Переформулирование конфликта как задачи для решения помогает участникам увидеть его ценность и сосредоточиться на поиске решений.

Участники должны чувствовать удовлетворение результатом и понимание, что их точка зрения была услышана и учтена. Только это является индикатором решенного конфликта.

Попались на каком-нибудь вопросе?
Или на всё ответили верно?

Делитесь в комментариях⚡️

Зависимость перформанса команды от уровня конфликта (график 1)

В работе любой команды или организации есть скрытая зависимость между перформансом и уровнем конфликта, с которым она сталкивается. И она очень интересная.

И, как можете посмотреть на графике, самая высокая продуктивность не тогда, когда конфликта нет совсем, а тогда, когда он находится в средней точке.

Поэтому для повышения перформанса нужно иногда «усилить» конфликт, а иногда — «ослабить», а не устранить совсем, как может казаться на первый взгляд.

〰️ Что влияет на уровень конфликта? (картинка 2)

Именно эти факторы вы можете использовать для усиления или ослабления, чтобы прийти к точке баланса конфликта и достичь максимального перформанса в команде:

— Распределение ресурсов
Когда ресурсы ограничены, это часто становится основой для конфликта. Участники могут начать бороться за доступ к этим ресурсам, что приводит к напряжению в группе.

— Взаимозависимость задач
В командах с высокой степенью взаимозависимости задач конфликты могут возникать из-за несогласованности или противоречий в целях. Если одна задача задерживается, это может повлиять на другие.

— Различия в целях
Когда участники имеют разные цели, это порождает конфликты. Например, одни могут ориентироваться на быстрые результаты, другие — на долгосрочную устойчивость.

– Различия в ценностях
Когда у людей сильно различаются ценности или подходы к работе, это может вызвать столкновения. Например, кто-то ценит инновации, а кто-то предпочитает стабильность.

– Различия в манере поведения и жизненном опыте
Люди, имеющие разные жизненные установки, могут реагировать по-разному на те же ситуации. Это может привести к недопониманию и конфликтам.

– Неудовлетворительные коммуникации
Коммуникация — ключевой фактор в разрешении конфликтов. Недостаток чётких каналов общения, недосказанность и неясность могут легко привести к напряженности.
_________________

С точки зрения усиления конфликта, всё работает в формате no pressure, no diamonds, поэтому вам важно создавать давление / напор, если вы понимаете, что их сейчас недостаточно.
В этом плане вы можете влиять на распределение ресурсов, взаимозависимость задач и цели.

Например вы можете подчеркнуть зависимость задач от слабых звеньев и других действий, которые с высокой вероятностью не будут выполнены вовремя. Это создаст давление на команды, чьи задачи зависимы от выполнения других. Или банально, вы можете усилить уровень конкуренции, либо внутри команды, либо по отношению к прямому конкуренту всей команды.

❗️ Разжигание ценностных, личностных и коммуникативных конфликтов точно не то, на что стоит опираться, так вы можете только усугубить обстановку и уйти от темы обсуждения.
Поэтому чаще всего такие конфликты фасилитаторы приходят сглаживать и успокаивать.

Вовремя заметив, на каком уровне находится конфликт, и скорректировав его, вы сможете извлечь максимальную пользу для группы.

Есть ли у вас пример наилучшего решения конфликта? Делитесь в комментариях

Хотим познакомить вас с Дмитрием Безугловым, доктором для продуктов ⚙️

Опыт Дмитрия охватывает более 20 систем и продуктов, в разработке и управлении которыми он непосредственно принимал участие, а также более 50 компаний, где помогал настраивать процессы, связанные с развитием продуктов и формированием стратегии развития.

"Продуктовые истории Безуглого Дмитрия"

— это пространство для профессионалов, где Дмитрий делится своими знаниями в развитии продуктового управления и заметками о стратегии. Его цель — помогать создавать успешные продукты, которые решают реальные проблемы и приносят ценность пользователям, и научить не следовать слепо за ошибкой выжившего.

Канал для тех, кто:

• хочет осознанно принимать решения для достижения неслучайного успеха;
• стремится к неординарным результатам и мечтает создавать реальные продукты;
• не желает ходить по стандартным “граблям” и не боится погружаться в детали;

Изучить подробнее вы можете в постах:

— Разбираемся, почему идея "руководитель продукта как mini-CEO" может быть вредной
— Прыжки веры vs решения, основанные на данных
— Парадокс в найме руководителей продуктов и CPO
— Продуктовый комитет VS Инвестиционный комитет
— Два вида бессмысленности
— Цифровое управление будущего
— Менеджмент: чему и как учить и учиться?
________________

А для более глубокого погружения, приглашаем на интенсиве Дмитрия Product strategy workshop (21 декабря в Москве), на котором он поделится тем, как применять фреймворк, позволяющий быстро и своевременно принимать стратегические решения.

Фреймворк Дмитрий разработал сам, адаптировав множество шаблонов для работы с продуктом.
Превращайте случайные успехи в закономерные 📈

Насколько полезна теория спиральной динамики?

И снова всем привет от СММщицы этого канала 👋

Мы говорим про конфликты, и только от нас зависит будет ли конфликт положительным по заряду и создаст негатив и последствия. Для тренировки, хочу создать мини-версию дискуссии с вами с противоречивой темы.

В начале года я читала «Спиральную динамику». Вижу, что многие из вас делятся своими мыслями о ней.
Но давайте поговорим откровенно — действительно ли эта теория так полезна на практике, как кажется на первый взгляд?

Вот несколько сомнений, которые у меня возникли:

🌀 Навешивание ярлыков

Диагностика «уровня спирали» часто превращается в процесс наклеивания шаблонных ярлыков на людей или команды. Разве можно кого-то полноценно понять, загнав в рамки какого-то цвета? Люди сложнее и многограннее, чем «оранжевый» или «синий».

🌀Усложнение вместо упрощения

Внедрение концепции спирали часто больше запутывает процессы работы, чем помогает. Сосредоточившись на уровнях, можно упустить реальную задачу — найти конкретное решение для конкретного случая, а не рассуждать о «переходе на следующую ступень».

🌀 Показная «умность»

Спиральная динамика легко превращается в инструмент, чтобы казаться более умным или компетентным. Но часто за сложной терминологией скрывается отсутствие реальной пользы для практики. В чем смысл теории, если она не приводит к конкретным результатам?
__

Давайте обсудим, как думаете, действительно ли спиральная динамика помогает в реальной жизни или это просто красивая, но неэффективная концепция?

Жду ваших аргументов в комментариях — опровергайте или поддерживайте, будет интересно услышать мнение каждого!

FAQ по конфликтам при фасилитации

Если на прошлой неделе мы готовили вас к непредвиденным ситуациям, сейчас хотим, чтобы вы чувствовали себя уверенно на любых стадиях конфликта и могли эффективно их решать.

Пробежимся по нескольким волнующим вопросам:

⚡️ Как распознать скрытый конфликт, если участники внешне спокойны?

Скрытый конфликт — это ситуация, когда участники избегают открытого столкновения, но внутреннее напряжение разрушает динамику группы.

Признаки скрытого конфликта:
— Снижение вовлечённости (молчание, отсутствие инициатив).
— Нежелание соглашаться с коллегами даже в мелочах.
— Подтексты в речи, сарказм или пассивная агрессия.
— Формирование подгрупп, которые общаются вне общей дискуссии.

Как действовать:
〰️ Наблюдайте за невербальными сигналами: язык тела, мимика, позы.
〰️ Задавайте уточняющие вопросы:
"Что может сделать этот процесс более комфортным для вас?"
〰️ Ищите «скрытых лидеров»: те, кто формируют мнение в подгруппах, часто держат ключ к решению.

⚡️ Что делать, если конфликт вызван борьбой за власть или лидерство?

На стратсессии часто сталкиваются люди, чьи роли пересекаются, что может вызвать борьбу за лидерство.

Причины:
— Отсутствие чёткого распределения ролей.
— Конкуренция за ресурсы или влияние.
— Личностные амбиции, выходящие за рамки сессии.

Как действовать:
〰️ Установите правила лидерства: оговорите, кто принимает финальные решения.
〰️ Переключите внимание на общую цель: подчеркните значимость вклада всех участников.
〰️ Используйте нейтральные техники: предложите голосование или мозговой штурм, чтобы не давать преимущество одной стороне.

⚡️Что делать, если конфликт касается этических вопросов компании?

Когда сессия затрагивает ценности или этические дилеммы, дискуссии могут перерасти в ожесточённый конфликт.

Примеры:
— Противоречия между короткосрочной прибылью и долгосрочной устойчивостью.
— Решения, которые влияют на увольнения или перераспределение ресурсов.
— Разногласия в подходах к экологическим или социальным вопросам.

Как действовать:
〰️ Сформулируйте основу дискуссии: задайте рамки, опирающиеся на миссию компании.
〰️ Разделите обсуждение на этапы: сначала соберите данные, затем обсуждайте мнения, потом ищите решения.
〰️ Напоминайте о последствиях: обращайте внимание на долгосрочную перспективу, влияющую на всех.

⚡️ Что делать, если конфликт затягивается и поглощает всё время сессии?

Затяжной конфликт может парализовать сессию и сорвать её итоги.

Как действовать:
〰️ Ставьте временные рамки: выделите время на обсуждение, затем переходите к другим вопросам.
〰️ Фиксируйте частичные договорённости: даже если конфликт не разрешён, зафиксируйте согласованные моменты.
〰️ Перенесите обсуждение: если конфликт требует глубокого анализа, вынесите его за рамки сессии.

⚡️ Как использовать конфликты для генерации идей?

Конфликты — это не только проблемы, но и источник новых решений.

Как действовать:
〰️ Поощряйте разные точки зрения: спросите, как противоположные мнения могут дополнить друг друга.
〰️ Используйте творческие техники: например, метод шести шляп мышления Эдварда де Боно.
〰️ Фиксируйте идеи: превращайте аргументы в набор гипотез для дальнейшей проработки.

⚡️ Как защитить репутацию ведущего, если конфликт вышел из-под контроля?

Ваш профессионализм оценивается по тому, как вы справляетесь с трудностями, даже если они сложные.

Как действовать:
〰️ Признайте ситуацию: скажите, что осознаёте проблему и готовы её решить.
〰️ Не берите вину на себя: объясните, что сложные дискуссии — часть процесса.
〰️ Покажите уверенность: продемонстрируйте, что у вас есть план действий.

________

Есть ли в вашей практике конфликты, которые запомнились вам особенно сильно? Сами по себе или исходом событий.

Делитесь в комментариях, обменяемся экспертизой

На стратсессии не пишешь стратегию за команду, хотя можешь

#субботнийюмор

Долгосрочные стратегии это миф?
Стратегии на 5–10+ лет

Сейчас скорость изменений превышает все прогнозы, новые технологии, кризисы и глобальные сдвиги переписывают правила игры, возникает провокационный вопрос: имеют ли долгосрочные стратегии смысл?
Или это лишь иллюзия контроля?

Например:
— Через 10 лет возможно ли предсказать, как будут выглядеть ключевые рынки, технологии и общество?
— Смартфоны как массовый продукт появились чуть более 15 лет назад, а сегодня уже обсуждаются нейроинтерфейсы. Может ли стратегия 2013 года предусмотреть это?
— Или пример с глобальными пандемиями и политическими кризисами: какие компании в 2015-м строили планы, включающие COVID-19?

Вызовы долгосрочных стратегий:

🦾 Сложность предсказания будущего
Любые попытки планировать на 10+ лет рискуют превратиться в гадание. Мир непредсказуем, а каждая дополнительная переменная увеличивает неопределенность.

🦾 Риск неподвижности
Долгосрочные стратегии часто "цементируют" компании, затрудняя быстрые повороты. Сегодня выигрывают те, кто адаптируется быстрее, а не кто следует строго плану.

🦾 Эффект самоуспокоения
Формулировка масштабных амбиций на десятилетия вперед может убаюкать руководство. Ведь "у нас еще есть время", чтобы исправить курс.

А что думаете вы? Нужно ли строить планы на десятилетия, когда мир меняется каждые несколько месяцев?