуются конкретные цифры в каждой сделке.
Точная точка определяется силой переговорной позиции спонсора и аппетитом банков.
Где он работает — и трюк с shareholder loan
Парадоксально, но этот рычаг работает не там, где спонсор слабый, а там, где спонсор сильный.
Сильный спонсор может позволить себе вложить больше собственных денег, потому что у него есть и капитал, и доступ к акционерному финансированию (своих акционеров, фондов прямых инвестиций, эмиссии акций).
Слабый спонсор не может — у него нет лишних денег.
И вот тут возникает важный момент.
Помните пост «Как умный спонсор обходит правило акционер последний»?
Тот самый, где мы разбирали shareholder loan — заём от акционера к собственному проекту вместо классического акционерного капитала?
Так вот, этот трюк работает именно в связке с третьим рычагом.
Когда банк требует от спонсора «увеличить долю собственного капитала с 20% до 25%, иначе мы не дадим кредит» — спонсор почти никогда не вкладывает дополнительные 5% как чистый equity.
Он вкладывает их как shareholder loan.
Юридически это долг.
Экономически — те же самые деньги акционера. Банк это видит и для расчёта gearing считает shareholder loan как часть собственного капитала (potentialy при условии правильного оформления subordination).
А спонсор получает налоговую оптимизацию, более высокое место в очереди, чем у дивидендов, и большую гибкость возврата.
То есть в реальной сделке третий рычаг почти всегда применяется в гибридной форме: часть как настоящий equity, часть как shareholder loan.
Соотношение зависит от налогового режима страны и от того, насколько банки готовы признавать shareholder loan как «псевдо-equity».
Главное про этот рычаг
Увеличить собственный капитал — самый честный рычаг.
Без побочных эффектов для надёжности проекта, без переноса риска на потребителя, без скрытых обязательств государства. Просто акционер кладёт больше своих денег в проект.
Но он же и самый дорогой для спонсора.
Поэтому в реальных сделках этот рычаг используется как «дотягивающий» — когда другие рычаги уже использованы, а до банкуемости не хватает совсем чуть-чуть.
И почти всегда — в гибридной форме с shareholder loan, чтобы хоть частично компенсировать разницу в стоимости капитала и долга.
В следующем посте: рычаг номер 4 — создать резервный счёт.
Деньги, которые лежат и не работают, но без которых сделка не закрывается.
Канал Просто о ГЧП
@ppp_uzb
Какие есть рычаги?
Рычаг 3 из 7. Увеличить долю собственного капитала
Если первые два рычага работают на стороне выручки и расходов, то третий идёт глубже — меняет саму структуру финансирования проекта.
Как это работает в водопаде платежей?
Если в проекте больше собственного капитала и меньше долга, нижняя чаша обслуживания долга становится мельче.
Выплаты банкам уменьшаются, потому что тело кредита меньше и проценты в абсолютных цифрах ниже.
Денежный поток на обслуживание долга вырастёт. DSCR тоже вырастает. Проект становится банкуемым даже без изменения выручки или OPEX.
Чем и кто за это платят
За этот рычаг платит акционер-спонсор-частник
И платит дорого.
Логика ведь простая. Доходность на собственный капитал в инфраструктурных проектах в развивающихся странах — 12–18% годовых.
Доходность на долг — 6–10%. Когда вы заменяете долг собственным капиталом, вы заменяете дешёвый источник финансирования на дорогой.
Кроме того, акционер стоит в очереди последним по водопаду.
Чем больше собственного капитала в проекте, тем большая сумма стоит в самом хвосте очереди и в плохой год не получает ничего.
Где у рычага потолок?
Потолок определяется тем, что акционер вообще согласится вложить.
В реальных сделках типичная доля собственного капитала — 20–30% от стоимости проекта.
Меньше 20% банки обычно не дают (нет «подушки» под их долгом). Больше 30% акционер обычно не хочет давать (доходность на капитал падает ниже приемлемой).
Получается коридор 20–30%, в котором торгуются конкретные цифры в каждой сделке.
Точная точка определяется силой переговорной позиции спонсора и аппетитом банков.
Где он работает — и трюк с shareholder loan
Парадоксально, но этот рычаг работает не там, где спонсор слабый, а там, где спонсор сильный.
Сильный спонсор может позволить себе вложить больше собственных денег, потому что у него есть и капитал, и доступ к акционерному финансированию (своих акционеров, фондов прямых инвестиций, эмиссии акций).
Слабый спонсор не может — у него нет лишних денег.
И вот тут возникает важный момент.
Помните пост «Как умный спонсор обходит правило акционер последний»?
Тот самый, где мы разбирали shareholder loan — заём от акционера к собственному проекту вместо классического акционерного капитала?
Так вот, этот трюк работает именно в связке с третьим рычагом.
Когда банк требует от спонсора «увеличить долю собственного капитала с 20% до 25%, иначе мы не дадим кредит» — спонсор почти никогда не вкладывает дополнительные 5% как чистый equity.
Он вкладывает их как shareholder loan.
Юридически это долг.
Экономически — те же самые деньги акционера. Банк это видит и для расчёта gearing считает shareholder loan как часть собственного капитала (potentialy при условии правильного оформления subordination).
А спонсор получает налоговую оптимизацию, более высокое место в очереди, чем у дивидендов, и большую гибкость возврата.
То есть в реальной сделке третий рычаг почти всегда применяется в гибридной форме: часть как настоящий equity, часть как shareholder loan.
Соотношение зависит от налогового режима страны и от того, насколько банки готовы признавать shareholder loan как «псевдо-equity».
Главное про этот рычаг
Увеличить собственный капитал — самый честный рычаг.
Без побочных эффектов для надёжности проекта, без переноса риска на потребителя, без скрытых обязательств государства. Просто акционер кладёт больше своих денег в проект.
Но он же и самый дорогой для спонсора.
Поэтому в реальных сделках этот рычаг используется как «дотягивающий» — когда другие рычаги уже использованы, а до банкуемости не хватает совсем чуть-чуть.
И почти всегда — в гибридной форме с shareholder loan, чтобы хоть частично компенсировать разницу в стоимости капитала и долга.
В следующем посте: рычаг номер 4 — создать резервный счёт.
Деньги, которые лежат и не работают, но без которых сделка не закрывается.
Канал Просто о ГЧП
@ppp_uzb
👍4🔥1
Повышение привлекательности для банков. Каковы рычаги?
Рычаг 4 из 7. Создать резервный счёт
Если третий рычаг увеличивает «подушку» под долгом за счёт собственного капитала, то четвёртый создаёт другую подушку — кэшевую, которая лежит на специальном счёте и не работает, пока не понадобится.
Как это работает в водопаде?
В водопаде появляется новая чаша между обслуживанием долга и дивидендами.
Из выручки регулярно отчисляются деньги на специальный счёт, и они не уходят к акционеру до тех пор, пока счёт не наполнен до целевого уровня.
Самый распространённый вариант — DSRA (debt service reserve account, резервный счёт обслуживания долга).
На нём сидят деньги в объёме 6–12 месяцев будущих выплат банку.
Если в каком-то периоде денежный поток проекта проседает, банк забирает выплату из этого резерва, а не объявляет дефолт.
Кроме DSRA в крупных сделках бывают и другие резервы:
• MMRA (major maintenance reserve account, резерв капитального ремонта) — деньги, которые накапливаются под крупный плановый ремонт через 5–15 лет
• O&M reserve — резерв на покрытие операционных расходов в случае временной остановки выручки
• Tax reserve — резерв под налоговые платежи, особенно если налоги платятся реже, чем раз в квартал
Эффект для банкуемости — снижение риска кредитора.
Банк готов согласиться на более низкий минимальный DSCR (например, 1,15 вместо 1,2), если знает, что под его выплатами есть кэшевая подушка на полгода.
Чем за это платят и кто
За этот рычаг платит проектная компания и в конечном счёте — акционер.
Деньги, лежащие на резервном счёте, не работают. Они не идут на дивиденды, не реинвестируются, не уменьшают тело долга. Они просто сидят и ждут плохого года, который может никогда не наступить.
Это упущенная доходность. Если на DSRA лежит 10 млн долларов под 3% годовых, а альтернативная доходность капитала проекта 15%, то ежегодная упущенная выгода составляет 1,2 млн.
За 20-летний срок проекта это превращается в существенную сумму — даже без учёта сложного процента.
Где у рычага потолок?
Потолок определяется банком и здравым смыслом.
Стандартный размер DSRA — 6 месяцев выплат. Это устоявшаяся мировая практика. Можно ниже (3 месяца) в сделках с очень стабильным денежным потоком, можно выше (12 месяцев) в сделках с волатильной выручкой или в странах с высоким страновым риском.
Больше 12 месяцев DSRA практически не делают.
Это уже не разумная подушка, а замораживание капитала на годы вперёд.
Резервы под капитальный ремонт работают по другой логике — их размер привязан к графику и стоимости планового ремонта. Здесь потолок задаётся не банком, а инженерной оценкой будущих расходов.
Где он работает
Этот рычаг почти универсален. Резервный счёт — обязательный элемент почти любой банковской сделки в проектном финансировании. Спор идёт не о том, нужен ли он, а о том, какого размера и какие именно резервы создавать.
Особенно сильно рычаг работает в проектах с волатильной выручкой:
• платные дороги, где трафик может проседать в кризис на 30–40%
проекты на товарных рынках с волатильными ценами
• проекты с риском задержки платежей со стороны государства
В таких проектах резерв на 12 месяцев может быть условием закрытия сделки. Без него банк просто не подписывает кредитный договор.
Главное про этот рычаг
Резервный счёт — самый «механический» рычаг из всех семи. Он не меняет фундаментальной экономики проекта, не переносит риск на потребителя, не давит на акционера дороже, чем долг. Он просто превращает часть будущей доходности в страховку.
И именно поэтому он почти всегда применяется.
Его легко согласовать со всеми сторонами — потому что в плохой год он спасает проект, а в хороший просто немного снижает дивиденды.
Цена за него — упущенная доходность на «спящих» деньгах. Но эта цена обычно меньше, чем альтернатива в виде более высокой ставки по кредиту или требования увеличить equity.
В следующем посте: рычаг номер 5 — добавить источники дохода.
Когда основной выручки не хватает, а тариф поднять нельзя...
Канал Просто о ГЧП
@ppp_uzb
Рычаг 4 из 7. Создать резервный счёт
Если третий рычаг увеличивает «подушку» под долгом за счёт собственного капитала, то четвёртый создаёт другую подушку — кэшевую, которая лежит на специальном счёте и не работает, пока не понадобится.
Как это работает в водопаде?
В водопаде появляется новая чаша между обслуживанием долга и дивидендами.
Из выручки регулярно отчисляются деньги на специальный счёт, и они не уходят к акционеру до тех пор, пока счёт не наполнен до целевого уровня.
Самый распространённый вариант — DSRA (debt service reserve account, резервный счёт обслуживания долга).
На нём сидят деньги в объёме 6–12 месяцев будущих выплат банку.
Если в каком-то периоде денежный поток проекта проседает, банк забирает выплату из этого резерва, а не объявляет дефолт.
Кроме DSRA в крупных сделках бывают и другие резервы:
• MMRA (major maintenance reserve account, резерв капитального ремонта) — деньги, которые накапливаются под крупный плановый ремонт через 5–15 лет
• O&M reserve — резерв на покрытие операционных расходов в случае временной остановки выручки
• Tax reserve — резерв под налоговые платежи, особенно если налоги платятся реже, чем раз в квартал
Эффект для банкуемости — снижение риска кредитора.
Банк готов согласиться на более низкий минимальный DSCR (например, 1,15 вместо 1,2), если знает, что под его выплатами есть кэшевая подушка на полгода.
Чем за это платят и кто
За этот рычаг платит проектная компания и в конечном счёте — акционер.
Деньги, лежащие на резервном счёте, не работают. Они не идут на дивиденды, не реинвестируются, не уменьшают тело долга. Они просто сидят и ждут плохого года, который может никогда не наступить.
Это упущенная доходность. Если на DSRA лежит 10 млн долларов под 3% годовых, а альтернативная доходность капитала проекта 15%, то ежегодная упущенная выгода составляет 1,2 млн.
За 20-летний срок проекта это превращается в существенную сумму — даже без учёта сложного процента.
Где у рычага потолок?
Потолок определяется банком и здравым смыслом.
Стандартный размер DSRA — 6 месяцев выплат. Это устоявшаяся мировая практика. Можно ниже (3 месяца) в сделках с очень стабильным денежным потоком, можно выше (12 месяцев) в сделках с волатильной выручкой или в странах с высоким страновым риском.
Больше 12 месяцев DSRA практически не делают.
Это уже не разумная подушка, а замораживание капитала на годы вперёд.
Резервы под капитальный ремонт работают по другой логике — их размер привязан к графику и стоимости планового ремонта. Здесь потолок задаётся не банком, а инженерной оценкой будущих расходов.
Где он работает
Этот рычаг почти универсален. Резервный счёт — обязательный элемент почти любой банковской сделки в проектном финансировании. Спор идёт не о том, нужен ли он, а о том, какого размера и какие именно резервы создавать.
Особенно сильно рычаг работает в проектах с волатильной выручкой:
• платные дороги, где трафик может проседать в кризис на 30–40%
проекты на товарных рынках с волатильными ценами
• проекты с риском задержки платежей со стороны государства
В таких проектах резерв на 12 месяцев может быть условием закрытия сделки. Без него банк просто не подписывает кредитный договор.
Главное про этот рычаг
Резервный счёт — самый «механический» рычаг из всех семи. Он не меняет фундаментальной экономики проекта, не переносит риск на потребителя, не давит на акционера дороже, чем долг. Он просто превращает часть будущей доходности в страховку.
И именно поэтому он почти всегда применяется.
Его легко согласовать со всеми сторонами — потому что в плохой год он спасает проект, а в хороший просто немного снижает дивиденды.
Цена за него — упущенная доходность на «спящих» деньгах. Но эта цена обычно меньше, чем альтернатива в виде более высокой ставки по кредиту или требования увеличить equity.
В следующем посте: рычаг номер 5 — добавить источники дохода.
Когда основной выручки не хватает, а тариф поднять нельзя...
Канал Просто о ГЧП
@ppp_uzb
👍4
ADB и MIGA: что значит новое соглашение для нашего региона
На полях ADB Annual Meeting в Самарканде на прошлой неделе было подписано соглашение, которое стоит того, чтобы о нём поговорить отдельно.
ADB и MIGA (гарантийное подразделение Группы Всемирного банка) договорились о трёхлетнем сотрудничестве: будут совместно искать проекты, комбинируя equity-инвестиции, долговое финансирование и гарантии ADB с продуктами MIGA.
Параллельно прорабатывается Mutual Reliance Framework - механизм взаимного признания процедур по суверенным и несуверенным гарантиям.
Звучит как очередной MoU между двумя международными организациями. Но если разобраться - история интересная.
Что такое MIGA
Это страховщик политических рисков для частных инвесторов в развивающихся странах. Покрывает то, что коммерческая страховка обычно не берёт:
• экспроприацию
• неконвертируемость валюты
• нарушение гос партнёром контрактных обязательств
• войны и беспорядки.
Плюс даёт credit enhancement - повышение кредитного качества займов.
Почему это важно для ГЧП в Центральной Азии
В наших проектах - энергетика, водоснабжение, транспорт - частный партнёр почти всегда упирается в один и тот же вопрос: "А что если государственный партнёр перестанет платить? А что если поменяется регулирование?" Без ответа на этот вопрос financial close не наступает.
MIGA как раз и закрывает эту дыру. Раньше координация с ADB шла от случая к случаю - теперь это рамочный процесс на три года.
Что меняется на практике
Mutual Reliance Framework - это попытка убрать дублирование.
Сейчас если в проекте участвуют две международные организации, частный партнёр проходит два due diligence, согласует два набора covenants, держит две команды юристов. Время и деньги.
Для рынков, где подготовка ГЧП-проекта и так занимает 2-3 года, это серьёзная нагрузка.
Если рамка заработает - это реальная экономия transaction costs.
Контекст шире
MIGA через WBG Guarantee Platform нацелена довести ежегодную выдачу гарантий до 20 млрд долларов к 2030 году. Для региона это означает открытый канал мобилизации частного капитала - при условии, что проекты структурированы как надо.
Вывод для практиков
При структурировании новых ГЧП-проектов имеет смысл уже на стадии feasibility закладывать связку ADB + MIGA как возможный пакет. Не "что-то на потом", а часть базовой финансовой архитектуры проекта.
Рынок созревает - и инструменты для него тоже.
Кому тема гарантий интересна - ставьте 🔥, разберём отдельно, какие конкретно продукты MIGA подходят под разные модели ГЧП.
Канал Просто о ГЧП
@ppp_uzb
На полях ADB Annual Meeting в Самарканде на прошлой неделе было подписано соглашение, которое стоит того, чтобы о нём поговорить отдельно.
ADB и MIGA (гарантийное подразделение Группы Всемирного банка) договорились о трёхлетнем сотрудничестве: будут совместно искать проекты, комбинируя equity-инвестиции, долговое финансирование и гарантии ADB с продуктами MIGA.
Параллельно прорабатывается Mutual Reliance Framework - механизм взаимного признания процедур по суверенным и несуверенным гарантиям.
Звучит как очередной MoU между двумя международными организациями. Но если разобраться - история интересная.
Что такое MIGA
Это страховщик политических рисков для частных инвесторов в развивающихся странах. Покрывает то, что коммерческая страховка обычно не берёт:
• экспроприацию
• неконвертируемость валюты
• нарушение гос партнёром контрактных обязательств
• войны и беспорядки.
Плюс даёт credit enhancement - повышение кредитного качества займов.
Почему это важно для ГЧП в Центральной Азии
В наших проектах - энергетика, водоснабжение, транспорт - частный партнёр почти всегда упирается в один и тот же вопрос: "А что если государственный партнёр перестанет платить? А что если поменяется регулирование?" Без ответа на этот вопрос financial close не наступает.
MIGA как раз и закрывает эту дыру. Раньше координация с ADB шла от случая к случаю - теперь это рамочный процесс на три года.
Что меняется на практике
Mutual Reliance Framework - это попытка убрать дублирование.
Сейчас если в проекте участвуют две международные организации, частный партнёр проходит два due diligence, согласует два набора covenants, держит две команды юристов. Время и деньги.
Для рынков, где подготовка ГЧП-проекта и так занимает 2-3 года, это серьёзная нагрузка.
Если рамка заработает - это реальная экономия transaction costs.
Контекст шире
MIGA через WBG Guarantee Platform нацелена довести ежегодную выдачу гарантий до 20 млрд долларов к 2030 году. Для региона это означает открытый канал мобилизации частного капитала - при условии, что проекты структурированы как надо.
Вывод для практиков
При структурировании новых ГЧП-проектов имеет смысл уже на стадии feasibility закладывать связку ADB + MIGA как возможный пакет. Не "что-то на потом", а часть базовой финансовой архитектуры проекта.
Рынок созревает - и инструменты для него тоже.
Кому тема гарантий интересна - ставьте 🔥, разберём отдельно, какие конкретно продукты MIGA подходят под разные модели ГЧП.
Канал Просто о ГЧП
@ppp_uzb
🔥9👍2
Как поднять банковскую привлекательность проекта?
Рычаг 5 из 7.
Добавить источники дохода
Если первый рычаг поднимает основной тариф, то пятый идёт другим путём — оставляет основной тариф на месте, но добавляет к нему дополнительные доходы из других источников.
Как это работает в водопаде
Верхняя чаша водопада становится больше за счёт того, что в неё льётся не один поток выручки, а несколько. Общая выручка растёт без повышения базового тарифа.
Все нижние чаши наполняются больше. DSCR улучшается.
Источники дополнительной выручки в инфраструктурных проектах могут быть очень разными:
• сдача в аренду коммерческих площадей при объекте (магазины и кафе на вокзалах, заправки и сервисные зоны на платных дорогах, аптеки в больницах)
• продажа побочных продуктов (электричество от утилизации тепла, удобрения от очистных сооружений, биогаз с полигонов отходов)
• рекламные доходы (наружная реклама на эстакадах, на стенах автобусов/метро, на информационных табло)
• плата за использование инфраструктуры третьими сторонами (телекоммуникации на опорах ЛЭП, оптоволокно вдоль дорог)
• сертификаты возобновляемой энергии и углеродные кредиты в проектах ВИЭ
У этого рычага самая интересная сторона — за него часто никто прямо не платит. Дополнительные доходы возникают как побочный эффект уже построенной инфраструктуры. Здание уже стоит, дорога уже положена- нужно просто организовать их коммерческое использование.
Но есть и скрытая цена.
Первая — размывание фокуса проекта. Проектная компания, созданная для управления больницей, теперь должна также управлять торговыми площадями. Это другая компетенция, другая команда, другие риски.
На профессиональном языке это называется «риск выхода за пределы single-purpose entity».
Вторая — сложность финансовой модели.
Когда в выручке есть только основной тариф, модель прозрачна.
Когда добавляются 4-5 разных источников дохода с разной волатильностью и разными контрагентами, модель усложняется в разы. Кредиторы любят простые модели.
Третья — регуляторные ограничения. Не везде можно сдавать в аренду коммерческие площади на инфраструктурных объектах. Не везде можно получать рекламные доходы.
В некоторых юрисдикциях это требует отдельных лицензий или ограничено законодательством.
Где у рычага потолок
Потолок задаётся реальностью — какие именно дополнительные доходы физически возможны в данном конкретном проекте.
В аэропорту non-aeronautical revenue (выручка не от аэронавигационных сборов — рестораны, duty free, парковка, аренда) может составлять 40–60% от общей выручки. Это большой рычаг.
В платной дороге дополнительные доходы от заправок и сервисных зон редко превышают 5–10% от выручки. Маленький рычаг.
В больнице или школе — практически нулевой рычаг, потому что коммерческое использование пространства жёстко ограничено.
То есть потолок — не абстрактный, а специфический для каждого типа проекта.
Лучше всего этот рычаг работает в проектах, где инфраструктура естественным образом привлекает поток людей или служит платформой для других услуг.
Аэропорты, вокзалы, портовые терминалы, торговые центры в составе транспортных узлов, крупные стадионы и культурные комплексы — все это проекты, где non-core revenue может стать существенной частью банкуемости.
В чисто инженерной инфраструктуре (трубопроводы, ЛЭП, очистные) рычаг работает в форме продажи побочных продуктов.
Биогаз, тепло, удобрения, телекоммуникационная инфраструктура. Эффект меньше, но он есть.
Главное про этот рычаг
Добавить источники дохода — это рычаг, который выглядит элегантно.
Никто не платит больше, никто не страдает, проект просто становится экономически более устойчивым.
Но за элегантностью скрывается сложность.
Чем больше источников дохода, тем сложнее структура проекта, тем труднее им управлять, тем больше переменных в финансовой модели.
Поэтому в реальных сделках этот рычаг используется как дополнение к другим, а не как основной.
Он добавляет 5–15% к общей выручке — не больше, но и не меньше. Этого достаточно, чтобы сдвинуть DSCR на ту критическую долю, которая отделяет банкуемый проект от небанкуемого.
@ppp_uzb
Рычаг 5 из 7.
Добавить источники дохода
Если первый рычаг поднимает основной тариф, то пятый идёт другим путём — оставляет основной тариф на месте, но добавляет к нему дополнительные доходы из других источников.
Как это работает в водопаде
Верхняя чаша водопада становится больше за счёт того, что в неё льётся не один поток выручки, а несколько. Общая выручка растёт без повышения базового тарифа.
Все нижние чаши наполняются больше. DSCR улучшается.
Источники дополнительной выручки в инфраструктурных проектах могут быть очень разными:
• сдача в аренду коммерческих площадей при объекте (магазины и кафе на вокзалах, заправки и сервисные зоны на платных дорогах, аптеки в больницах)
• продажа побочных продуктов (электричество от утилизации тепла, удобрения от очистных сооружений, биогаз с полигонов отходов)
• рекламные доходы (наружная реклама на эстакадах, на стенах автобусов/метро, на информационных табло)
• плата за использование инфраструктуры третьими сторонами (телекоммуникации на опорах ЛЭП, оптоволокно вдоль дорог)
• сертификаты возобновляемой энергии и углеродные кредиты в проектах ВИЭ
У этого рычага самая интересная сторона — за него часто никто прямо не платит. Дополнительные доходы возникают как побочный эффект уже построенной инфраструктуры. Здание уже стоит, дорога уже положена- нужно просто организовать их коммерческое использование.
Но есть и скрытая цена.
Первая — размывание фокуса проекта. Проектная компания, созданная для управления больницей, теперь должна также управлять торговыми площадями. Это другая компетенция, другая команда, другие риски.
На профессиональном языке это называется «риск выхода за пределы single-purpose entity».
Вторая — сложность финансовой модели.
Когда в выручке есть только основной тариф, модель прозрачна.
Когда добавляются 4-5 разных источников дохода с разной волатильностью и разными контрагентами, модель усложняется в разы. Кредиторы любят простые модели.
Третья — регуляторные ограничения. Не везде можно сдавать в аренду коммерческие площади на инфраструктурных объектах. Не везде можно получать рекламные доходы.
В некоторых юрисдикциях это требует отдельных лицензий или ограничено законодательством.
Где у рычага потолок
Потолок задаётся реальностью — какие именно дополнительные доходы физически возможны в данном конкретном проекте.
В аэропорту non-aeronautical revenue (выручка не от аэронавигационных сборов — рестораны, duty free, парковка, аренда) может составлять 40–60% от общей выручки. Это большой рычаг.
В платной дороге дополнительные доходы от заправок и сервисных зон редко превышают 5–10% от выручки. Маленький рычаг.
В больнице или школе — практически нулевой рычаг, потому что коммерческое использование пространства жёстко ограничено.
То есть потолок — не абстрактный, а специфический для каждого типа проекта.
Лучше всего этот рычаг работает в проектах, где инфраструктура естественным образом привлекает поток людей или служит платформой для других услуг.
Аэропорты, вокзалы, портовые терминалы, торговые центры в составе транспортных узлов, крупные стадионы и культурные комплексы — все это проекты, где non-core revenue может стать существенной частью банкуемости.
В чисто инженерной инфраструктуре (трубопроводы, ЛЭП, очистные) рычаг работает в форме продажи побочных продуктов.
Биогаз, тепло, удобрения, телекоммуникационная инфраструктура. Эффект меньше, но он есть.
Главное про этот рычаг
Добавить источники дохода — это рычаг, который выглядит элегантно.
Никто не платит больше, никто не страдает, проект просто становится экономически более устойчивым.
Но за элегантностью скрывается сложность.
Чем больше источников дохода, тем сложнее структура проекта, тем труднее им управлять, тем больше переменных в финансовой модели.
Поэтому в реальных сделках этот рычаг используется как дополнение к другим, а не как основной.
Он добавляет 5–15% к общей выручке — не больше, но и не меньше. Этого достаточно, чтобы сдвинуть DSCR на ту критическую долю, которая отделяет банкуемый проект от небанкуемого.
@ppp_uzb
👍5
В следующем посте: рычаг 6 — получить гарантию третьей стороны. Когда никакие изменения внутри проекта не помогают, и нужен кто-то снаружи.
Канал Просто о ГЧП
@ppp_uzb
Канал Просто о ГЧП
@ppp_uzb
👍4
Прошёл первый воркшоп серии 2026 PPP Hot Topics - о capacity building в ГЧП
13 мая состоялась первая сессия воркшоп-серии 2026 года по горячим темам ГЧП, которую проводят MCDF совместно с Минфином Египта, AfDB, ADB, CAF, ЕАБР, PPIAF и WAPPP. Тема открытия - наращивание потенциала (capacity building) для подготовки качественных и bankable инфраструктурных проектов в развивающихся странах.
Шесть ключевых выводов:
Сертификация APMG CP3P остаётся ведущей квалификацией в сфере ГЧП.
Программа была обновлена - добавлены блоки по гендеру, фискальным рискам, условным обязательствам и углублённое руководство по управлению контрактом. Казахстан и ряд других стран уже начали использовать CP3P как критерий допуска компаний к консультированию государства по проектам ГЧП.
Смешанные форматы обучения работают лучше всего - peer-to-peer обмен, целевой knowledge sharing, сообщества практиков и менторство.
Learning-by-doing через реальные проекты.
ЕАБР делает акцент на программах, привязанных к конкретным секторам, проектам и pipeline.
PPP-центры отвечают за всю экосистему.
Опыт Филиппин: центр обучает не только госорганы, но и девелоперов, подрядчиков, консультантов.
Потенциал можно привлекать извне.
ЮАР при умеренном объёме сделок использует тройственную структуру: профильное ведомство + наёмные транзакционные советники + PPP Unit при Минфине.
AI изменит обучение в сфере ГЧП - персонализированные программы, генерация кейсов и сценариев. Но живое общение и обмен опытом останутся ядром.
Запись воркшопа можно посмотреть здесь: запись воркшопа
Презентации спикеров доступны: ссылка для скачивания
Впереди ещё две сессии серии - будем следить.
Вот как-то так. Если зашло - с вас 🔥
Канал Просто о ГЧП
@ppp_uzb
13 мая состоялась первая сессия воркшоп-серии 2026 года по горячим темам ГЧП, которую проводят MCDF совместно с Минфином Египта, AfDB, ADB, CAF, ЕАБР, PPIAF и WAPPP. Тема открытия - наращивание потенциала (capacity building) для подготовки качественных и bankable инфраструктурных проектов в развивающихся странах.
Шесть ключевых выводов:
Сертификация APMG CP3P остаётся ведущей квалификацией в сфере ГЧП.
Программа была обновлена - добавлены блоки по гендеру, фискальным рискам, условным обязательствам и углублённое руководство по управлению контрактом. Казахстан и ряд других стран уже начали использовать CP3P как критерий допуска компаний к консультированию государства по проектам ГЧП.
Смешанные форматы обучения работают лучше всего - peer-to-peer обмен, целевой knowledge sharing, сообщества практиков и менторство.
Learning-by-doing через реальные проекты.
ЕАБР делает акцент на программах, привязанных к конкретным секторам, проектам и pipeline.
PPP-центры отвечают за всю экосистему.
Опыт Филиппин: центр обучает не только госорганы, но и девелоперов, подрядчиков, консультантов.
Потенциал можно привлекать извне.
ЮАР при умеренном объёме сделок использует тройственную структуру: профильное ведомство + наёмные транзакционные советники + PPP Unit при Минфине.
AI изменит обучение в сфере ГЧП - персонализированные программы, генерация кейсов и сценариев. Но живое общение и обмен опытом останутся ядром.
Запись воркшопа можно посмотреть здесь: запись воркшопа
Презентации спикеров доступны: ссылка для скачивания
Впереди ещё две сессии серии - будем следить.
Вот как-то так. Если зашло - с вас 🔥
Канал Просто о ГЧП
@ppp_uzb
www.themcdf.org
Workshop on PPP Capacity Building
👍6
Рычаг 6 из 7. Получить гарантию третьей стороны
Если первые пять рычагов работают внутри проекта — меняют выручку, расходы, структуру капитала — то шестой выходит за его пределы.
Когда внутренних рычагов уже не хватает, к проекту привлекается внешний игрок, который своим именем и балансом подпирает банкуемость.
Как это работает в водопаде
Сам водопад при этом рычаге не меняется.
Чаши остаются на тех же местах, выручка та же, OPEX тот же, структура капитала та же.
Меняется другое — восприятие риска кредитором.
Банк смотрит на проект не только через призму его собственных денежных потоков, но и через призму гарантии. Если основной заёмщик не платит, платит гарант.
Это меняет требования к DSCR. Банк готов принять более низкий минимальный DSCR (1,1 вместо 1,2), потому что у него есть второй уровень защиты в виде гарантии.
Проект становится банкуемым на тех же финансовых показателях, на которых без гарантии он был бы небанкуемым.
Кто может выступать гарантом
Вариантов несколько, и каждый со своей логикой.
• Государство (sovereign guarantee, суверенная гарантия). Самый сильный гарант — обещание государства покрыть обязательства проекта своим бюджетом. Но в большинстве стран Центральной Азии и в развивающихся странах в целом государство к таким гарантиям относится сдержанно. Они учитываются в государственном долге и связывают руки бюджету
• Банк развития (MDB guarantee). Гарантия от MIGA (Multilateral Investment Guarantee Agency, агентство Группы Всемирного банка по гарантиям инвестиций), от АБР, ЕБРР или других банков развития. Покрывает обычно политические риски — экспроприацию, валютные ограничения, нарушение договора государством. Стоит дорого, но работает в самых сложных юрисдикциях
• Экспортно-кредитное агентство (ECA, export credit agency). Гарантирует часть кредита в обмен на закупку оборудования у поставщика из страны агентства. Японский JBIC, корейский K-EXIM, немецкий Hermes, французский Bpifrance, эмиратский ECI — все они активно работают в Центральной Азии
• Коммерческая страховая компания. Покрывает специфические риски — прерывание бизнеса, политические риски, кредитный риск. Дороже, чем MDB или ECA, но более гибко
• Материнская компания спонсора (parent guarantee). Когда проект делает дочерняя компания, а гарантию даёт материнская со своим балансом
Канал Просто о ГЧП
@ppp_uzb
Если первые пять рычагов работают внутри проекта — меняют выручку, расходы, структуру капитала — то шестой выходит за его пределы.
Когда внутренних рычагов уже не хватает, к проекту привлекается внешний игрок, который своим именем и балансом подпирает банкуемость.
Как это работает в водопаде
Сам водопад при этом рычаге не меняется.
Чаши остаются на тех же местах, выручка та же, OPEX тот же, структура капитала та же.
Меняется другое — восприятие риска кредитором.
Банк смотрит на проект не только через призму его собственных денежных потоков, но и через призму гарантии. Если основной заёмщик не платит, платит гарант.
Это меняет требования к DSCR. Банк готов принять более низкий минимальный DSCR (1,1 вместо 1,2), потому что у него есть второй уровень защиты в виде гарантии.
Проект становится банкуемым на тех же финансовых показателях, на которых без гарантии он был бы небанкуемым.
Кто может выступать гарантом
Вариантов несколько, и каждый со своей логикой.
• Государство (sovereign guarantee, суверенная гарантия). Самый сильный гарант — обещание государства покрыть обязательства проекта своим бюджетом. Но в большинстве стран Центральной Азии и в развивающихся странах в целом государство к таким гарантиям относится сдержанно. Они учитываются в государственном долге и связывают руки бюджету
• Банк развития (MDB guarantee). Гарантия от MIGA (Multilateral Investment Guarantee Agency, агентство Группы Всемирного банка по гарантиям инвестиций), от АБР, ЕБРР или других банков развития. Покрывает обычно политические риски — экспроприацию, валютные ограничения, нарушение договора государством. Стоит дорого, но работает в самых сложных юрисдикциях
• Экспортно-кредитное агентство (ECA, export credit agency). Гарантирует часть кредита в обмен на закупку оборудования у поставщика из страны агентства. Японский JBIC, корейский K-EXIM, немецкий Hermes, французский Bpifrance, эмиратский ECI — все они активно работают в Центральной Азии
• Коммерческая страховая компания. Покрывает специфические риски — прерывание бизнеса, политические риски, кредитный риск. Дороже, чем MDB или ECA, но более гибко
• Материнская компания спонсора (parent guarantee). Когда проект делает дочерняя компания, а гарантию даёт материнская со своим балансом
Канал Просто о ГЧП
@ppp_uzb
👍5
Чем и кто за это платят
За этот рычаг платят все стороны, но по-разному.
Спонсор платит прямую цену — комиссию гаранту.
Гарантии ECA стоят 3–7% от суммы, гарантии MIGA — 0,5–1,5% годовых от непогашенной суммы кредита, коммерческие гарантии могут быть ещё дороже.
Эти расходы заложены в финансовую модель и в конечном счёте увеличивают стоимость проекта.
Государство платит условную цену.
Если выдана суверенная гарантия, она формально не уходит из бюджета. Но она учитывается как условное обязательство (contingent liability) и ограничивает способность государства брать на себя другие обязательства.
В странах, работающих по правилам МВФ, объём суверенных гарантий жёстко ограничен.
Гарант платит самую высокую цену. В случае дефолта проекта именно он платит банку. Поэтому гаранты тщательно отбирают сделки, проводят свою предварительную проверку и устанавливают свои условия.
Эти условия часто оказываются более жёсткими, чем условия самого банка.
Где же у рычага потолок
Потолок определяется готовностью гаранта взять на себя риск. И эта готовность — сильно ограниченный ресурс.
Государство в большинстве стран ЦА держит общий объём суверенных гарантий в пределах 5–10% ВВП.
На каждый отдельный проект обычно выделяется небольшая доля от этого лимита.
Банки развития имеют свои страновые лимиты. MIGA не может выдать на одну страну гарантий больше определённого процента от своего общего портфеля.
Это означает, что в условном Узбекистане в любой момент времени MIGA может покрывать ограниченное число проектов.
ECA работают только если в проекте есть закупки из их страны. Нет японского оборудования — нет JBIC. Нет немецкого оборудования — нет Hermes.
Коммерческие гарантии — самый гибкий, но и самый дорогой вариант. Их потолок задаётся не количеством, а ценой.
Где он работает
Этот рычаг почти всегда работает в крупных трансграничных сделках в развивающихся странах.
Там, где страновой риск делает сделку небанкуемой для коммерческих банков без внешней поддержки.
Кейс Зарафшан, который я разбирал раньше в серии — отличный пример.
В сделке участвовали и MIGA-подобные гарантии через структуру MDB, и ECA-cover от эмиратского ECI для коммерческих банков. Без этого набора гарантий коммерческие Natixis и First Abu Dhabi Bank в сделку бы не зашли.
Также рычаг работает в проектах с асимметричным риском. Когда основная экономика проекта здорова, но есть один большой риск (политический, валютный, кредитный риск контрагента), гарантия закрывает именно этот риск точечно, не перекрывая весь проект.
Главное про этот рычаг
Гарантия третьей стороны — это самый «дорогой» рычаг с точки зрения комиссий, но часто самый эффективный с точки зрения банкуемости.
Один правильно подобранный гарант может закрыть сделку, которая без него была бы невозможна ни при каких внутренних рычагах.
Главная сложность — найти правильного гаранта под правильный риск. Это работа, которая требует понимания всего ландшафта банков развития, ECA и страховых компаний, и без опытного финансового консультанта здесь обычно не обойтись.
В следующем посте: рычаг номер 7 — субординированный (мезонинный) долг.
Самый изящный из всех семи, и самый редко используемый.
Канал Просто о ГЧП
@ppp_uzb
За этот рычаг платят все стороны, но по-разному.
Спонсор платит прямую цену — комиссию гаранту.
Гарантии ECA стоят 3–7% от суммы, гарантии MIGA — 0,5–1,5% годовых от непогашенной суммы кредита, коммерческие гарантии могут быть ещё дороже.
Эти расходы заложены в финансовую модель и в конечном счёте увеличивают стоимость проекта.
Государство платит условную цену.
Если выдана суверенная гарантия, она формально не уходит из бюджета. Но она учитывается как условное обязательство (contingent liability) и ограничивает способность государства брать на себя другие обязательства.
В странах, работающих по правилам МВФ, объём суверенных гарантий жёстко ограничен.
Гарант платит самую высокую цену. В случае дефолта проекта именно он платит банку. Поэтому гаранты тщательно отбирают сделки, проводят свою предварительную проверку и устанавливают свои условия.
Эти условия часто оказываются более жёсткими, чем условия самого банка.
Где же у рычага потолок
Потолок определяется готовностью гаранта взять на себя риск. И эта готовность — сильно ограниченный ресурс.
Государство в большинстве стран ЦА держит общий объём суверенных гарантий в пределах 5–10% ВВП.
На каждый отдельный проект обычно выделяется небольшая доля от этого лимита.
Банки развития имеют свои страновые лимиты. MIGA не может выдать на одну страну гарантий больше определённого процента от своего общего портфеля.
Это означает, что в условном Узбекистане в любой момент времени MIGA может покрывать ограниченное число проектов.
ECA работают только если в проекте есть закупки из их страны. Нет японского оборудования — нет JBIC. Нет немецкого оборудования — нет Hermes.
Коммерческие гарантии — самый гибкий, но и самый дорогой вариант. Их потолок задаётся не количеством, а ценой.
Где он работает
Этот рычаг почти всегда работает в крупных трансграничных сделках в развивающихся странах.
Там, где страновой риск делает сделку небанкуемой для коммерческих банков без внешней поддержки.
Кейс Зарафшан, который я разбирал раньше в серии — отличный пример.
В сделке участвовали и MIGA-подобные гарантии через структуру MDB, и ECA-cover от эмиратского ECI для коммерческих банков. Без этого набора гарантий коммерческие Natixis и First Abu Dhabi Bank в сделку бы не зашли.
Также рычаг работает в проектах с асимметричным риском. Когда основная экономика проекта здорова, но есть один большой риск (политический, валютный, кредитный риск контрагента), гарантия закрывает именно этот риск точечно, не перекрывая весь проект.
Главное про этот рычаг
Гарантия третьей стороны — это самый «дорогой» рычаг с точки зрения комиссий, но часто самый эффективный с точки зрения банкуемости.
Один правильно подобранный гарант может закрыть сделку, которая без него была бы невозможна ни при каких внутренних рычагах.
Главная сложность — найти правильного гаранта под правильный риск. Это работа, которая требует понимания всего ландшафта банков развития, ECA и страховых компаний, и без опытного финансового консультанта здесь обычно не обойтись.
В следующем посте: рычаг номер 7 — субординированный (мезонинный) долг.
Самый изящный из всех семи, и самый редко используемый.
Канал Просто о ГЧП
@ppp_uzb
🔥5👍1
Зачем нужна кросс-бордер медиация? Да хотя бы потому, что у нас Алматы-Иссык-Куль 🏔️
Коллеги, смотрите какая штука.
Мы тут в Центральной Азии живём в реальности, где бизнес-связи через границы - это норма жизни, а не экзотика.
Казахстанский подрядчик строит объект в Кыргызстане. Узбекский инвестор заходит в проект в Таджикистане. Кыргызская компания поставляет в Казахстан. И так каждый день, тысячами сделок.
А что происходит, когда возникает спор?
Идти в суд другой страны - долго, дорого и непонятно. Арбитраж - тоже не всегда подъёмно, особенно для среднего бизнеса. И вот тут на сцену выходит cross-border mediation - международная медиация.
По сути, это структурированные переговоры с независимым посредником, который помогает сторонам из разных юрисдикций договориться. Без судов, без многолетних тяжб, с конфиденциальностью и сохранением деловых отношений.
Почему это особенно актуально для нашего региона:
• Языковая близость - мы реально можем сесть и поговорить
• Схожие правовые традиции - проще найти общие основания
• Личные связи в бизнес-сообществе - часто стороны знают друг друга или общих партнёров
• Сингапурская конвенция - открывает новые возможности по признанию медиативных соглашений
Кстати, 24 июня 2026 пройдёт международный форум "Cross-Border Mediation: Between Standards and Independence" от Independent Mediators & Experts Alliance (IMEA). Онлайн, на английском и русском с синхроном. Регистрация до 5 июня.
По ссылке
Тема для региона - в самое яблочко. Будем следить.
Вот как-то так. Ставьте 🔥 если медиация вам ближе, чем долгие судебные тяжбы.
Канал Просто о ГЧП
@ppp_uzb
Коллеги, смотрите какая штука.
Мы тут в Центральной Азии живём в реальности, где бизнес-связи через границы - это норма жизни, а не экзотика.
Казахстанский подрядчик строит объект в Кыргызстане. Узбекский инвестор заходит в проект в Таджикистане. Кыргызская компания поставляет в Казахстан. И так каждый день, тысячами сделок.
А что происходит, когда возникает спор?
Идти в суд другой страны - долго, дорого и непонятно. Арбитраж - тоже не всегда подъёмно, особенно для среднего бизнеса. И вот тут на сцену выходит cross-border mediation - международная медиация.
По сути, это структурированные переговоры с независимым посредником, который помогает сторонам из разных юрисдикций договориться. Без судов, без многолетних тяжб, с конфиденциальностью и сохранением деловых отношений.
Почему это особенно актуально для нашего региона:
• Языковая близость - мы реально можем сесть и поговорить
• Схожие правовые традиции - проще найти общие основания
• Личные связи в бизнес-сообществе - часто стороны знают друг друга или общих партнёров
• Сингапурская конвенция - открывает новые возможности по признанию медиативных соглашений
Кстати, 24 июня 2026 пройдёт международный форум "Cross-Border Mediation: Between Standards and Independence" от Independent Mediators & Experts Alliance (IMEA). Онлайн, на английском и русском с синхроном. Регистрация до 5 июня.
По ссылке
Тема для региона - в самое яблочко. Будем следить.
Вот как-то так. Ставьте 🔥 если медиация вам ближе, чем долгие судебные тяжбы.
Канал Просто о ГЧП
@ppp_uzb
🔥6❤1
Рычаг 7 из 7. Привлечь субординированный (мезонинный) долг
Седьмой рычаг — это финансовая инженерия в чистом виде.
В отличие от первых шести, он не меняет выручку, не трогает OPEX, не требует гаранта и не зависит от готовности акционера вложить больше денег.
Он просто добавляет ещё один слой между долгом и капиталом.
Как это работает в водопаде
В водопаде появляется новая чаша между обслуживанием старшего долга и дивидендами.
На профессиональном языке этот слой называется mezzanine debt (мезонинный долг — от итальянского mezzanino, «промежуточный этаж»). Также его часто называют subordinated debt (субординированный долг) или junior debt (младший долг).
Юридически это долг — с фиксированной ставкой, графиком погашения, ковенантами.
Но он стоит в очереди после старшего долга.
То есть в плохой год сначала обслуживается старший долг, потом мезонин, и только потом — акционер.
Эффект на банкуемость возникает за счёт того, что с точки зрения старшего долга мезонин — это часть «подушки».
DSCR старшего долга считается без учёта выплат по мезонину. То есть старший кредитор видит улучшенную картину и готов согласиться на свои условия.
Чем и кто за это платят
За этот рычаг платит проектная компания через процент по мезонину.
Стоимость мезонинного долга всегда выше старшего, потому что мезонинный кредитор берёт на себя больший риск.
Типичные ставки — на 3–7 процентных пунктов выше ставки старшего долга.
Если старший долг идёт под 7%, мезонин может стоить 10–14%.
Но всё ещё дешевле, чем собственный капитал, который требует доходности 12–18%.
Поэтому мезонин — это компромисс между дешёвым старшим долгом и дорогим капиталом.
За мезонин платит и старший кредитор — но не деньгами, а гибкостью.
Согласие на наличие мезонина в структуре требует от старшего кредитора прописать в кредитной документации, что мезонин субординирован, что он не может ускоряться без согласия старших, что он не может получать выплаты, если у старших проблемы.
Это технически сложные положения, и обычно они требуют intercreditor agreement между старшим и мезонинным кредиторами.
Где у этого рычага потолок
Потолок задаётся аппетитом мезонинного кредитора и готовностью старшего долга на это согласиться.
Типичный объём мезонина в инфраструктурном проекте — 5–15% от общей стоимости. Меньше 5% не имеет смысла структурно (трудозатраты на оформление слишком высоки). Больше 15% старший долг обычно не разрешает (слишком большой второй слой долговой нагрузки повышает риск всего проекта).
Кто даёт мезонин в инфраструктурных проектах:
• специализированные инфраструктурные фонды
банки развития через специальные программы (АБР, ЕБРР, IFC всё чаще предлагают мезонинные продукты)
• пенсионные фонды и страховые компании, ищущие более высокую доходность, чем по облигациям
• частные кредитные фонды (private debt funds), которые в последние 10 лет стали серьёзным игроком на рынке мезонина
Канал Просто о ГЧП
@ppp_uzb
Седьмой рычаг — это финансовая инженерия в чистом виде.
В отличие от первых шести, он не меняет выручку, не трогает OPEX, не требует гаранта и не зависит от готовности акционера вложить больше денег.
Он просто добавляет ещё один слой между долгом и капиталом.
Как это работает в водопаде
В водопаде появляется новая чаша между обслуживанием старшего долга и дивидендами.
На профессиональном языке этот слой называется mezzanine debt (мезонинный долг — от итальянского mezzanino, «промежуточный этаж»). Также его часто называют subordinated debt (субординированный долг) или junior debt (младший долг).
Юридически это долг — с фиксированной ставкой, графиком погашения, ковенантами.
Но он стоит в очереди после старшего долга.
То есть в плохой год сначала обслуживается старший долг, потом мезонин, и только потом — акционер.
Эффект на банкуемость возникает за счёт того, что с точки зрения старшего долга мезонин — это часть «подушки».
DSCR старшего долга считается без учёта выплат по мезонину. То есть старший кредитор видит улучшенную картину и готов согласиться на свои условия.
Чем и кто за это платят
За этот рычаг платит проектная компания через процент по мезонину.
Стоимость мезонинного долга всегда выше старшего, потому что мезонинный кредитор берёт на себя больший риск.
Типичные ставки — на 3–7 процентных пунктов выше ставки старшего долга.
Если старший долг идёт под 7%, мезонин может стоить 10–14%.
Но всё ещё дешевле, чем собственный капитал, который требует доходности 12–18%.
Поэтому мезонин — это компромисс между дешёвым старшим долгом и дорогим капиталом.
За мезонин платит и старший кредитор — но не деньгами, а гибкостью.
Согласие на наличие мезонина в структуре требует от старшего кредитора прописать в кредитной документации, что мезонин субординирован, что он не может ускоряться без согласия старших, что он не может получать выплаты, если у старших проблемы.
Это технически сложные положения, и обычно они требуют intercreditor agreement между старшим и мезонинным кредиторами.
Где у этого рычага потолок
Потолок задаётся аппетитом мезонинного кредитора и готовностью старшего долга на это согласиться.
Типичный объём мезонина в инфраструктурном проекте — 5–15% от общей стоимости. Меньше 5% не имеет смысла структурно (трудозатраты на оформление слишком высоки). Больше 15% старший долг обычно не разрешает (слишком большой второй слой долговой нагрузки повышает риск всего проекта).
Кто даёт мезонин в инфраструктурных проектах:
• специализированные инфраструктурные фонды
банки развития через специальные программы (АБР, ЕБРР, IFC всё чаще предлагают мезонинные продукты)
• пенсионные фонды и страховые компании, ищущие более высокую доходность, чем по облигациям
• частные кредитные фонды (private debt funds), которые в последние 10 лет стали серьёзным игроком на рынке мезонина
Канал Просто о ГЧП
@ppp_uzb
👍3❤1
Где он работает
Лучше всего этот рычаг работает в одной конкретной ситуации: когда между потребностью проекта в финансировании и аппетитом старшего долга есть зазор, который слишком велик для собственного капитала и слишком мал для второго старшего кредита.
Аот вам условный пример.
Проекту нужно 100 единиц финансирования.
Старший долг готов дать 70.
Спонсор готов вложить 20 как собственный капитал.
Остаётся зазор в 10.
Привлекать ещё одного акуионера/спонсора долго и сложно.
Вкладывать 10 как дополнительный собственный капитал — резкое падение доходности.
И вот здесь идеально вписывается мезонин на 10 единиц.
Также рычаг работает в рефинансировании — когда после нескольких лет успешной эксплуатации проект хочет высвободить часть собственного капитала через привлечение мезонина и распределение этих денег акционерам.
Главное про этот рычаг
Мезонинный долг — самый изощрённый финансовый рычаг из семи. Он требует опытных юристов с обеих сторон, грамотного intercreditor agreement, понимания налоговых последствий и серьёзной координации между всеми кредиторами проекта.
Поэтому в реальных инфраструктурных сделках в Центральной Азии он используется редко.
Рынок мезонина здесь только развивается.
По мере его развития этот рычаг будет всё более доступным инструментом — но пока остаётся уделом крупнейших и самых сложных сделок.
Это седьмой и последний рычаг в нашей серии.
Канал Просто о ГЧП
@ppp_uzb
Лучше всего этот рычаг работает в одной конкретной ситуации: когда между потребностью проекта в финансировании и аппетитом старшего долга есть зазор, который слишком велик для собственного капитала и слишком мал для второго старшего кредита.
Аот вам условный пример.
Проекту нужно 100 единиц финансирования.
Старший долг готов дать 70.
Спонсор готов вложить 20 как собственный капитал.
Остаётся зазор в 10.
Привлекать ещё одного акуионера/спонсора долго и сложно.
Вкладывать 10 как дополнительный собственный капитал — резкое падение доходности.
И вот здесь идеально вписывается мезонин на 10 единиц.
Также рычаг работает в рефинансировании — когда после нескольких лет успешной эксплуатации проект хочет высвободить часть собственного капитала через привлечение мезонина и распределение этих денег акционерам.
Главное про этот рычаг
Мезонинный долг — самый изощрённый финансовый рычаг из семи. Он требует опытных юристов с обеих сторон, грамотного intercreditor agreement, понимания налоговых последствий и серьёзной координации между всеми кредиторами проекта.
Поэтому в реальных инфраструктурных сделках в Центральной Азии он используется редко.
Рынок мезонина здесь только развивается.
По мере его развития этот рычаг будет всё более доступным инструментом — но пока остаётся уделом крупнейших и самых сложных сделок.
Это седьмой и последний рычаг в нашей серии.
Канал Просто о ГЧП
@ppp_uzb
👍4
Семь рычагов в одной сделке: финал серии
За семь постов мы прошли через все рычаги банкуемости.
Тариф, OPEX, собственный капитал, резервы, дополнительные доходы, гарантии, мезонин.
Каждый рычаг разбирали отдельно.
В реальной же сделке так не бывает.
В реальной сделке используется комбинация из 3–5 рычагов одновременно.
И самое интересное — в том, как они складываются, какие компромиссы при этом получаются и кто в итоге платит за общую банкуемость.
Почему один рычаг почти никогда не закрывает сделку
Каждый из семи рычагов имеет свой потолок.
Тариф упирается в политику. OPEX — в технический минимум. Собственный капитал — в аппетит акционера. Резервы — в стандартную практику банков. Дополнительные доходы — в специфику проекта. Гарантии — в готовность гаранта. Мезонин — в готовность старшего долга.
Поэтому когда финансовая модель проекта показывает, что DSCR равен 1,05 (не банкуемо), а нужно 1,25 — никаким одним рычагом этот разрыв не закрыть.
Тариф нельзя поднять на 20% — социально неприемлемо. OPEX нельзя срезать на 30% — проект перестанет работать. Equity нельзя увеличить с 20% до 50% — спонсор откажется.
Резерв нельзя сделать на 24 месяца — это абсурд.
Но можно поднять тариф на 5%, срезать OPEX на 8%, увеличить equity до 25%, сделать стандартный 9-месячный DSRA, добавить 7% дохода от смежной деятельности и привлечь MIGA-гарантию.
Все рычаги — на половине своего потолка.
И вместе они закрывают разрыв.
Кто за столом переговоров?
В работе над банкуемостью обычно участвуют четыре стороны, и у каждой свои предпочтения по выбору рычагов.
• Спонсор предпочитает рычаги, которые меньше всего давят на его собственные деньги: тариф, OPEX, резервы, дополнительные доходы, гарантии. Не любит увеличение собственного капитала и мезонин.
• Государство предпочитает рычаги, которые не затрагивают бюджет: OPEX, собственный капитал, резервы, дополнительные доходы. Не любит тариф (политически), суверенные гарантии (фискально), и иногда даже выплаты за доступность мощности.
• Старший кредитор предпочитает рычаги, которые улучшают его позицию: собственный капитал, резервы, гарантии. Нейтрален к тарифу и OPEX. Сдержанно относится к мезонину (потому что это второй уровень долга в структуре).
• Потребитель и налогоплательщик (которых на переговорах нет, но за которых формально говорит государство) платят за тариф и за условные обязательства государства.
Финальная комбинация рычагов — это всегда компромисс между этими четырьмя позициями.
Тот рычаг, который никто из участников активно не блокирует, попадает в структуру.
Тот, против которого кто-то жёстко возражает, либо отбрасывается, либо смягчается до приемлемого уровня.
Главный вывод серии
Банкуемость — это не свойство проекта, а работа над проектом.
Та же самая инфраструктура, тот же самый объект, тот же самый ГЧП-контракт может быть банкуемым в одной финансовой структуре и небанкуемым в другой.
Семь этих рычагов — это инструменты этой работы. Чем больше инструментов команда видит и понимает, тем больше у неё пространства для манёвра.
Канал Просто о ГЧП
@ppp_uzb
За семь постов мы прошли через все рычаги банкуемости.
Тариф, OPEX, собственный капитал, резервы, дополнительные доходы, гарантии, мезонин.
Каждый рычаг разбирали отдельно.
В реальной же сделке так не бывает.
В реальной сделке используется комбинация из 3–5 рычагов одновременно.
И самое интересное — в том, как они складываются, какие компромиссы при этом получаются и кто в итоге платит за общую банкуемость.
Почему один рычаг почти никогда не закрывает сделку
Каждый из семи рычагов имеет свой потолок.
Тариф упирается в политику. OPEX — в технический минимум. Собственный капитал — в аппетит акционера. Резервы — в стандартную практику банков. Дополнительные доходы — в специфику проекта. Гарантии — в готовность гаранта. Мезонин — в готовность старшего долга.
Поэтому когда финансовая модель проекта показывает, что DSCR равен 1,05 (не банкуемо), а нужно 1,25 — никаким одним рычагом этот разрыв не закрыть.
Тариф нельзя поднять на 20% — социально неприемлемо. OPEX нельзя срезать на 30% — проект перестанет работать. Equity нельзя увеличить с 20% до 50% — спонсор откажется.
Резерв нельзя сделать на 24 месяца — это абсурд.
Но можно поднять тариф на 5%, срезать OPEX на 8%, увеличить equity до 25%, сделать стандартный 9-месячный DSRA, добавить 7% дохода от смежной деятельности и привлечь MIGA-гарантию.
Все рычаги — на половине своего потолка.
И вместе они закрывают разрыв.
Кто за столом переговоров?
В работе над банкуемостью обычно участвуют четыре стороны, и у каждой свои предпочтения по выбору рычагов.
• Спонсор предпочитает рычаги, которые меньше всего давят на его собственные деньги: тариф, OPEX, резервы, дополнительные доходы, гарантии. Не любит увеличение собственного капитала и мезонин.
• Государство предпочитает рычаги, которые не затрагивают бюджет: OPEX, собственный капитал, резервы, дополнительные доходы. Не любит тариф (политически), суверенные гарантии (фискально), и иногда даже выплаты за доступность мощности.
• Старший кредитор предпочитает рычаги, которые улучшают его позицию: собственный капитал, резервы, гарантии. Нейтрален к тарифу и OPEX. Сдержанно относится к мезонину (потому что это второй уровень долга в структуре).
• Потребитель и налогоплательщик (которых на переговорах нет, но за которых формально говорит государство) платят за тариф и за условные обязательства государства.
Финальная комбинация рычагов — это всегда компромисс между этими четырьмя позициями.
Тот рычаг, который никто из участников активно не блокирует, попадает в структуру.
Тот, против которого кто-то жёстко возражает, либо отбрасывается, либо смягчается до приемлемого уровня.
Главный вывод серии
Банкуемость — это не свойство проекта, а работа над проектом.
Та же самая инфраструктура, тот же самый объект, тот же самый ГЧП-контракт может быть банкуемым в одной финансовой структуре и небанкуемым в другой.
Семь этих рычагов — это инструменты этой работы. Чем больше инструментов команда видит и понимает, тем больше у неё пространства для манёвра.
Канал Просто о ГЧП
@ppp_uzb
👍7
И концовка про семь рычагов.
Спонсор, который умеет работать только с одним рычагом (например, всегда требует поднять тариф) — заходит в тупик быстрее, чем спонсор, готовый комбинировать рычаги.
Государство, которое не понимает, что может предложить через гарантии и через структуру резервов — упускает возможность сделать проект банкуемым без затрат бюджета.
Кредитор, который всегда требует только увеличения собственного капитала, теряет конкурентоспособность по сравнению с теми, кто готов работать с гибридными структурами.
Поэтому семь рычагов — это не таблица инструментов.
Это язык, на котором говорят все стороны в работе над банкуемостью.
Чем лучше каждая сторона владеет этим языком, тем быстрее закрывается сделка и тем меньше потерь несёт каждый из участников.
На этом серия про семь рычагов для увеличения привлекательности проекта ГЧП закрыта.
В следующих постах вернёмся к практике — конкретным сделкам, переговорным кейсам и тому, как всё это работает в Центральной Азии прямо сейчас.
Канал Просто о ГЧП
@ppp_uzb
Спонсор, который умеет работать только с одним рычагом (например, всегда требует поднять тариф) — заходит в тупик быстрее, чем спонсор, готовый комбинировать рычаги.
Государство, которое не понимает, что может предложить через гарантии и через структуру резервов — упускает возможность сделать проект банкуемым без затрат бюджета.
Кредитор, который всегда требует только увеличения собственного капитала, теряет конкурентоспособность по сравнению с теми, кто готов работать с гибридными структурами.
Поэтому семь рычагов — это не таблица инструментов.
Это язык, на котором говорят все стороны в работе над банкуемостью.
Чем лучше каждая сторона владеет этим языком, тем быстрее закрывается сделка и тем меньше потерь несёт каждый из участников.
На этом серия про семь рычагов для увеличения привлекательности проекта ГЧП закрыта.
В следующих постах вернёмся к практике — конкретным сделкам, переговорным кейсам и тому, как всё это работает в Центральной Азии прямо сейчас.
Канал Просто о ГЧП
@ppp_uzb
👍5