Консультанту: Кто ваш клиент? На чьи интересы вы работаете?

Сегодняшний лайфхак хочу начать с анекдота:

Дьявол приходит к адвокату и говорит:
"Я могу сделать тебя богатым, успешным и знаменитым. Ты выиграешь все свои дела, станешь партнером в лучшей юридической фирме и заработаешь миллионы. Но взамен ты должен будешь отдать мне души пятерых своих близких."

Адвокат задумывается на минуту, а потом спрашивает: "Хорошо, но в чем подвох?"

Автор неизвестен

Профессия адвоката и его клиент - понятны, клиент - это физическое или юридическое лицо, которое он защищает.

Да, защищает несмотря ни на какие моральные принципы, на отсутствие которых нам намекает анекдот.

А что же тогда консультант - кто его клиент? Не заказчик, а именно клиент.

И давайте для начала различим эти понятия

📥Слово "клиент" происходит от латинского "cliens",
что означало "подопечный", "находящийся под покровительством".

В Древнем Риме "клиентами" называли свободных граждан,
которые находились в зависимости от своего покровителя-патрона.
Клиенты получали от патрона защиту, материальную поддержку,
а взамен оказывали ему различные услуги и поддержку.

Позже это слово стало использоваться в значении "лицо,
пользующееся услугами адвоката", а затем распространилось на обозначение любого человека, пользующегося услугами какого-либо специалиста или организации.

📥Слово "заказчик" происходит от русского глагола "заказать",
который в свою очередь образован от слова "каз" (указание) с приставкой "за-".
Исторически это связано с понятием "давать указание на выполнение чего-либо". То есть, клиент - роль более зависимая, пассивная, заказчик - роль более активная и субъектная.

И давайте разберём, кем/чем может быть ваш К Л И Е Н Т

• Заказчик - тот, кто пришёл и заказывает услугу (СЕО, СОО, HR, акционер, etc.)
• Команда, с которой предстоит работать
• И, наконец, бизнес

И прежде чем мы начнём разбирать типы работы на разных клиентов, я снова спрошу вас, чтобы вы предварительно ответили на вопрос

Кто
Ваш
Клиент?

Иными словами, чьи интересы вы поставите в приоритет в ситуации конфликта этих самых интересов?

Ответили?

Если да, то теперь давайте вместе разбираться с этой непростой темой.
_____________

Итак, вот к вам пришёл СЕО/СОО/HR и заказывает у вас стратегическую сессию / консалтинг.

Как будет выглядеть наша адвокатская работа, защита интересов каждого из клиентов?

Клиент - Заказчик

Недавно ко мне пришёл СМО (рук.отдела маркетинга) в качестве «заказчика» и говорит: хотим, значит, стратсессию, с элементами построения орг.структуры (а работает он(а) там недавно).

Я спрашиваю: но как вы решили, что нужно именно структурой заниматься?

Консультант

Он(а) отвечает: я работал(а) в крупной компании, мне понятно, что «у них» (в текущей компании) там полный бардак и нам нужно навести порядок.

Клиент

То есть, СС предполагается в интересах СМО.

Ещё пример: после СС подходит ко мне гендир и говорит:

А давай ты будешь трекером всех руководителей, чтобы контролировать выполнение ими страт.задач?

Клиент, гендир

То есть, во главе угла - интересы ГД.

В обоих примерах мы видим явный, и, что ключевое, ЛИЧНЫЙ запрос Заказчика. Замаскированный под интересы бизнеса.

Заказчик что-то хочет ДЛЯ СЕБЯ.
• Структурности в работе компании (на посту маркетолога)
• Выполнения страт. проектов
• Или, может выжать их всех досуха, чтобы за год прибыли побольше сгенерили?

К чему приведёт постановка интересов заказчика на первый план?

Читайте продолжение в статье

5 сфер влияния фасилитатора 🪄
Где граница?

В продолжение предыдущей статьи хотим провести четкую линию между тем, где во взаимодействии с клиентом ваша зона влияние, а где ответственность полностью на нём. И как эти границы не нарушить.

Пройдёмся по конкретным уровням воздействия и инструментам контроля.

6️⃣Процесс vs. Контент

Ваша зона:
— Структура сессии (тайминг, этапы, правила)
— Баланс участия (кто говорит, кто молчит)
— Чёткость формулировок (как записаны решения)

Зона клиента:
— Что именно обсуждается.
— Какие аргументы считаются значимыми.
— Какое решение будет принято в итоге

Как не перейти границу:
✔️Если клиент настаивает на "нужном" ему решении — верните вопрос группе: "Давайте зафиксируем, какие есть альтернативы".
✔️Если спор уходит в содержательные детали — напомните о процессе: "Сейчас мы фиксируем позиции, а не ищем истину".

2️⃣ Динамика группы vs. Личные отношения

Ваша зона:
— Создание безопасного пространства для дискуссии.
— Нейтрализация агрессивных конфликтов.
— Включение "тихих" участников.

Зона клиента:
— Как именно люди будут взаимодействовать после сессии.
— Кто получит больше влияния в долгосрочной перспективе.
— Личные обиды и скрытые мотивы.

Как не перейти границу:
✔️Не пытайтесь "починить" отношения — ваша задача дать инструмент для диалога.
✔️Если чувствуете личные конфликты — отразите это группе: "Я заметил напряжение. Как вы хотите с этим работать?"

3️⃣Качество решений vs. Их реализация

Ваша зона:
— Проверка решений на полноту (учтены ли риски?).
— "Стресс-тест" логики ("Что если...?").
— Ясность следующих шагов.

Зона клиента:
— Будет ли решение реально исполнено.
— Кто за это отвечает.
— Как адаптировать стратегию под меняющиеся условия.

Как не перейти границу:
✔️Не берите на себя ответственность за результат — только за то, что решение было принято осознанно.
✔️Добавьте в финал "чек на реализм": "Какие три препятствия могут помешать?"

4️⃣Методология vs. Контекст бизнеса

Ваша зона:
— Подбор инструментов (мозговой штурм, SWOT и т.д.).
— Корректность формулировок.
— Глубина проработки тем.

Зона клиента:
— Понимание специфики их отрасли.
— Знание скрытых факторов (политика, ресурсы).
— Оценка "можно ли это внедрить".

Как не перейти границу:
✔️Не допускайте "методологического насилия" — если группа сопротивляется инструменту, смените подход.
✔️Уточняйте: "Достаточно ли мы погружены в контекст, или нужно больше данных?"

5️⃣Этические рамки vs. Свобода выбора

Ваша зона:
— Пресечение манипуляций и давления.
— Обеспечение инклюзивности.
— Фиксация "красных линий" (например, неприкосновенность ценностей).

Зона клиента:
— Готовность учитывать мнение меньшинства.
— Баланс между прибылью и этикой.
— Что именно считать "переходом границы".

Как не перейти границу:
✔️ Не навязывайте свои ценности, но явно обозначайте правила: "У нас есть тема X. Как вы хотите её обсуждать — жёстко или аккуратно?"
____________

И вопрос не в том, чтобы не влиять,
а в том, чтобы осознавать:
Где именно и как именно вы влияете — и к чему это приводит через 3–6–12 месяцев.

Как разом продать в 4 раза больше стратсессий? 🔥

Надеемся, что вы хорошо отдохнули на праздниках, а мы возвращаемся в рабочее русло и делимся с вами лайфхаками. На этой неделе поговорим про увеличение продаж стратсессий.

Занимаясь консалтингом и ведя стратсессии у меня была постоянно вот эта синусоида дохода.

То вверх - много денег и работы, то вниз - нет работы и надо где-то искать доход, идти продавать, какие-то соц.сети опять вести и вот это всё. Бе…

Настроение, соответственно, тоже ходило по синусоиде. И это, конечно, адреналин, который вполне приятен, а тут ещё и не сходя со стула такие качели! Ну разве не кайф?!)

Ну вот, как-то с взрослением и психотерапией оказалось, что качели на стуле мне не очень нравятся, и поэтому я стал искать способ зарабатывать стабильно, оставаясь во фриланс-консалтинге.
И нашёл.

Годовые программы стратегических сессий.

Все ведь понимают, что разовый поход в фитнес-зал ситуации не меняет?)
Все понимают.

И наши с вами заказчики/клиенты это понимают тоже.
А если ходить регулярно и качать мышцы мозг прогностическую мощность, то она и вырастет, собственно.
Что, в свою очередь, повысит точность планирования, а значит, сэкономит массу ресурсов и позволит ещё бОльшую массу ресурсов приобрести.

Руководители и высшего и среднего звена на уровне очевидности, так же как и мы с вами, понимают, что эпизодическое планирование сильно менее эффективно, чем регулярное.

И поэтому, когда вы, успещно проведя стратсессию, заговариваете с клиентом о системной работе над стратегией и её реализацией, то вы переходите в их глазах из лиги «бизнес-коучеров» в лигу «бизнес-партнёров», которые разделяют их долгосрочные интересы.

И дальше остаётся лишь обосновать цену экономически и эмоционально, почему им нужно купить именно сейчас, именно у вас и по такой цене.

Мой кейс:

За 2023 год я провёл 40+ СС, из которых ~25 были в рамках годовых программ.
То есть, мой график на год вперёд включал по 1-3 СС каждый месяц и я мог чувствовать себя настолько спокойно, что завёл этот канал, начал делиться, писать книгу, и пр.

Качели адреналиновые на стуле прекратились, и за адреналином я пошёл уже на вейк-сёрф - что куда более органично для моей неуёмной натуры).
______________

Как продавать годовую программу (ГП)?

В целом, это довольно объёмный процесс, довольно сложный на первый взгляд. Но будучи освоенным однажды, станет простым и понятным.

Состоит он из следующих блоков:
— Цепочка касаний клиента с сообщением о ГП — иначе, если вы внезапно после СС раскроете плащ с «оффером», клиент может испугаться, что ему что-то навязывают
— Оформленное предложение (оффер), в которое включено всё, что нужно знать клиенту, чтобы легко и быстро принять решение
— Технологическая обвязка (продукт, в общем) - что именно и как именно вы будете делать в течение этого года

Цепочку касаний и технологию ГП мы глубоко разбираем на Курсе по СС, тк там много нюансов, которые сложно уместить в статье, и тем более в лайфхаке.

Поэтому в продолжение лайфхака поговорим про структуру оффера уже на днях, оставайтесь с нами.

Поговорим про структуру оффера 🧩

Оффер будет состоять из 4 разделов:
— Блок цены
Как именно показывать и называть цену
— Блок выгод
Что получает клиент за эту цену
— Блок обоснования цены — экономического
— И блок обоснования — эмоционального

Блоки можно менять местами по вашему усмотрению, но блок цены самый сложный для восприятия, поэтому мы ставим его в начало.

Там много деталей и нужно будет прям внимательно его воспринять, а потом - внедрить как по инструкции.

📁 Итак, блок цены

• Предлагаем сразу 4 СС, и делаем небольшую «оптовую» скидку, например, 4*250тр = 1 млн., а вы продаёте ГП за 900тр.

• Проведённая вами и оплаченная клиентом СС уже считается в эту сумму, и поэтому клиент, получается, уже оплатил 250 из 900 т.р., для годовой программы остаётся всего 650 т.р.! - что уже начинает выглядеть как весьма выгодное предложение

• Каждая СС выходит клиенту по 225т.р. вместо 250т.р.

Развиваем наступление:

Cейчас клиенту, чтобы вписаться в ГП, нужно всего лишь внести 90т.р., чтобы забронировать 3 следующие СС и включить команду в ваше годовое стратегическое сопровождение

Эти 90 т.р. будут расходоваться по 30т.р. за каждую грядущую СС (из 225 т.р. вы будете отнимать по 30т.р.), т.к. они идут на «бронь ваших дат»

То есть платит клиент в итоге не по 250тр, а всего по 195т.р. за каждую СС!

И система оплаты:

Клиент платит не заранее, а за каждую СС в соответствующее время, и к тому же, с таким ощутимым дисконтом.

📁 Блок выгод

• При этом получает клиент всю «годовую программу» уже сейчас, внеся всего лишь 90т.р.

• Поэтому будет хорошо, если вы включите в свою ГП какую-нибудь свою «фишку», которая довольно легко даётся вам лично, даёт большую пользу команде и при этом не занимает много времени на реализацию и потребление

• Это могут быть как уже готовые материалы (шаблоны документов, инструменты, и пр.), так и ваше личное время, например, раз в месяц вы можете помогать им проводить тактическую сессию (месячное планирование).

• Или групповая коучинговая сессия для топ-менеджмента, раз в месяц, которая помогает им осознать свои ключевые точки приложения усилий и стать эффективнее

• Или… зависит от вашего профиля и ваших активов — включите мах своих активов в ГП, чтобы клиент получал не просто несколько СС, а целый стратегический набор, чемодан стратегический — чтобы ему было банально невыгодно отказаться от такого&

Мы это делаем, кстати, на нашем Курсе по СС, помогая каждому участнику опознать свои активы и сильные стороны, из которых можно сконфигурировать ГП, чтобы она была настолько уникальной, чтобы мы НЕ конкурировали между собой, а создавали каждый свой Голубой Океан

Честно говоря, я не планировал столько продавать наш Курс по СС, оно как-то само происходит, пока пишу лайфхак по продажам))
(нейронные ассоциативные сети, видимо, включают вайб Харви Спектра :D)

📁 Блок экономического обоснования цены

• Опишите схему с ценой — сколько стоят отдельные СС и сколько клиент платит в ГП

• Предложите клиенту «прикинуть», сколько они сэкономят и заработают сверху, если сфокусированно целый год будут работать над стратегией под присмотром уже знакомого в деле эксперта (ощутимо больше)&
А именно — +15-20% к тому росту, которого они достигли бы без вас.

• Покажите кейсы успеха (доп. заработка и ощутимой экономии) у ваших клиентов из любой сферы взаимодействия (не обязательно показывать кейсы именно из ГП, если их ещё нет, тк у вас может быть даже опыт в найме, где мы сэкономили работодателю 100500 млн.р., и покажите это!)

📎 Дайте прямое противопоставление, резюме:

Цена ГП (195тр раз в квартал)
VS
Дополнительно заработанные деньги (+20% от их роста, а цифры у вас их есть)

➡️Блок эмоционального обоснования цены

• Если предыдущие пункты убедили не до конца, то мы сейчас доведём его до … принятия решения 😉
• Если этот год вся команда руководителей посвятит развитию навыка и мышцы стратегирования — как пройдут следующие 3-5 лет для этого бизнеса?
• Насколько меньше потеряет бизнес от неверных решений?
• Насколько больше сможет заработать за счёт точных решений?
• А ГД/собственник всю жизнь хочет на себе тащить управление или всё таки хочет вырастить себе потенциальных преемников, кто возьмёт управление с интересом и компетенциями (а не только одним огнём в глазах) на себя?

❗️И всё это за 195 т.р. раз в квартал, в которые включены не только СС, но и 1., 2., 3. и 4. - что меньше зарплаты одного среднего сотрудника!

❗️И всего за 90тр, которые клиент вносит сейчас и сразу же включается в стратегическое сопровождение

Кстати, вот ещё раз кейсы, как другие выросли со мной и сколько сэкономили.

И финальный аккорд оффера:
Вы (клиент) сами это ТОЧНО не внедрите:
— потому что операционка, потому что срочно что-то надо;
— потому что клиент звонит, надо ответить;
— потому что подрядчик просрочил поставку и надо ехать срочно самим забирать груз;
— потому что …;
— потому что ….;
— потому что ….;

И единственное, что может ситуацию «спасти» — это купить внешнее внимание, чьей единственной функцией, которую он, соответственно, НЕ МОЖЕТ НЕ ДЕЛАТЬ, будет — внимание на стратегии и её реализации — кто будет фокусировать команду на стратегии.

Итого

1. Вы заложили блок цены, где показали первичную выгоду оффера
2. Дальше показали разницу как будет с ГП и без (плюшки включённые)
3. Обосновали экономически (для рациональной части мозга)
4. Обосновали эмоционально (для лимбической доли)
5. И создали условия и продукт, который странно не купить.

Это мой любимый тип оффера, от которого просто странно отказываться.
Где не купив, ты явным образом теряешь куда больше, чем если купишь.

Тем более, что в работе они вас уже увидели, вы ведь предлагаете ГП не перед, а ПОСЛЕ СС.

И можете ссылаться на уже известные вам боли и проблемы компании, которые не решаются одной СС, зато вполне решаются ГП.

Всё здесь описанное предполагает, что вы — консультант с образованием, который ходит на супервизию, имеет несколько сотен часов психотерапии и что вы правда предоставите продукт высокого качества.
И этот ЛХ не о том, как подороже продать что-то среднего качества.

Этот ЛХ о том, как продать за достойные деньги достойный продукт и обеспечить себе стабильность на год вперёд.

Но настолько ли хорошо работает описанная схема?

Зафиналим посты этой недели.

➡️Один наш выпускник Курса по СС таким образом продал сначала 4 СС компании, где вёл стратсессию.
➡️А они так активно развивались, что решили выделить большой юнит в отдельную компанию, и купили ещё вторую годовую программу на вторую компанию.

Итого, проведя всего одну СС и сделав всё правильно, наш выпускник продал 8 СС на год вперёд.

➡️Другой выпускник, проводя ещё только стажировочную СС, первую в своей жизни СС, продал этой компании годовую программу и сходу зарезервировал у себя в расписании на год вперёд несколько СС.
Что, конечно, сильно повысило его уверенность в завтрашнем дне, особенно учитывая, что он тогда переходил из найма в консалтинг.

Представляете, какая сильная поддержка?

Кстати, с этой компанией они уже больше 2х лет сотрудничают, несмотря на повышение чека его работы за это время.

Про мои 40++ СС за 2023 год, из которых больше 50% было как раз в ГП я уже рассказывал в начале статьи.

И всё это - без ведения соц.сетей, без хождения по нетворкингам, коворкингам и смузи-дринкингам. Просто одна СС превращается в 4, которые проданы до конца года.
Неплохо, да?

Но самая соль в том, что вы можете так же.

И поэтому, #лайфхак продаж №49.
Как обеспечить себе постоянный и стабильный доход в консалтинге, продав при этом в 4 раза больше СС?

6️⃣ Создайте / добавьте в свою продуктовую линейку годовое стратегическое сопровождение с регулярными СС и вашими уникальными фишками, чтобы не конкурировать с другими ведущими.

2️⃣Мягко и плавно подводите ЛПРа и команду к мысли о годовой программе с помощью продуманной цепочки касаний и «сообщений», с самого начала (!) вашего контакта.

3️⃣Сразу после СС инициируйте созвон с ЛПРом, чтобы обсудить итоги сессии и обсудить возможное дальнейшее сотрудничество (нужно ковать железо, пока оно горячо настолько же, насколько горячи позитивные впечатления клиента о вашей работе)

4️⃣Сделайте предложение клиенту по ГП с обязательным блоком цены и обоснований: экономического и эмоционального

А если клиент не купил в этот раз, предложите ему закоммититься на следующую, промежуточную СС (конечно же, по льготной только сейчас, цене)

P.S. Сегодняшний текст особенно агрессивный, надеюсь вам комфортно было его читать; тема продаж активирует у меня не эксперта по СС, а какого-то Дж.Белфорта 😄

Чем выше интеллект — тем изощрённее самообман 🧠
Один из самых опасных когнитивных парадоксов

На этой неделе мы говорим про критическое мышление и доверие в стратегических сессиях.
А в конце недели будет лайфхак о том, как быстро классифицировать тип знания в любом суждении.
_____________

Интеллект не защищает от ошибок. Он просто делает ошибки убедительнее.

Люди с высоким уровнем IQ, богатым словарным запасом и системным мышлением могут:
— формировать причинно-следственные связи даже там, где их нет,
— «ретрофитить» аргументы под заранее выбранный вывод (это называется мотивированное мышление),
— и, главное — быстро убеждать других (и себя), что это и есть истина.

Именно поэтому в стратсессиях особенно опасны «умные лидеры мнений», чьи гипотезы могут моментально стать командными решениями без достаточной проверки.

Интеллект ≠ критическое мышление
По Д. Канеману есть 2 системы:
💙 Система 1 — быстрая, интуитивная, автоматическая.
💚 Система 2 — медленная, логическая, энергозатратная.

Интеллект может блестяще работать внутри Системы 1: красиво объяснять интуиции и догадки.
Но критическое мышление — всегда функция Системы 2. Оно требует усилия, волевого включения.

А более интеллектуальные люди чаще страдают от bias blind spot — неспособности видеть собственные когнитивные искажения.

У них ярче выражена вербальная рационализация — способность оправдывать любое мнение логикой.

Как с ними работать?

📍 Упражнение: «Смена регистра»

Когда участник группы делает сильное утверждение, попробуйте не спорить и не соглашаться — а сменить регистр обсуждения.

Например:

«Мы с этим сегментом уже работали — у них нет интереса к нашему продукту»

«А вы сейчас ссылаетесь на данные, на личный опыт или на мнение команды продаж?»

— Не "проверка", а эпистемологическая калибровка.

«По сути, у нас же всегда лучше всего работало сарафанное радио»

«Это воспоминание? Инсайт? Или есть какая-то цифра, на которую ты опираешься?»

— Смещение из ностальгии в структуру знания.

«Конкуренты так не делают — и не просто так, наверное»

«А если бы они делали — мы бы это как интерпретировали?»

— Не спор, а контрфактическое уточнение логики.

«Я точно знаю, что эта идея сработает — это просто ощущение»

«А если попробовать назвать, что в опыте тебе даёт это ощущение? Может, мы нащупаем ценную интуицию»

— Вместо обесценивания — помощь в достройке основания.
______________

Для умных — особенно важно не «думать глубже», а думать сверху.
Метапозиция по отношению к собственному мышлению — ключевой навык в стратсессиях.

Это не «как доказать свою мысль», а:
— Как я могу проверить, что она не просто красиво звучит?

Стыд. Вина. Контроль.
Как мешают стратегическому мышлению — и что с этим делать прямо во время сессии

Мы вдохновились комментариями к прошлому посту, и решили немного поговорить с вами про эмоциональные барьеры, которые мешают в создании стратегии, открытию возможностей и допущению иного взгляда.

фасилитатор не обязан знать, откуда взялось то или иное поведение участника.
Работа идёт не с причинами, а с проявлением и фокусом внимания — прямо здесь и сейчас.

❤️Вина = тишина и уход в тень

Как выглядит в моменте:
— Участник перестаёт вносить идеи
— Говорит шаблонно или от имени других («ну, наверное, нам надо...»)
— Избегает формулировок от первого лица
— Не предлагает решений даже в зоне своей экспертизы

✔️ Что делать:

1. Приём: «Рамка без вины»

Формулировка:

«Мы здесь не ищем, кто “не доделал”, а что сейчас важно учесть, чтобы следующая версия стратегии была сильнее».

→ Снимает давление ответственности за прошлое
→ Переносит акцент в пространство действия, а не оценки

2. Упражнение: «Модель 2 шагов вперёд»

«Представьте, что вы уже на полгода впереди, и стратегия реализована. Какие 2 действия стали решающими, чтобы это случилось?»

→ Помогает оторваться от чувства «я недоделал»
→ Переключает фокус на потенциал и агентность

❤️Стыд = гиперконтроль и закрытие новизны

Как выглядит в моменте:
— Участник требует «чёткой логики», «гарантированных моделей»
— Прерывает идеи с формулировками «это не сработает», «мы уже пробовали»
— Требует структур сразу, без обсуждения

✔️Что делать:

1. Приём: «Временная неопределённость»

Формулировка:

«Пока обсуждение идёт — логики может не быть. Мы позволяем хаосу быть временно, чтобы увидеть неожиданные связи. Позже всё соберём в структуру».

→ Даёт «разрешение» на неопределённость
→ Успокаивает перфекционистскую часть

2. Упражнение: «Допусти невозможное»

«Представьте, что сейчас нет ограничений. Если бы точно не нужно было “быть правыми” — какие идеи появились бы?»

→ Снимает страх оценки
→ Возвращает творческую свободу, необходимую для стратегического мышления

❤️Контроль = страх потерять авторитет и позицию влияния

Как выглядит в моменте:
— Один из участников начинает «тащить» сессию на себя
— Давит на принятие одного варианта
— Говорит за других: «все понимают, что…», «давайте уже не будем спорить»

✔️Что делать:

1. Приём: «Переопределение силы»

Формулировка:

«Самое сильное сейчас — это не доминировать, а создать условия, где все идеи проходят через проверку на прочность. Это делает стратегию живой».

→ Переводит силу из «я знаю» в «я допускаю»
→ Сохраняет авторитет без контроля

2. Упражнение: «Адвокат парадокса»

«Представьте, что стратегия, противоположная вашей идее — выиграла. Почему это произошло? Какие условия сделали её успешной?»

→ Деконструирует избыточную уверенность
→ Позволяет включить мягкую критичность и любопытство

❤️ Что важно помнить

Вы не обязаны разбираться в травме или лечить защитные реакции.
Но вы можете создавать такие рамки, в которых у человека появляется шанс:

— выйти из режима «защиты»
— включиться в совместное мышление
— предложить идею, которая раньше была невозможна

А что вы делаете если участники испытывают вину, стыд и стараются всё контролировать?

Лестница познания 🪜
Или как перестать доверять экспертным экспертам

Однажды я услышал от участника нашего курса по СС претензию (pretend = ожидать, англ.) о том, что я не пересекаю и не обосновываю свои теории «общепризнанными практиками».

Я тогда задумался и пришёл к двум выводам:

1. Ну я действительно некоторые вещи «выдумываю» (не придумываю, а именно ВЫдумываю) из множества вводных и они являются целиком авторскими

2. Ну и да, было бы неплохо всё таки, если не обосновывать свои суждения внешними, такими же по своей сути, феноменологическими практиками, то хотя бы дать «почему да» и «почему нет» с точки зрения таких теорий

Например, в статье «В итоге, что такое стратегия?» — я привёл как позиции, согласные с моей (Румельт, Мартин, Портер, и др.), так и позиции, которые с моей теорией расходятся (Минцберг, Д’Авени, Хамел, и др.) - и вся картина сразу стала выглядеть объёмнее.

Внешняя референция в авторских разработках действительно помогает через ассоциативные связи лучше понять, что имеет в виду автор и «на что это похоже», тк ведь у нас всё мышление строится именно на ассоциативных синоптических сетях.

И тогда встаёт вопрос:
— А как отличить качество внешних материалов (исходников) между собой?
— Как понять, каким исходникам можно доверять больше, а каким - меньше?

И, отвечая на этот вопрос, как технолог, я пришёл к 4 уровням «доверия», которыми сегодня хочу поделиться с вами.

Итак, мы начнём с конца

⏺⏺⏺⏺Уровень 4 — авторская позиция

Это то самое «ящитаю». Кто-то что-то выразил потому что он художник, он так видит.
Без доказательной базы, без исследований - просто авторское мнение.

Примеры:
— Моё суждение о том, какова ключевая функция «исполнителей»:
— Почти все наши с вами экспертные ТГ-каналы 🙂

⏺⏺⏺Уровень 3 — наблюдения

Разница с 4м уровнем в том, что здесь описывается хотя и авторское мнение, но уже основанное на наблюдениях за физической реальностью. Феноменология.

То есть, некий автор наблюдал-наблюдал, да и сделал ряд выводов.
Он может ошибаться, это всё ещё авторская позиция, но ей уже чуть больше доверия. Поэтому на уровень выше.

Примеры:
— Типы коллективов по Жандарову
— Спиральная динамика, как от Д.Бека, так и от М.Розина (причём их видение отличается)

⏺⏺Уровень 2 — исследования

Чем выше уровень познания, тем выше уровень доказательности.
Поэтому на 2м уровне мы уже подразумеваем наличие твёрдых и ясных исследований и опытов.
Двойное, слепое, рандомизированное, плацебо-контролируемое - это всё вот здесь.

А всё, что в эталонный дизайн исследования не попадает — попадает на уровень 3 — наблюдения.

Примеры:
— Исследования по нейробиологии
— Долгосрочное исследование эффекта разных школ психотерапии (не нашёл ссылку, но довольно известное исследование)

⏺Уровень 1 — непреложные законы

Здесь мы имеем дело с физическими и математическими законами, которые невозможно опровергнуть или поставить под сомнение.

Пример из физики:
— формула Е=МС2 — это многократно доказанный закон.
— Формулы из математики, как, например, теорема Пифагора.

Но тут возникает вопрос: если речь идёт о непреложных законах, могут ли быть здесь хоть какие-то социальные факторы?

Да, и вот один из них: закон экспоненциального роста коммуникативных связей:
рассчитывается по формуле n(n-1)/2, где n — число участников.
Таким образом:
— Для 12 человек: 12 × 11 / 2 = 66 связей
— Для 17 человек: 17 × 16 / 2 = 136 связей

Исходя из этого закона мы видим, что при 17 человек на стратсессии - коммуникативных связей будет в 2 раза больше, чем при 12, а это соответствующим образом повлияет на весь процесс.

И этот закон — математически непреложен, и с ним сложно спорить. Хотя он находится в поле социологии.

Зачем вам-то вся эта информация?)

Как отношения влияют на прибыль? 💰

В моей практике есть любопытный кейс: в одной и той же компании, в двух одинаковых по бизнес-процессам филиалах совершенно разная выручка и прибыль.

Один филиал в Питере, второй в Москве.

И по логике (и статистике множества других бизнесов), в Москве должно быть на 25-30% больше выручки, чем в Питере.

Но в этой компании — наоборот.
Питер делает на 30% больше, чем Мск, при том, что «должен» делать на 30% меньше.

Там одинаковые услуги, одинаковый колл-центр, одинаковые стандарты работы, всё - одинаковое на уровне бизнес-процессов.

Зато на уровне культуры… там разные типы отношений.

В Москве — отношения дефектные, которые мы называем «концлагерь».
А в Питере — здоровые, там - «стая».

Москва всё пытается ввести штрафы, уколы, как-то всех собрать в кучу, загнать в отчётность, так как всё как-то не идёт, всё как-то не получается.
У них кучища таблиц, огромное число правил, ограничений, вплоть до количества перекуров — они всё пытаются зарегулировать.

Но прибыль не растёт.
________________

В Питере же, не без проблем, но как-то бодро, задорно, с запалом всё как-то делается и результаты делаются. На тех же бизнес-процессах.

В одинаковых филиалах при разных типах отношений настооолько разная финансовая ситуация.

И тогда получается, что отношения прямым образом влияют на прибыль компании.

Кажется, строя стратегии, мы зачастую упускаем огромный блок бизнеса, совсем не очевидный. И, раз он не очевидный, то тем более не понятно, как на него влиять.

Что ещё за «стая», что за «концлагерь»?

Это всё разные типы отношений в рамках 3х глобальных категорий:
— токсичные;
— дефектные;
— и здоровые;

И все типы мы разобрали в большом видео, почти документалке, на отрывках из фильмов, чтобы вы своими глазами увидели разницу.

В подготовку этого видео вложено больше 200 часов рабочего времени, и я очень рад, что такое видео наконец-то появилось в русскоязычном пространстве.

Потому что теперь мы, увидев своими глазами как выглядит фактор «отношения» на примерах, можем начать его:
1. Распознавать в коллективах;
2. Влиять на него в бизнесе;
3. И, что важно — влиять даже в своей жизни;

Я рекомендую смотреть его не в одиночестве, а в компании или коллег или близкого человека, с кем можно ещё в процессе обсуждать увиденное.

⬇️Ссылка на полное видео⬇️

• Рутуб: Как именно отношения влияют на прибыль компании?
• И альтернативный плеер без рекламы и обхода блокировок

А теперь, традиционно, в чём лайфхак №51?

1. Перед тем, как браться за проведение стратегической сессии, продиагностируйте целевой коллектив на тип отношений;
2. Если окажется, что там токсичные или дефектные отношения — КПД и самой стратсессии и дальнейшей реализации стратегии будет 0%-15%;
3. Донесите эту идею до Заказчика, до Команды и до других бенефициаров этой работы;
4. Примите корректирующие решения, чтобы не утопить 90% усилий в болоте безответственности и безынициативности.

Как можно продиагностировать тип отношений, и сделать это экологично?

1. Дайте это видео коллективу, чтобы все посмотрели;
2. Соберитесь на 1 час в зум и обсудите, на какие отрывки из фильмов больше походят отношения в их коллективе;
3. Задавайте коучинговые, наводящие и трансформационные вопросы (можно спросить у ИИ, он подскажет);
4. Профит: коллектив только что включил саморефлексию, обнаружил один из ключевых факторов успеха, и, что важно, их провайдером в новую реальность стали именно ВЫ.
________________

А какие сессии вы больше ведёте - командные или стратегические? Или какие-то третьи?

Что если ваш клиент — семейный бизнес? 👨‍👩‍👧‍👦
Инструменты для работы с подобной спецификой

Мы начали неделю с того, как отношения влияют на прибыль. Но что, если эти отношения семейные?
Давайте разберем, какие инструменты помогут вам в работе с таким бизнесом.

🔩 Двойные соглашения

Распишите бизнес-контракт (семьи часто пропускают этот этап):

— Зоны ответственности (например: «Решение о закупках свыше 5 млн принимает только совет директоров»)
— Механизм разрешения конфликтов (например: «Если спор не решен за 2 обсуждения — привлекаем внешнего арбитра»)
— Порядок выхода из бизнеса (формула расчета стоимости доли, запрет на продажу сторонним лицам без одобрения семьи)

Семейный протокол (сохранение отношений):
— «Не обсуждаем бизнес-конфликты на семейных праздниках»
— «Критикуем только идеи, а не личность»
— «Раз в квартал — отдельная встреча только для семьи (без бизнес-тем)»

Как применить:

Перед сессией раздайте шаблон и попросите каждого написать:
«1 бизнес-правило, без которого я не готов работать» и «1 семейное правило, которое защитит наши отношения»

🔩 Теория заинтересованных сторон

Выявите всех, кто влияет на решения (включая «неформальных лидеров» — например, жену основателя, которая не в совете директоров)

Оцените их:
— Власть (может ли заблокировать решение?)
— Заинтересованность (насколько для него важно участвовать?)

Для каждой группы — своя тактика:
— Кого информировать (низкая власть/низкий интерес)
— Кого активно вовлекать (высокий интерес)
— Кого обязательно убедить (высокая власть)

Как применить:

Нарисуйте таблицу вместе с участниками и заполните в начале сессии.

🔩 Метод «Семейная конституция»

Структурированный документ, который:
— Фиксирует ценности семьи («Мы сохраняем контроль над стратегическими активами»)
— Определяет критерии для найма родственников (например, обязателен 3-летний опыт работы вне семейного бизнеса)
— Прописывает процедуры (как выбирают нового CEO, как распределяют дивиденды)

Как применить:

Дайте участникам готовые примеры конфликтов (например: «Дочь хочет продать долю постороннему») и попросите прописать для них правила.

🔩 Теория семейных систем

В семейных бизнесах конфликты часто идут через третьих лиц (например, брат жалуется матери на сестру-CEO).

Инструмент:
— Выявите основные треугольники (кто с кем в коалиции против кого)

Предложите прямые коммуникации:
— «Давайте обсудим ваш конфликт с сестрой напрямую, без вовлечения отца»
— Введите правило двух участников для обсуждения проблем

Как применить:

Когда возникает спор, спросите: «Кого еще вовлекает эта ситуация? Можем ли мы исключить его из обсуждения?»

🔩 Сценарное планирование для семейного бизнеса

3 сценария (вместо обычных оптимистичного/пессимистичного):

— «Что если старшее поколение откажется передавать управление?»
— «Что если младшее поколение уйдет создавать конкурента?»
— «Что если ключевой клиент — наш родственник — разорвет контракт?»

Для каждого — 3 действия сейчас, чтобы снизить риски

Как применить:

Разделите участников на группы по поколениям (старшие/младшие) и пусть каждая разработает по 1 «семейному» сценарию

А вы когда-нибудь работали с семейным бизнесом? Как всё проходило?

Три типа молчания в команде 🤐
И как они разрушают стратегию

В посте про отношения мы говорили, как они напрямую влияют на прибыль.
Но иногда отношения в команде проявляются не через конфликты, не через открытую напряжённость или предвзятость,
а наоборот — через молчание.

И это молчание бывает куда разрушительнее громкого спора.

Причём молчание бывает разное. И каждое — сигнал, с которым нужно работать.

🔇 Тактическое молчание

«Мне выгоднее сейчас не говорить»

Это про власть и интерес. Человек знает, но не говорит, чтобы:
— Не подставиться
— Сохранить информацию как рычаг
— Дождаться момента, когда будет выгоднее «выйти в эфир»

Где часто проявляется?
— У "неформальных лидеров"
— В борьбе за влияние (между департаментами, поколениями)
— В присутствии вышестоящих

🔇 Токсическое молчание

«Если я скажу — меня накажут»

Это страх.
Люди видели, как других наказывали за инициативу. За предложения. За «лишние» вопросы. За честность. И теперь — молчат.

Симптомы:
— Сотрудники говорят больше в кулуарах, чем в обсуждении
— Много формальных слов, мало реальных проблем
— Настороженные взгляды при каждом вопросе

🔇 Бессмысленное молчание

«От этого всё равно ничего не изменится»

Это выученное бессилие.
Когда изменения обещали — и не делали.
Когда давали слово — и нарушали.
Когда пытались говорить — и их не слышали.

Симптомы:
— Инициатив нет, «сами всё решите»
— Люди не спорят даже с откровенно странными идеями
— Циничные шутки, мемы, отстранённость

Как это диагностировать?

На сессии задайте один простой вопрос:

— «Какие темы у нас чаще обсуждаются в курилке, чем на встречах?»

Сначала будет тишина.
Потом — полуправда.
А потом может случиться прорыв. Потому что за этим вопросом стоит доверие.

🔊 Что вам поможет на стратсессии?

Шкала «говорить — небезопасно»

Попросите команду отметить себя на шкале:

1 — я могу говорить всё, что думаю, даже непопулярное
10 — любое моё слово может быть использовано против меня

После — попросите описать:

— Что делает обстановку более безопасной?
— Что (или кто) мешает говорить свободно?

Из этого вы создадите карту молчания команды:
— Где молчат?
— Почему?
— И кто может вернуть голос?

Если в команде молчат — никакие стратегии не взлетят.
Ваша задача — создать обстановку, где можно говорить. И где это имеет смысл.

А у вас был опыт, когда команда не говорила то, что знала?

Как вы это распознали?

У каждого здесь есть своя правда 👊👊
Информационные войны внутри компании: как распознать, откуда растут и что с ними делать

Информационная война — это не просто разница мнений.
Это когда внутри компании возникает "стенка на стенку": группы начинают продвигать свои версии реальности, блокировать чужие, подменять интерпретации и подтачивать легитимность друг друга.

Так бывает:
– Между функциями: HR vs Операционный блок
– Между поколениями: «старички» vs «новая кровь»
– Между уровнями: CEO vs исполнители
Или даже между двумя заместителями, за каждым из которых — своя мини-армия

На поверхности — дебаты, термины, «разные подходы».
Под капотом — борьба за контроль смысла.

Почему инфовойны возникают?

Инфовойна — это симптом слабой культуры взаимодействия.

Она возникает там, где:
– Опасно давать обратную связь
– Открыто выражать позицию — рискованно
– Конфликты прячутся под слоями политкорректных фраз
– Решения принимаются наверху, а ответственность — внизу

Когда люди не могут договориться о реальности — никакая стратегия не полетит.
Становится важнее «как кто что сказал», чем что делать.

👊 Зачем люди участвуют в инфовойне?

Сотрудники и менеджеры не всегда "против стратегии".

Они за свою версию стратегии. Или за сохранение своего положения, влияния, статуса в будущей картине мира.

Вот что ими может двигать:
• Сохранить текущую власть (например, новая структура грозит перераспределением полномочий)
• Откорректировать KPI-приоритеты в свою пользу
• Сохранить комфортную картину мира — язык, процессы, роли
• Оправдать пассивность или саботаж: «Всё равно никто не знает, что делает»
Чем выше уровень — тем изощрённее приёмы: от «тонких уточнений» формулировок до параллельных презентаций на Совет Директоров.

Как понять, что инфовойна уже идёт?

До сессии:

1️⃣ На неформальных интервью с ключевыми участниками узнайте:
– Как они видят текущую стратегию?
– Не обвиняя — выясняйте, что именно они защищают и чего боятся

2️⃣Сравните ответы.
— Совпадают ли цели и язык?
— Есть ли явные фрагменты взаимного недоверия?

3️⃣Выделите поля конфликта интерпретаций:
— Метрики
— Ответственности
— Варианты причин прошлых неудач

Во время сессии:

1️⃣Вопрос на диагностику:
«Как бы вы рассказали стратегию новому сотруднику?»

Попросите разные группы (например, менеджмент и операционный персонал) дать «картину текущего положения дел».

2️⃣Наблюдайте:
— Насколько разные картины?
— Есть ли явная поляризация позиций?
Если вы видите, что люди говорят "о компании", но на самом деле — "против кого-то", значит, вы работаете с фракциями.

Как «разминировать» информационную войну?

Мягкие методы:
☑️ Создание единого языка и образов
– Визуальная метафора стратегии (к примеру, «экспедиция» или «система координат»)
– Глоссарий ключевых терминов, понятных всем
☑️ Нарративная диагностика
– Фасилитационный блок:
«Какие истории вы рассказываете новым сотрудникам про то, как устроена компания?»
– Потом:
«Какая история будет объединяющей для всех?»
☑️ Вывод теневых конфликтов в явное поле
– Сессия наблюдения: «Если бы вы были внешним консультантом — какие группы здесь конкурируют между собой?»

Жёсткие меры:
✔️ Хирургия:
– Если часть топ-менеджмента ведёт параллельную стратегию — это не разнообразие, а альтернатива компании
– В ряде случаев единственное решение — увольнение или перераспределение ролей
✔️ Реструктуризация влияния:
– Новый оргдизайн: пересмотр ключевых ролей, зон влияния, логики принятия решений

Информационная война — это не разногласие, а конкуренция за контроль будущего компании.

Если её не увидеть до или не обезвредить во время стратсессии — она размоет фокус, саботирует реализацию и в итоге ударит по главному — прибыли.

Стратегия может быть сильной.
Но если в компании несколько версий реальности — ни одна из них не станет общей точкой роста.

Ушли вы — осталась эхо-сессия 🎬
Что на самом деле происходит после стратсессии (и почему там рождаются новые стратегии)

Вы провели мощную стратсессию.
Все хлопали, фотографировались, цитировали друг друга.
И вот вы ушли. Но работа с будущим компании только началась.

И начинается она не на документах, а в кулуарах.

Именно там происходит эхо-сессия — неформальная переинтерпретация решений, обсуждение «на что это на самом деле было похоже» и перераспределение влияния.

Что такое эхо-сессия?
Это вторичная волна смысла, которая запускается после вашего отъезда.

Она включает:
— Переосмысление решений в микрогруппах («мы же имели в виду не это»)
— Вытеснение неудобных договорённостей
— Закулисные попытки переписать финальный вектор
— Усиление одних фигур и маргинализация других

Именно эхо-сессия часто решает, будет ли стратегия жить — или свернёт к привычному.

Кто участвует в эхо-сессии — и какую роль играет?

▪️Носитель факела
— Один или два человека, которые вдохновились и искренне хотят двигать вперёд
— Чаще всего это не самый главный, но самый энергичный

▪️Тихие саботажники
— Молчат на сессии, но потом комментируют:
«Опять налетели консультанты», «Ну, посидели, и что?»

▪️Переинтерпретаторы
— Начинают «переводить» решения для остальных, незаметно меняя смысл:
«На самом деле, речь шла о том, чтобы пока ничего не менять…»

▪️Фракции
— Группы, которые сессия не объединила, а наоборот — поляризовала
— Они начинают своё движение «против». Иногда — из чувства угрозы, иногда — чтобы вернуть влияние.

🎬 Как понять, что будет происходить в эхо-сессии — ещё на этапе подготовки?

Перед сессией задайте такие вопросы:
— Кто был автором инициативы провести сессию? Кто был против?
— У кого будут «потери» при реализации стратегии?
— Кто в команде обладает наибольшим неформальным влиянием?
— Кто склонен к публичной поддержке — и кулуарной критике?

Также посмотрите:
— Кто пишет протокол?
— Кто берёт слово чаще?
— Кто после сессии остаётся «на чай»?

Эти люди, скорее всего, и станут авторами эхо-сессии.

Почему эхо-сессия бывает разрушительной?

Потому что в ней может произойти:
• Затирание решений: всё, что не легло на старую культуру — исчезает
• Искажение мандатов: суть договорённостей подменяется интерпретациями
• Слив энергии: вдохновлённые теряют опору, саботажники выигрывают

В итоге:

Cтратегия умирает тихо, без сопротивления. И прибыль остаётся такой же, как до сессии (а иногда падает, потому что команда демотивирована).

Как вы можете влиять на эхо-сессию?

1️⃣Назначьте хранителя смысла
– Назовите конкретного человека/группу, кто «несёт факел»
– Удостоверьтесь, что у них есть ресурс и полномочия

2️⃣Зафиксируйте публично, что изменится
– Сделайте слайд или плакат: «Что мы больше не делаем», «Что делаем теперь»
– Дайте группе сформулировать это сами

3️⃣Запишите видео-рефлексию
– В конце сессии попросите участников коротко озвучить:
«Что для меня стало ключевым?»
– Это можно пересылать позже как напоминание

4️⃣Проведите follow-up через 3–4 недели
– Сравните: что осталось в памяти, что делают, какие сопротивления

5️⃣Попросите CEO сделать каскадирование лично
– Не HR, не PM — только прямое лидерство может удержать вектор

Хорошая стратсессия — та, после которой эхо-сессия усиливает решения, а не размывает их.

Потому что если смысл пересоберут кулуарно — стратегия развалится.
А вместе с ней — команда, фокус, энергия и в конечном счёте прибыль.

Набор каналов на тему стратегических сессий
Собрали небольшую папку из 8 каналов, зато каких 🤌

В них практики, которые проводят стратегические сессии и системно делиятся опытом.

А также каналы про инструменты, кейсы, подходы и настоящую работу с командами.

Подписывайтесь и продолжайте совершенствовать свои навыки фасилитации:
Клик 🖱

Групповая идентичность как ресурс и якорь ⚓️

Работа с командной идентичностью — сильный и рабочий инструмент в фасилитации.
Давайте разберём, как она формируется, и как ее корректировать, чтобы создавать реальные бизнес-результаты.

🤗 Что такое групповая идентичность с точки зрения психологии?

Идентичность — это ответ на вопрос «Кто мы?», и она формируется через:
— Когнитивный компонент (общие убеждения, язык, символы).
— Эмоциональный компонент (гордость, стыд, чувство принадлежности).
— Поведенческий компонент (ритуалы, нормы, «как у нас принято»).

⚖ Как идентичность становится ресурсом или якорем?

Ресурс
— Даёт чувство безопасности (мы — свои).
— Ускоряет решения («У нас так принято»).
— Мотивирует («Мы — те, кто меняет индустрию»).

Якорь
— Консервирует мышление («Мы всегда так делали»).
— Создает слепые зоны («Это не наш метод»).
— Порождает групповое мышление (давление конформизма).

Пример из практики:

Команда IT-стартапа идентифицировала себя как «бунтари против системы». Со временем это стало якорем — они отвергали любые процессы, даже полезные.

Решение: переопределили идентичность как «бунтари, которые строят новую систему».

⭐️ Как осознанно создать идентичность?

Для новых групп

• Легенда основания
Попросите участников создать миф о группе: «Представьте, что через 10 лет о вашей команде снимут фильм. Какая это будет история?»

• Символический жест
Введите ритуал начала сессии (например, «минутка благодарности» или «жест решимости» — как в «Голодных играх»).

Для старых групп с ригидной идентичностью

• Рефрейминг
«Вы говорите: “Мы — консерваторы”. А как ещё можно назвать вашу осторожность? (Например, “стратегическая точность”.)»

• Временная идентичность «Давайте на час станем “командой мечты” — какой будет ваше решение?»

⚙️ Как закрепить обновлённую идентичность?

— Контракт нового поведения
Не абстрактные принципы, а конкретные обязательства

"Если видишь проблему — обязан сказать, даже если не твоя зона"

— Паттерны вместо лозунгов
Замените "мы инновационные" на конкретные поведенческие маркеры

"Каждый четверг — эксперимент с новым подходом"

— Сделайте возврат к старой идентичности технически невозможным.
✅Публичный отказ от старых символов (например, переработка "устава отдела" в новый манифест).
✅ Измените среду (например, зону для совещаний превратите в "лабораторию решений").

— Истории "до/после"
Документально фиксируйте, как старая идентичность мешала, а новая — принесла результат.

Какую идентичность команды вы выявили на своих крайних сессиях?
Она направляла или якорила? Делитесь кейсами