Когда запрос клиента — это ловушка?
Фасилитация — это инструмент изменений, но что, если сам запрос изначально искажен?
Иногда заказчик приходит не за реальным поиском решений, а за подтверждением своих идей, укреплением власти или даже имитацией работы.
Такие ситуации — скрытые “троянские кони” фасилитации.
На первый взгляд запрос кажется логичным, но внутри могут скрываться подводные камни: манипуляции, борьба за власть или попытка использовать фасилитацию в личных целях.
🔍 На неделе их и разберем, начнем с более простых — в карточках
А дальше погрузимся в более тонкие и особо опасные
Фасилитация — это инструмент изменений, но что, если сам запрос изначально искажен?
Иногда заказчик приходит не за реальным поиском решений, а за подтверждением своих идей, укреплением власти или даже имитацией работы.
Такие ситуации — скрытые “троянские кони” фасилитации.
На первый взгляд запрос кажется логичным, но внутри могут скрываться подводные камни: манипуляции, борьба за власть или попытка использовать фасилитацию в личных целях.
А дальше погрузимся в более тонкие и особо опасные
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤15👍10🔥8😍2🙏1
Троянский конь “Лебедь, рак и щука” во время подготовки 🦞
Что делать, когда команда хочет одного, а заказчик другого
Заказчик приходит с запросом “хотим вовлечь сотрудников в стратегию”, но за этим нередко скрывается конфликт интересов.
Итог?
Формальное обсуждение, имитация вовлечённости и неизбежный саботаж после сессии.
Почему это происходит?
— Системный разрыв
McKinsey выяснили, что 65% руководителей считают стратегию компании чёткой, но только 30% сотрудников понимают её.
— Ложная фасилитация
Исследования Harvard Business Review показывают, что сотрудники, которых “вовлекают” без реального влияния, в 2 раза чаще теряют мотивацию.
— Иллюзия открытого диалога
Руководство может искренне верить, что хочет диалога, но на деле боится неопределённости.
Как это проявляется на подготовке?
🤍 Заказчик говорит: “Мы открыты к любым идеям”, но при этом сразу предлагает финальный план.
🤍 Команда на брифинге ведёт себя настороженно: “Ну, если руководству надо, давайте обсудим”.
🤍 Вопрос о принятии решений вызывает паузу: “Ну, мы потом подумаем, что с этим делать”.
Что делать вам?
📌 Проверить границы влияния
Прямой вопрос: “Какие решения сотрудники реально могут изменить?” Если зона влияния нулевая — фасилитация превращается в театр.
📌 Поставить руководителя перед реальностью
“Что, если команда предложит кардинально другой вариант?” Если ответ: “Ну, тогда объясним, почему мы правы” — значит, это не фасилитация, а презентация.
📌 Переключить фокус с “вовлечения” на реальный вклад
Вместо обсуждения стратегии в целом можно сфокусироваться на тактических шагах, где у команды есть реальная свобода.
А у вас есть подобные кейсы в практике? Как решали?
Что делать, когда команда хочет одного, а заказчик другого
Заказчик приходит с запросом “хотим вовлечь сотрудников в стратегию”, но за этим нередко скрывается конфликт интересов.
Руководство уже всё решило, но хочет, чтобы команда это приняла “добровольно”. Сотрудники чувствуют подвох и либо пассивно сопротивляются, либо превращают фасилитацию в ритуал согласия.
Итог?
Формальное обсуждение, имитация вовлечённости и неизбежный саботаж после сессии.
Почему это происходит?
— Системный разрыв
McKinsey выяснили, что 65% руководителей считают стратегию компании чёткой, но только 30% сотрудников понимают её.
Разрыв между этими точками — место зарождения сопротивления.
— Ложная фасилитация
Исследования Harvard Business Review показывают, что сотрудники, которых “вовлекают” без реального влияния, в 2 раза чаще теряют мотивацию.
Если участие не влияет на решения, люди это считывают.
— Иллюзия открытого диалога
Руководство может искренне верить, что хочет диалога, но на деле боится неопределённости.
Поэтому оно не готово услышать неудобные вопросы, а ждет подтверждения уже принятого курса.
Как это проявляется на подготовке?
Что делать вам?
Прямой вопрос: “Какие решения сотрудники реально могут изменить?” Если зона влияния нулевая — фасилитация превращается в театр.
“Что, если команда предложит кардинально другой вариант?” Если ответ: “Ну, тогда объясним, почему мы правы” — значит, это не фасилитация, а презентация.
Вместо обсуждения стратегии в целом можно сфокусироваться на тактических шагах, где у команды есть реальная свобода.
А у вас есть подобные кейсы в практике? Как решали?
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍9🔥6💯6❤2
Осторожно, Ритуальная Стратсессия
Сейчас мы разбираем Троянских коней в запросах клиентов и при подготовке.
А что, если мы скажем, что в 80% случаев троянский конь сидит во внедрении и разрушает бизнес изнутри?
Ритуальная стратсессия выглядит как важное событие:
👍 Собираются топы и эксперты
👍 Делаются красивые слайды
👍 Обсуждаются амбициозные цели
В результате:
👎 Время и деньги потрачены
👎 Иллюзия движения создана
👎 Но бизнес остаётся на месте
Кажется, что он ведёт к победе, но на самом деле может загубить компанию.
Как вовремя отличить рабочую сессию от ритуальной?
Читайте в статье
Сейчас мы разбираем Троянских коней в запросах клиентов и при подготовке.
А что, если мы скажем, что в 80% случаев троянский конь сидит во внедрении и разрушает бизнес изнутри?
Ритуальная стратсессия выглядит как важное событие:
Но на деле… ничего не меняется.
Компания просто разыгрывает спектакль под названием «у нас есть стратегия», но без реального внедрения.
В результате:
Кажется, что он ведёт к победе, но на самом деле может загубить компанию.
Как вовремя отличить рабочую сессию от ритуальной?
Читайте в статье
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥6👏6
Пришли, попи—ели, разошлись
Однажды при подготовке партнёрской стратсессии, проводя интервью с участниками я столкнулся с тем, что у каждого из них было одно и то же опасение: П П Р
Пришли, Поболтали, Разошлись*
*А в физической реальности ничего не изменилось
Они все жаловались на то, что они уже не раз и не два встречались, а воз и ныне там.
И выражали опасение: «а не станет ли эта СС такой же, как прочие?».
И тем критичнее была цена ошибки, учитывая, что СС планировалась в Дубаи и слетались туда все с разных уголков мира (я, например, летел аж с Самуи через Сингапур).
Поэтому нужно было как-то это решать.
А как решить такую проблему на локальном уровне?
А она решается вообще просто на уровне одной сессии?
Рассуждая о ППРе, и ища действительные причины, мы неизбежно столкнёмся с тем, что это прежде всего, проблема отношений.
Мы выкладывали видео про Типы Отношений (RuTube и альтернатива) и писали про Суммарный Объём Власти и если вы ещё не смотрели, то рекомендую.
И я убеждён, что на базовом, фундаментальном уровне, для того, чтобы исключить ППР, нужно сначала нормализовать и оздоровить отношения (см. видео, чтобы понять, о чем речь).
И как раз этим мы и занимались первые 60% той сессии, о которой я начал рассказывать.
Нормализовывали отношения между участниками.
Для того, чтобы исключить пустые разговоры.
Поэтому я решил сделать ход конём и поставил блок Анти-ППР первым в блоке оздоровления отношений. Как блок, который запускает и открывает глубокий и откровенный разговор с того, что действительно важно.
Важно не как текущая задача/кризис/цель бизнеса, а то, что находится НАД всем этим.
Как то, что предшествует и стратегии и цели и даже самому бизнесу.
Отношения между партнёрами, которые упираются сейчас в эту проблему.
И весь бизнес, как следствие, тоже.
Так вот, с чего мы начали разбор Анти-ППР?
Шаг №0: выписать 3-5-10 ситуаций, когда возник ППР и это доставило неудобства.
Шаг №1: отрефлексировать — а что было общего в предыдущих случаях с ППРом?
Вторым по важности в их случае было то, что они и после сессии не стали уточнять понятия, и, конечно, недостаточно друг с другом разговаривали, отчего копились недосказанности, терялся контакт и отношения скатывались в дефектные.
Поэтому, кстати, и в моём кейсе партнёрской СС и в описываемом кейсе коллеги, первым, что нужно было сделать — это нормализовать отношения.
Прежде чем идти в какую-либо стратегию. Отношения — этап №0.
В моём кейсе (Дубайской СС) при ответе на вопрос: «что было общего?» партнёры выделили довольно много пунктов, среди которых были
— и «низкий уровень правды»
— и «отсутствие вертикали власти»
— и «корпоративная раздутость»
но сошлись в итоге на том, что в компании размазано лидерство и власть (никто не держит), и от этого рождается ППР.
Шаг №2: индикаторы ППР на подлёте.
Саму идею «индикаторов» я взял у Олега Замышляева из какой-то их рассылки, просто увидел это слово и прям зацепился за его простоту и глубину.
Ведь мы ещё на старте, во время обсуждения можем ощутить вот то чувство, когда понимаем, что не верим в результаты обсуждения, в исполнение инициатив, в людей, которые на себя что-то берут.
А зачем тогда вообще это всё решать, создавать ожидания, если уже и так ясно, что ничего не сделается?
Поэтому вторым этапом мы собрали индикаторы, как и когда мы понимаем, что грядёт ППР.
Однажды при подготовке партнёрской стратсессии, проводя интервью с участниками я столкнулся с тем, что у каждого из них было одно и то же опасение: П П Р
Пришли, Поболтали, Разошлись*
*А в физической реальности ничего не изменилось
Они все жаловались на то, что они уже не раз и не два встречались, а воз и ныне там.
И выражали опасение: «а не станет ли эта СС такой же, как прочие?».
И тем критичнее была цена ошибки, учитывая, что СС планировалась в Дубаи и слетались туда все с разных уголков мира (я, например, летел аж с Самуи через Сингапур).
Поэтому нужно было как-то это решать.
А как решить такую проблему на локальном уровне?
А она решается вообще просто на уровне одной сессии?
Рассуждая о ППРе, и ища действительные причины, мы неизбежно столкнёмся с тем, что это прежде всего, проблема отношений.
Мы выкладывали видео про Типы Отношений (RuTube и альтернатива) и писали про Суммарный Объём Власти и если вы ещё не смотрели, то рекомендую.
И я убеждён, что на базовом, фундаментальном уровне, для того, чтобы исключить ППР, нужно сначала нормализовать и оздоровить отношения (см. видео, чтобы понять, о чем речь).
И как раз этим мы и занимались первые 60% той сессии, о которой я начал рассказывать.
Нормализовывали отношения между участниками.
Для того, чтобы исключить пустые разговоры.
Поэтому я решил сделать ход конём и поставил блок Анти-ППР первым в блоке оздоровления отношений. Как блок, который запускает и открывает глубокий и откровенный разговор с того, что действительно важно.
Важно не как текущая задача/кризис/цель бизнеса, а то, что находится НАД всем этим.
Как то, что предшествует и стратегии и цели и даже самому бизнесу.
Отношения между партнёрами, которые упираются сейчас в эту проблему.
И весь бизнес, как следствие, тоже.
Так вот, с чего мы начали разбор Анти-ППР?
Шаг №0: выписать 3-5-10 ситуаций, когда возник ППР и это доставило неудобства.
Шаг №1: отрефлексировать — а что было общего в предыдущих случаях с ППРом?
Один мой коллега как-то поднял на партнёрской СС такой вопрос, и выяснилось, что на прошлой СС партнёры, принимая ряд важных решений, НЕ_СОГЛАСОВАЛИ понятия.
Они сформулировали и приняли решение, но не договорились о том, что именно понимают под его формулировкой «мы не кидаем людей»
И один понял эту фразу как: «мы держим сотрудников до конца и не увольняем».
А другой: «мы выполняем обязательства перед партнёрами, чего бы это ни стоило».
И у них обоих было ощущение, что другая сторона плохо исполняет «договор» просто из-за недопрояснённых понятий.
Вторым по важности в их случае было то, что они и после сессии не стали уточнять понятия, и, конечно, недостаточно друг с другом разговаривали, отчего копились недосказанности, терялся контакт и отношения скатывались в дефектные.
Поэтому, кстати, и в моём кейсе партнёрской СС и в описываемом кейсе коллеги, первым, что нужно было сделать — это нормализовать отношения.
Прежде чем идти в какую-либо стратегию. Отношения — этап №0.
В моём кейсе (Дубайской СС) при ответе на вопрос: «что было общего?» партнёры выделили довольно много пунктов, среди которых были
— и «низкий уровень правды»
— и «отсутствие вертикали власти»
— и «корпоративная раздутость»
но сошлись в итоге на том, что в компании размазано лидерство и власть (никто не держит), и от этого рождается ППР.
Шаг №2: индикаторы ППР на подлёте.
Саму идею «индикаторов» я взял у Олега Замышляева из какой-то их рассылки, просто увидел это слово и прям зацепился за его простоту и глубину.
Ведь мы ещё на старте, во время обсуждения можем ощутить вот то чувство, когда понимаем, что не верим в результаты обсуждения, в исполнение инициатив, в людей, которые на себя что-то берут.
А зачем тогда вообще это всё решать, создавать ожидания, если уже и так ясно, что ничего не сделается?
Поэтому вторым этапом мы собрали индикаторы, как и когда мы понимаем, что грядёт ППР.
👍10🔥7👏4❤1
В моём случае это были:
— отсутствуют конкретные имена, кто берёт задачу
— в голове остался вопрос «И чё?»
— уровень правды субъективный во время обсуждения
— внутри остался вопрос «а я-то что?»
Такой заход с самого начала сессии сразу растопил лёд по отношению ко мне и участники поняли, что сессия будет не пустой (до того момента ещё оставались сомнения).
Поэтому, в моём случае это было очень хорошим решением, начать партнёрскую стратегическую сессию для довольно крупного бизнеса, где совладельцы (участники СС) - медийные персоны, именно с блока «Анти-ППР».
Шаг №3: превентивные решения.
Итак, мы
— проанализировали, в каких случаях происходит ППР
— поняли, на какие индикаторы обращать внимание.
Теперь остаётся принять решения о том, как мы поступаем, когда замечаем, что на подлёте вот-вот, уже виден ППР.
Например
— уточнять понятия и согласовывать их
— записывать и оставлять формулировки в документе, чтобы вернуться к ним при следующем обсуждении (как было у коллеги на сессии)
— не заканчивать сессию без назначения ответственных и дедлайнов
— прояснять конкретные взаимные ожидания (каждого к каждому)
— и так далее
Да в общем-то и всё. Вот и вся технология.
1️⃣ Описали ситуации ППРа
2️⃣ Опознали свои паттерны возникновения ППР (которые свойственны именно «нам»)
3️⃣ Нашли индикаторы, которые показывают, что ППР уже рядом
4️⃣ Приняли решения, как поступаем в таких случаях
5️⃣ Профит
Был бы в идеальной вселенной.
И в здоровом коллективе.
Но если отношения в коллективе дефектные или, уж тем более, токсичные (см. видео), то просто описанным блоком на одной сессии проблему не решить.
Проблема ППРа лежит в глубине.
И эту глубину мы разобрали, с одной стороны, в видео.
А с другой — отчего и как именно отношения становятся дефектными, как их выводить в здоровые и что является ключевым рычагом перехода в здоровые отношения — это целая отдельная даже не статья, а диссертация.
Но в тех случаях, когда ППР — не признак дефектных отношений, а просто возникшее на пути взросления явление, с которым нужно просто справиться - тогда описанная схема вполне решает проблему.
Но что если не решает?
Если во второй раз вы собираетесь тем же составом через время и приходите к выводу, что ваше обсуждение «Анти-ППР» было тем же самым «ППР», то поднимаете снова ровно те же самые вопросы:
— что общего между нашими ППР
— какие индикаторы (особенно те, что мы не заметили на первом обсуждении)
— и какие мы примем решения
Я не очень верю в бихевиористический подход (а данная схемка как раз его и иллюстрирует), но на i-тый раз коллектив выйдет на достаточный и действительно подходящий для такого обсуждения уровень правды.
Начнёт высказывать всё как есть и в итоге придёт к тому, что основа ППР это
➡️ Или нездоровые отношения
➡️ Или кривущая структура компании, которая блокирует исполнение решений
(о первом и втором писал в статье)
И что сам ППР - это просто⏪ симптом⏩ более значительной болезни, которую и лечить нужно более радикальными методами.
Но есть шанс, что ППР в коллективе — это случайное явление, возникшее на пути взросления, и тогда им правда поможет эта схемка из 5 шагов.
А вы, как ведущий, станете для них проводником открывателем новых уровней правды и эффективности.
Итак, давайте резюмируем
Лайфхак № 47. Как избежать ППР в стратегических и других сессиях?
1️⃣ Инициировать откровенный разговор с коллективом о том, в каких случаях у них случался ППР и что общего в этих кейсах
2️⃣ Опознать индикаторы, которые предшествуют ППРу в конкретно их случае
3️⃣ Принять превентивные решения, исключающие повторение ППР
При этом ППР может возникать глобально в 3х случаях:
🔡 Нездоровые отношения в коллективе (недосказанности, низкий уровень правды, и пр. - см видео)
🔡 Кривая структура компании, мешающая исполнению решений (см статью)
🔡 И самый для нас желаемый — просто этап взросления коллектива и отношений, где достаточно просто поднять тему, обсудить её и всё.
______________
А в комментариях давайте обсудим, как часто у ваших участников СС возникали сомнения в эффективности сессии из-за предыдущих ППРов?
И что вы с этим делали?
— отсутствуют конкретные имена, кто берёт задачу
— в голове остался вопрос «И чё?»
— уровень правды субъективный во время обсуждения
— внутри остался вопрос «а я-то что?»
Такой заход с самого начала сессии сразу растопил лёд по отношению ко мне и участники поняли, что сессия будет не пустой (до того момента ещё оставались сомнения).
Поэтому, в моём случае это было очень хорошим решением, начать партнёрскую стратегическую сессию для довольно крупного бизнеса, где совладельцы (участники СС) - медийные персоны, именно с блока «Анти-ППР».
Шаг №3: превентивные решения.
Итак, мы
— проанализировали, в каких случаях происходит ППР
— поняли, на какие индикаторы обращать внимание.
Теперь остаётся принять решения о том, как мы поступаем, когда замечаем, что на подлёте вот-вот, уже виден ППР.
Например
— уточнять понятия и согласовывать их
— записывать и оставлять формулировки в документе, чтобы вернуться к ним при следующем обсуждении (как было у коллеги на сессии)
— не заканчивать сессию без назначения ответственных и дедлайнов
— прояснять конкретные взаимные ожидания (каждого к каждому)
— и так далее
Да в общем-то и всё. Вот и вся технология.
Был бы в идеальной вселенной.
И в здоровом коллективе.
Но если отношения в коллективе дефектные или, уж тем более, токсичные (см. видео), то просто описанным блоком на одной сессии проблему не решить.
Проблема ППРа лежит в глубине.
И эту глубину мы разобрали, с одной стороны, в видео.
А с другой — отчего и как именно отношения становятся дефектными, как их выводить в здоровые и что является ключевым рычагом перехода в здоровые отношения — это целая отдельная даже не статья, а диссертация.
Но в тех случаях, когда ППР — не признак дефектных отношений, а просто возникшее на пути взросления явление, с которым нужно просто справиться - тогда описанная схема вполне решает проблему.
Но что если не решает?
Если во второй раз вы собираетесь тем же составом через время и приходите к выводу, что ваше обсуждение «Анти-ППР» было тем же самым «ППР», то поднимаете снова ровно те же самые вопросы:
— что общего между нашими ППР
— какие индикаторы (особенно те, что мы не заметили на первом обсуждении)
— и какие мы примем решения
Я не очень верю в бихевиористический подход (а данная схемка как раз его и иллюстрирует), но на i-тый раз коллектив выйдет на достаточный и действительно подходящий для такого обсуждения уровень правды.
Начнёт высказывать всё как есть и в итоге придёт к тому, что основа ППР это
(о первом и втором писал в статье)
И что сам ППР - это просто
Но есть шанс, что ППР в коллективе — это случайное явление, возникшее на пути взросления, и тогда им правда поможет эта схемка из 5 шагов.
А вы, как ведущий, станете для них проводником открывателем новых уровней правды и эффективности.
Итак, давайте резюмируем
Лайфхак № 47. Как избежать ППР в стратегических и других сессиях?
При этом ППР может возникать глобально в 3х случаях:
______________
А в комментариях давайте обсудим, как часто у ваших участников СС возникали сомнения в эффективности сессии из-за предыдущих ППРов?
И что вы с этим делали?
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥10⚡6❤3😍3
Фасилитатор в "потемкинской деревне"
Как не стать декорацией?
«Мы заплатим за два дня работы, нужно просто провести сессию» — клиент чётко дал понять: результат не нужен. Только процесс.
Или вы слышите: нам нужна стратегическая сессия, чтобы выработать решения, но на деле всё уже решено.
Или, что ещё хуже, никто и не собирался внедрять результаты.
🤔 Ваш выбор:
Сыграть в спектакль (стикеры, модерация, восторженные отчёты)
Или...
____________
3 признака "декоративного" запроса:
— «У нас нет вводных, но вы же эксперт — придумайте»
(= анализировать никто не будет, главное — красивая активность)
— «Нам нужно провести сессию до конца квартала»
(ключевое слово "провести", не "решить")
— «Презентацию мы сами оформим»
(ваши выводы переработают в отчет для галочки)
Сколько это будет стоить вам?
🔗 PwC фиксирует: 83% фасилитаторов хотя бы раз сталкивались с заказами-пустышками.
Последствия?
— Ваша репутация становится хрупкой
— Команда запоминает вас как часть системы
— Следующий реальный запрос придёт от тех, кто видел вашу работу впустую
Жёсткий выход
А как вы разворачиваете от себя этот театр? И разворачиваете ли?
Как не стать декорацией?
«Мы заплатим за два дня работы, нужно просто провести сессию» — клиент чётко дал понять: результат не нужен. Только процесс.
Или вы слышите: нам нужна стратегическая сессия, чтобы выработать решения, но на деле всё уже решено.
Или, что ещё хуже, никто и не собирался внедрять результаты.
Сыграть в спектакль (стикеры, модерация, восторженные отчёты)
Или...
____________
3 признака "декоративного" запроса:
— «У нас нет вводных, но вы же эксперт — придумайте»
(= анализировать никто не будет, главное — красивая активность)
— «Нам нужно провести сессию до конца квартала»
(ключевое слово "провести", не "решить")
— «Презентацию мы сами оформим»
(ваши выводы переработают в отчет для галочки)
Сколько это будет стоить вам?
Последствия?
— Ваша репутация становится хрупкой
— Команда запоминает вас как часть системы
— Следующий реальный запрос придёт от тех, кто видел вашу работу впустую
Жёсткий выход
Когда заказчик в пятый раз просил "просто провести", я предложил оплатить мои часы... чтобы отказаться от проекта. Клиент задумался. На шестой раз позвал уже с реальной задачей
А как вы разворачиваете от себя этот театр? И разворачиваете ли?
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍4💯4🔥2
"Разбудите меня, когда начнется стратегия" 💤
Как разные фасилитаторы вскрывают фальшивые запросы прямо на сессии и уходят в реальную работу?
Вы уже провели диагностику и поняли, что запрос фальшивый. Но вот сессия началась, и перед вами команда, которая не собирается разбираться с реальной проблемой. Они говорят правильные слова, но по факту просто заполняют время разговорами.
Как в этот момент вскрыть суть и запустить реальную работу?
Предлагаем несколько цитат активных практиков:
💬 "Если я вижу, что люди говорят красивыми фразами, но без деталей, я задаю один вопрос:
Если все хором отвечают ‘Никто’, значит, решения не будет. Потому что любое настоящее изменение вызывает сопротивление."
— Джонатан Смолл, организационный консультант
💬 "Когда я чувствую, что участники просто отбывают номер, я предлагаю каждому написать на бумаге:
Потом собираю листки в коробку и зачитываю вслух.
Этот момент всегда ломает игру в ‘вежливый стратегический диалог’."
— Эмма Родригес, фасилитатор кризисных переговоров
💬 "В один момент я перестал задавать вопрос ‘Какие у вас цели?’. Вместо этого спрашиваю:
Когда люди начинают говорить не о планах, а о реальных потерях — начинается настоящая работа."
— Иван Платонов, бизнес-фасилитатор
💬 "Часто меня зовут провести стратегическую сессию, но на самом деле хотят, чтобы я подтвердил уже принятое решение. Тогда я сразу говорю:
Этот метод быстро вскрывает, есть ли реальная стратегия или только красивая обертка."
— Лиам Харрис, корпоративный стратег
Мини-фишки:
▪️ Люди честнее, когда пишут, а не говорят вслух.
▪️ Если обсуждение идет по кругу, ставьте неожиданный вопрос.
▪️ Придумайте метафору для проблемы — это вскрывает суть.
▪️ Используйте «провокацию»: «Что будет, если сделать наоборот?»
Какой самый "пустой" запрос вам приходилось разбирать?
Как разные фасилитаторы вскрывают фальшивые запросы прямо на сессии и уходят в реальную работу?
Вы уже провели диагностику и поняли, что запрос фальшивый. Но вот сессия началась, и перед вами команда, которая не собирается разбираться с реальной проблемой. Они говорят правильные слова, но по факту просто заполняют время разговорами.
Как в этот момент вскрыть суть и запустить реальную работу?
Предлагаем несколько цитат активных практиков:
‘А кто в компании будет против этого решения?’
Если все хором отвечают ‘Никто’, значит, решения не будет. Потому что любое настоящее изменение вызывает сопротивление."
— Джонатан Смолл, организационный консультант
‘Что на самом деле должно измениться, но мы боимся это обсуждать?’
Потом собираю листки в коробку и зачитываю вслух.
Этот момент всегда ломает игру в ‘вежливый стратегический диалог’."
— Эмма Родригес, фасилитатор кризисных переговоров
‘Если через год ничего не изменится, кто пострадает больше всего?’.
Когда люди начинают говорить не о планах, а о реальных потерях — начинается настоящая работа."
— Иван Платонов, бизнес-фасилитатор
‘Давайте поступим проще — напишем пресс-релиз о вашем успехе через три года. Что там будет?’.
Этот метод быстро вскрывает, есть ли реальная стратегия или только красивая обертка."
— Лиам Харрис, корпоративный стратег
Мини-фишки:
Какой самый "пустой" запрос вам приходилось разбирать?
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥20👍8👏7❤1
Неделя провалов ⏪ но не ваших⏩
Начиная с сегодня мы разберем, как ошибки в фасилитации и работе с участниками стратсессий привели к огромным негативным последствиям крупные компании и проекты.
1 день = 1 пример. Поехали!
Начнем с Nokia
Где сломали процесс:
На ключевой стратегической сессии топ-менеджмент убил идею фразой:
– «Не делайте нам второй iPhone. Кнопки — наше конкурентное преимущество» (реальные слова из протоколов).
🔕 Главная ошибка фасилитации:
Встречи превратились в ритуал одобрения решений руководства.
0 диссидентов → 0 прорывных идей → крах бизнеса.
Как вырваться из этого порочного круга?
🖊 Техника «Предсмертного письма»
Перед сессией попросите всех написать: «Через 5 лет нашу компанию убьёт...». Обсудите самые болезненные варианты.
🖊 Метод «Шести шляп» наоборот
Запретите «зелёную» (креативную) шляпу первые 30 минут. Фокусируйтесь только на рисках и недостатках.
🖊 Правило «Трёх почему»
На каждое «перспективное» решение задавайте:
— Почему это сработает?
— Почему мы можем ошибаться?
— Почему конкуренты этого не делают?
🖊 Инструмент «Красная кнопка»
Выделите 1 человека, чья единственная задача — нажимать «виртуальную кнопку» при первых признаках groupthink.
— Йорма Оллила, экс-CEO Nokia
А какие примеры гигантов знаете и хотите разобрать вы?
Начиная с сегодня мы разберем, как ошибки в фасилитации и работе с участниками стратсессий привели к огромным негативным последствиям крупные компании и проекты.
1 день = 1 пример. Поехали!
Начнем с Nokia
В 2006 году инженеры Nokia тестировали сенсорный смартфон с экраном во всю диагональ. За год до iPhone. Но мир так его и не увидел.
Где сломали процесс:
На ключевой стратегической сессии топ-менеджмент убил идею фразой:
– «Не делайте нам второй iPhone. Кнопки — наше конкурентное преимущество» (реальные слова из протоколов).
Встречи превратились в ритуал одобрения решений руководства.
0 диссидентов → 0 прорывных идей → крах бизнеса.
Как вырваться из этого порочного круга?
🖊 Техника «Предсмертного письма»
Перед сессией попросите всех написать: «Через 5 лет нашу компанию убьёт...». Обсудите самые болезненные варианты.
🖊 Метод «Шести шляп» наоборот
Запретите «зелёную» (креативную) шляпу первые 30 минут. Фокусируйтесь только на рисках и недостатках.
🖊 Правило «Трёх почему»
На каждое «перспективное» решение задавайте:
— Почему это сработает?
— Почему мы можем ошибаться?
— Почему конкуренты этого не делают?
🖊 Инструмент «Красная кнопка»
Выделите 1 человека, чья единственная задача — нажимать «виртуальную кнопку» при первых признаках groupthink.
«Мы не проиграли Apple технологически. Мы проиграли в качестве стратегических дискуссий»
— Йорма Оллила, экс-CEO Nokia
А какие примеры гигантов знаете и хотите разобрать вы?
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥24❤7👍7
Как групповое мышление уничтожило шаттл "Колумбия" NASA 💥
Что сломалось в коммуникации?
На критической встрече руководитель программы прервала инженера словами:
"Не делайте из этого пенопласта проблему. Мы не будем тратить время на ерунду" (стенограмма CAIB).
Главный провал фасилитации:
💔 Эффект "запечатанного конверта"
Данные о рисках были, но не дошли до ключевых лиц
💔 Синдром "ложного консенсуса"
85% участников позже признали, что сомневались, но молчали
💔 Подмена анализа
Вместо "насколько это опасно" обсуждали "как оправдать продолжение миссии"
⚙️ Инструменты для подобных ситуаций:
— Метод "Три уровня эскалации"
Уровень 1: Обычное обсуждение
Уровень 2: Фиксация возражений в протокол (даже если их отвергли)
Уровень 3: Автоматическая остановка процесса при 3+ неснятых возражениях
— Техника "Красная метка"
Каждый участник получает 1 карточку в течение сессии. Если вставляет её в документ — решение автоматически отправляется на повторный анализ.
— Протокол "Последнего слова"
Перед утверждением решения младший по должности участник формулирует главный риск. Руководитель обязан дать письменный ответ.
— Матрица "Слепых зон"
Перед сессией заполняется таблица:
| Что мы знаем | Что предполагаем | Чего не учитываем |
Пример для "Колумбии": не учли, что предыдущие повреждения были в менее критичных местах.
— Ричард Фейнман, участник комиссии по "Челленджеру"
21 января 2003 года инженеры NASA обнаружили, что кусок пенопласта пробил термозащиту крыла. Через 10 дней шаттл сгорел в атмосфере.
Что сломалось в коммуникации?
На критической встрече руководитель программы прервала инженера словами:
"Не делайте из этого пенопласта проблему. Мы не будем тратить время на ерунду" (стенограмма CAIB).
Главный провал фасилитации:
Данные о рисках были, но не дошли до ключевых лиц
85% участников позже признали, что сомневались, но молчали
Вместо "насколько это опасно" обсуждали "как оправдать продолжение миссии"
— Метод "Три уровня эскалации"
Уровень 1: Обычное обсуждение
Уровень 2: Фиксация возражений в протокол (даже если их отвергли)
Уровень 3: Автоматическая остановка процесса при 3+ неснятых возражениях
— Техника "Красная метка"
Каждый участник получает 1 карточку в течение сессии. Если вставляет её в документ — решение автоматически отправляется на повторный анализ.
— Протокол "Последнего слова"
Перед утверждением решения младший по должности участник формулирует главный риск. Руководитель обязан дать письменный ответ.
— Матрица "Слепых зон"
Перед сессией заполняется таблица:
| Что мы знаем | Что предполагаем | Чего не учитываем |
Пример для "Колумбии": не учли, что предыдущие повреждения были в менее критичных местах.
"Катастрофы не происходят из-за недостатка данных. Они случаются из-за недостатка воображения"
— Ричард Фейнман, участник комиссии по "Челленджеру"
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥18👏4😍3
Лайфхаки стратсессий и Артура
удалил (-а) Вас из группы Это шуточное сообщение от 1 апреля, друзья Если бы вас удалили, вы бы не могли читать канал)
Год назад мы так пошутили и получили около 100 отписок и кучу реакций)
Пришлось редактировать текст, чтобы больше не пугать людей)
Всех с первым апреля, друзья)
Пришлось редактировать текст, чтобы больше не пугать людей)
Всех с первым апреля, друзья)
😁21
Слепые зоны стратегических сессий Blockbuster 🎥
Где сломалась логика принятия решений:?
— Эффект «защиты статус-кво»
97% прибыли Blockbuster давали офлайн-аренда и штрафы за просрочку
— Селективное восприятие данных
Фокусировались на «росте числа магазинов», игнорируя график роста интернет-пользователей
— Подмена вопроса
Вместо «Как адаптироваться к цифровому будущему?» обсуждали «Как выжать больше из текущей модели?»
Что делать, чтобы не допустить подобных случаев?
🎬 Метод «Шоковых данных»
Перед сессией раздайте:
— Отчёт Netflix о росте подписок (2000: 300k → 2003: 1.5M)
— График падения стоимости интернет-трафика
— Статью «Будущее без физических носителей» (ещё 1999 года!)
🎬 Техника «Принудительного рефрейминга»
Запретите обсуждать текущий бизнес первые 30 минут. Стартовый вопрос:
«Если бы мы стартовали бизнес сегодня с нуля, какой моделью мы бы выбрали?»
🎬 Игра «Чужой взгляд»
Раздайте роли:
— Инвестор из 2034 года
— 18-летний подросток
— Основатель стартапа
Обсуждение ведётся только от их лица.
🎬 Матрица «Слепых пятен»
— Что измеряем
— Что игнорируем
— Альтернативная метрика
Например:
1. Кол-во магазинов
2. % пользователей с широкополосным доступом
3. Стоимость привлечения клиента
— Рид Гастингс, основатель Netflix
Немного выводов для стратсессий:
Прорывные решения требуют:
• Намеренного «загрязнения» данных
Подкидывайте неудобную статистику
• Искусственного разрушения ментальных моделей
Запрещайте обсуждать текущий бизнес на старте
• Институционализации «еретических» вопросов
«Что если наша основная бизнес-модель устарела?»
А что бы вы сделали в случае с Blockbuster?
В 2000 году Netflix предложил Blockbuster купить себя за $50 млн. На стратегической сессии топ-менеджмент высмеял идею:
«Онлайн-аренда — нишевый продукт для гиков» (реальная цитата из книги «Netflixed»).
Где сломалась логика принятия решений:?
— Эффект «защиты статус-кво»
97% прибыли Blockbuster давали офлайн-аренда и штрафы за просрочку
— Селективное восприятие данных
Фокусировались на «росте числа магазинов», игнорируя график роста интернет-пользователей
— Подмена вопроса
Вместо «Как адаптироваться к цифровому будущему?» обсуждали «Как выжать больше из текущей модели?»
Что делать, чтобы не допустить подобных случаев?
🎬 Метод «Шоковых данных»
Перед сессией раздайте:
— Отчёт Netflix о росте подписок (2000: 300k → 2003: 1.5M)
— График падения стоимости интернет-трафика
— Статью «Будущее без физических носителей» (ещё 1999 года!)
🎬 Техника «Принудительного рефрейминга»
Запретите обсуждать текущий бизнес первые 30 минут. Стартовый вопрос:
«Если бы мы стартовали бизнес сегодня с нуля, какой моделью мы бы выбрали?»
🎬 Игра «Чужой взгляд»
Раздайте роли:
— Инвестор из 2034 года
— 18-летний подросток
— Основатель стартапа
Обсуждение ведётся только от их лица.
🎬 Матрица «Слепых пятен»
— Что измеряем
— Что игнорируем
— Альтернативная метрика
Например:
1. Кол-во магазинов
2. % пользователей с широкополосным доступом
3. Стоимость привлечения клиента
«Blockbuster не проиграл из-за технологий. Они проиграли из-за неспособности переосмыслить свои стратегические сессии»
— Рид Гастингс, основатель Netflix
Немного выводов для стратсессий:
Прорывные решения требуют:
• Намеренного «загрязнения» данных
Подкидывайте неудобную статистику
• Искусственного разрушения ментальных моделей
Запрещайте обсуждать текущий бизнес на старте
• Институционализации «еретических» вопросов
«Что если наша основная бизнес-модель устарела?»
А что бы вы сделали в случае с Blockbuster?
🔥14⚡5😍4❤2👍1