Причём, эта оценка почти всегда неадекватна, потому что
— с одной стороны стоят Даннингем и Крюгер с излишней уверенностью у новичка
— с другой - синдром самозванца у прожжённого годами и опытом эксперта

Способность складывается из всего пула имеющихся ресурсов:
— внутренние ресурсы (знания, навыки, опыт, и пр.)
— внешние ресурсы (связи, деньги, инструменты, и пр.)

Иван-дурак идёт против босса в сказках потому что:
— чувствует себя в достаточной безопасности (не осознаёт возможных последствий)
— заинтересован в том, чтобы умножить добро (скорее на уровне убеждений и долга, чем выгоды - а это очень сильная мотивация)
— уверен в своих силах и компетенциях (Даннингем-Крюгер)

И по ошибке выжившего, побеждает 🙂

На что-то похожи, да, эти три уровня?)
— безопасность
— заинтересованность
— способность

Да, они пересекаются с отделами мозга
• рептильная часть - базовая безопасность
• лимбическая - мотивация, чувства, интерес
• неокортекс - понимание, решения, влияние

Что может мешать взять ответственность (возможные варианты)?

🚫Небезопасность

— Детство:
Где ребёнок травмировался в попытке на что-то повлиять
— Зрелость:
Дефектные отношения в коллективе с подавлением, виной, осуждением и стыдом (см видео про типы коллективов)

🚫 Отсутствие заинтересованности

— Детство: в промежутке 6-12 лет не уложилось (Эриксон), как именно «доделанное дело» приводит к позитивным последствиям - и у человека базово не возникает заинтересованности в действии и влиянии
— Зрелость:
• не пересекается с зоной интересов/выгод
• риск перевешивает выгоду
• конфликт интересов внутри человека (хочу помочь, но …)

🚫Реальная или мнимая неспособность

— Выученная беспомощность, как в детстве, так и в зрелости (эксперимент с блохами, которых закрыли в банке и они выше крышки не прыгали даже через 10 поколений, когда крышку открыли)
— Синдром самозванца во всех его проявлениях
— Реальное отсутствие знаний, навыков и ресурсов

Развязка двух историй из начала ЛХ:

В той компании, где проходила ретроспектива - в значительной мере дефектные отношения. Сотрудники там находятся в режиме «Детский Сад» (см видео), а руководитель, чтобы их собрать, прибегает к «Концлагерю».

А КЛ характеризуется виной, стыдом, манипуляциями - что существенно подрывает безопасность. Как на уровне высказываний, так и на уровне действий.

Людям просто НЕ_безопасно что-то предлагать и делать, в результате чего они ответственность НЕ_принимают. И поэтому, молчат.

Руководитель, в свою очередь, для достижения результата начинает напирать ещё больше (ответственность перетекает к нему*, получается), а сделать это получается только через давление - и вот он порочный круг и детсад + тиран = концлагерь.
Ответственность перетекает = он забирает на себя ‘влияние’ на заданную область руками подчинённых, тк они не разделяют последствия, и последствия тоже перетекают к нему, и влияние, и он всё больше напрягается, чтобы достичь результата…
__________

История приятельницы:
Когда она посмотрела на две мои теории про ответственность, которые здесь описаны, сильно обрадовалась, потому что оказалось, что на самом деле ответственности она не боится!

Она много раз сталкивалась с ситуацией, в которой ей не хватало информации для выполнения задач, она эту информацию запрашивала, ей не давали.

И в результате провал оказывался на уровне «способность» ввиду недостаточности данных для выполнения задачи.

И когда она это поняла, стало ясно, что можно теперь «взять ответственность» за полное получение информации (ведь тут она может повлиять на ситуацию целиком и не браться за задачу до получения всей необходимой информации) - и тема ответственности в её жизни приобрела совсем другие оттенки.

Теперь как применить эти знания, в чём Лайфхак?

ЛХ №52. Откуда берётся ответственность?

👆 На стратсессии
• При обсуждении проектов и зон ответственности на стратсессии вы зачастую столкнётесь с неявным, но очень ощутимым сопротивлением - кто-то будет очень нехотеть брать ответственность

• В этом случае дайте им микро-лекцию (за 5 минут реально объяснить всю эту теорию) - и спросите, в какой области у человека провал? (безопасность-заинтересованность-способность)

• Это сразу прояснит ситуацию и облегчит вашу сессию. Или усложнит)), если там реальные и сильные факторы, с которыми нужно основательно разбираться.
• Но повышение уровня правды - всегда конструктивный путь. Хотя и непростой.

👆 В консалтинге или на командной сессии

• Если проблема ответственности шире, чем просто локальное обсуждение на СС, то зашейте в целое упражнение на 1,5-3 часа с командой.

• Пусть опишут свои функции, задачи и проекты - и оценят каждую из них по 3 срезам (?/10).

• А после - опишут и вслух обсудят, чего именно им не хватает для полного принятия «ответственности», и примут решения.

👆В своей жизни

• Если ощущаете, что есть сопротивление идти в какой-то проект, попробуйте оценить его через призму этих трёх срезов (безопасность-заинтересованность-способность), и понять, что именно вас тревожит.

• Ведь тревога - наш большой друг, она показывает нам на что-то важное, а такие вот инструменты могут помочь увидеть и лучше понять происходящее.
_____

И ещё
— Обязательно посмотрите видео про ответственность, оно всего 7 минут и покажите своим коллегам и даже детям.
— Посмотрите видео про типы отношений, оно радикально расширит картину причин и следствий в коллективах, с которыми вы работали/работаете (гарантирую)
— Перешлите этот лайфхак тем коллегам, которым он может пригодиться
_____

Кто уже смотрел видео про коллективы или ответственность - поставьте + в комментариях, давайте посчитаемся?)

Данная статья не претендует на научность и является авторским мнением (4 уровень).

ЛХ №53. Прибыль – худшая метрика бизнеса ⬇️

Однажды я вёл СС для компании-инфобизнеса, которые обучают людей предпринимательству. За год они сделали рекордные для себя 250 миллионов рублей, из которых ~120 – чистая прибыль.

Они считали себя большими молодцами и поставили на следующий год – сделать уже 500 миллионов.

Стратсессия была в декабре, а в феврале их поглотил настолько большой и глубокий кассовый разрыв, что вся стратегия, которую они строили, пошла в
…стол.
_________________________

Другой похожий пример компании из инфобиза – они сделали 0,5 млрд. выручки, и тоже считали себя молодцами и целились уже в ярд. В последующие годы они не допрыгивали даже до 300 млн. выручки при ощутимом снижении рентабельности.
_________________________

Третий пример, после которого я начну раскрывать тему:
Производственная компания каждый год генерирует ~1 млрд. выручки с довольно высокой рентабельностью, и деньги свои из прибыли тратит на содержание штата сотрудников, которые пытаются запускать какие-то новые проекты, что-то придумывать.
Но оно как-то не идёт всё у них. (рассказывал в видео про типы коллективов)

Так вот, а соль в том, что этот стабильный ярд создала не текущая команда, а двое собственников, которые 5-7 лет пахали и налаживали связь с одним из департаментов г.Москвы и – создали.

Теперь они поставляют свою продукцию городу, и их выручка (и прибыль) сейчас – это результат стратегии, которая были принята и реализована годы и годы назад.

Про то, что такое «стратегия», кстати, писал вот тут.

Так что же это всё значит, к чему эти три кейса?

Всё это к тому, что показатель прибыли компании является некро-метрикой (post-mortem)…

Некро-метрика?

Подробно, с примерами и с качественными метриками продолжили в
➡️➡️➡️статье

Изучайте и делитесь мыслями.

Зачем компании продолжают смотреть на «мертвые» метрики?
(и как они помогают скрыть настоящую картину)

Мы обсудили основную некро-метрику – прибыль, но какие ещё метрики = пыль в глаза?
Ими хвастаются, их любят.

А на деле это отличный способ:

— выглядеть хорошо при плохих результатах,
— показать «динамику», когда динамики нет,
— сдать квартал «на бумаге»,
— а иногда — просто не лезть в неудобную правду.

Разбираем, какие метрики используют для самообмана — и почему они до сих пор популярны 👇

Метрики, которые красиво выглядят, но плохо отражают реальность

❌ Рост выручки — без учёта инфляции

Выручка выросла на 7%?
Да, но инфляция 12%.
Реально ты стал беднее — только это звучит не так эффектно на презентации.

На графике всё растёт. Руководство спокойно. Акционеры не тревожатся.

❌ Рост пользователей — но ещё быстрее растёт отток

Приходит 10 тыс. новых, уходит 12 тыс.
Метрика «новые регистрации» выглядит классно, а то, что база падает — это уже «другая команда считает».

На новых регистрациях проще показать успех. А отток — это больно, его ещё копать и разбирать.

❌ Рост конверсии, потому что оставили только тёплый трафик

Маркетинг отключил холодные каналы — остались самые лояльные.
Конверсия выросла. Только бизнес встал.

Конверсия — цифра, которую легко продавать менеджменту. Особенно если не смотреть, откуда она выросла.
_________________

Средние показатели, которые ничего не говорят

🔕 Средний чек

Средний чек ↑, выручка ↓.
Почему? Убрали дешёвые тарифы, ушло 60% платящих. Красиво?

Средний чек растёт стабильно, не прыгает как количество покупок. Очень удобно в квартальном отчёте.

🔕 Средний NPS

Средний NPS +45.
Только одни ставят 10, другие — 1. В среднем получается нормально. А продукт при этом любят и ненавидят одновременно.

«Средний» всегда проще защищать. Не надо объяснять, кто именно доволен, а кто ненавидит.

Почему вообще такие метрики живут?

Потому что они удобные.
Их легко объяснить, они почти всегда показывают что-то положительное.

Потому что они не требуют изменений.
Пока «всё растёт», нет давления что-то чинить.

Потому что они дают иллюзию контроля.
Когда настоящая метрика плохая, а отчётная — хорошая, создаётся ощущение «ну, в целом нормально».

Как указать команде на подобные метрики и реально изменить ситуацию?
Обсудим в пятницу

А какие метрики, которые пускают пыль в глаза вы замечаете на СС?

Что делать, если команда использует некро-метрики или пускают пыль в глаза?
В продолжение постов недели

Иногда, прежде чем обсуждать стратегию, цифры и метрики, полезно остановиться и посмотреть на сам принцип, по которому мы оцениваем «что у нас есть».
⠀
Потому что не всё, что выглядит как результат — действительно результат. Не всё, что блестит — золото. И не всё, что измеряется — имеет смысл.

Перед инструментами, вспомнилась одна притча, которой хочется с вами поделиться.

Яблоко в траве:

В траве лежало яблоко. Хорошее, лишь с одного боку пятнышко.
Учитель поднял яблоко и сказал:
— Есть две возможности. Можно его слегка обтереть и сразу есть. А можно достать ножик. Вырезать все сомнительные места, а потом уже есть. Но уже без брезгливости и опаски. И съесть удастся больше. Ведь в первом случае мы невольно оставляем сколько-то хорошего вокруг плохого.
Правда, в первом случае мы можем начать есть сразу, а во втором — лишь после предварительной работы.

Это две разные стратегии. Во всех делах. Во всех без исключения.
Ничто на свете так не важно, как эта разница.

Он достал ножик, очистил яблоко и начал неторопливо есть.
— А нас угостите? — пошутили мы.
— Нет, — пошутил он, — Чтобы вы лучше запомнили!
И доел яблоко.

Некоторые метрики в компаниях — как то пятнышко.
Выглядят целыми. Привычными. Рабочими.
Но если не остановиться и не вырезать «сомнительное» — в стратегию попадёт и полезное, и уже начинающее гнить.
⠀
И дальше — всё будет как в притче: ешь быстро, но с брезгливостью. Либо — режешь аккуратно, и съедаешь больше, увереннее, по-настоящему.

Некро-метрики — это и есть те сомнительные места.
Выглядят красиво: «рост прибыли», «увеличение инсталлов», «средний чек растёт».
Но внутри может быть пустота. Или иллюзия.
⠀
Поэтому — вам важно не просто отзеркалить, а помочь команде самой захотеть взять нож и вырезать лишнее.

🔧 Что помогает сдвинуть команду от «пустого» к «твёрдому»

🟩 Диагностика через «вопросы без ответа»

Вместо того чтобы говорить "эта метрика не работает", задайте вопросы, которые заставляют остановиться и задуматься:
• Что мы не видим, потому что фокусируемся на этом графике?
• Какая из наших метрик может расти, пока бизнес умирает?
• Как бы выглядел прогресс, если бы денег не было вообще?
• Если бы осталась только одна метрика — какая была бы действительно стратегической?
• Какие показатели мог бы нам подсунуть враг, чтобы мы теряли время?

Эти вопросы не критикуют. Они пробуждают мышление. И создают пространство для более честных разговоров.

🟩 Метод «двойного экрана»: реальность vs картинка

Простое упражнение на доске или в Miro:
— Слева: «Что мы сейчас измеряем»
— Справа: «Что мы на самом деле хотим получить»

Пример:
Метрика — «Число скачиваний приложения»
Цель — «Долгосрочное использование и приверженность»

Противоречие: скачивание ≠ использование. И это уже повод переосмыслить, что и зачем мы трекаем.

🟩 От графика к реальности

Попросите команду вспомнить:
— Один момент, когда всё реально сдвинулось.
— Что предшествовало?
— Было ли это видно в метриках?

Часто — нет. И это самый честный повод пересобрать систему показателей.

🟩 Упражнение «Переворот»: от иллюзии к сути

Возьмите метрику, которую часто приводят в пример:
«Рост числа пользователей»

Задайте три вопроса:
• Когда она выглядит хорошо, но на самом деле всё плохо?
• Какую реальную ценность она подменяет?
• Чем её можно заменить, чтобы не обманываться?

Это переворачивает восприятие и запускает поиск более надёжных ориентиров.

🟩 Работа с символами и метафорами

Когда логика буксует, помогает образ.
Предложите команде попробовать:
• Визуализировать свои метрики как весы: что перевешивает?
• Нарисовать «настоящий успех»: как бы он выглядел без цифр?
• Поиграть в «адвоката дьявола»:
— Какие метрики мы оставляем, потому что удобно, а не потому что полезно?

Притча про яблоко — не про выбор:
Съесть быстро, но сомнительное. Или очистить и быть уверенным.
⠀
Вы не тот, кто показывает пальцем.
Вы даёте нож и учите резать точно.

Как вы можете превратить CustDev в стратегическое преимущество?

В прошлом посте разобрали насколько важно быть на шаг впереди других.
И чтобы это сделать нужно провести качественный в том числе предиктивный CusDev.

Но он сработает, только если провести его глубоко и профессионально, а не в режиме «мы спросили, им понравилось».

Как выстроить CustDev-процесс правильно?

Частая ошибка команд — воспринимать CustDev как проверку гипотез, а не как исследование логики поведения.

Ваша задача — задать рамку, в которой интервью помогают понять реальную картину выбора, а не «собрать обратную связь».

Что можно (и нужно) внедрить:
✅ Помогите сфокусироваться на задаче, а не решении

Формулировка сессии не “мы хотим проверить идею”, а:

«Какую задачу клиент решает сейчас? С какими ограничениями? Что у него не получается?»

Это открывает пространство не для подтверждений, а для настоящих открытий.

✅ Введите правило: "не спрашивать о будущем"

❎Плохие вопросы:
• «Хотели бы вы, если бы…»
• «Вам было бы удобно, если…»

Полезные вопросы:

• «Что вы сделали в последний раз, когда…?»
• «Как вы поступаете в таких ситуациях?»
• «Какие обходные решения используете?»

Поведение всегда информативнее намерений.

✅ Попросите принести расшифровки или фрагменты интервью

На следующую сессию команда приходит не с “выводами”, а с “цитатами” —
это позволяет разделить данные и интерпретации, избежать искажения.

Как фасилитировать анализ CustDev и построение поведенческой модели

Даже при качественных интервью анализ часто сводится к:
«Клиент сказал, что неудобно — значит, делаем вот это».

Но реальная ценность CustDev — в восстановлении логики принятия решений.
Именно это становится основой для стратегических решений, не случайных, а системных.

Ключевые действия с вашей стороны:

✅Построение карты поведения

Разложите интервью по поведенческой схеме:
— Контекст
— Запуск (триггер)
— Поведение
— Альтернативы
— Ограничения
— Эмоциональные реакции и компромиссы

Это помогает зафиксировать реальную текущую модель действия, на фоне которой будет оцениваться любое новое предложение.

✅ Отсечение искажений

Вы как фасилитатор отслеживаете:
— Где команда делает поспешные выводы
— Где приписывает клиенту свои ожидания
— Где интерпретации подменяют наблюдения

В этом случае полезно ввести доску:
Факт / Интерпретация / Возможный вывод

Стратегия, построенная на «интуитивных обобщениях» и «вежливых отзывах», почти всегда проигрывает стратегии,
построенной на повторяющихся паттернах поведения и осознанных ограничениях клиента.

Стратегия выигрывает там, где компания решает не просто то, что «удобнее» или «интереснее»,
а то, что точно встроится в логику действия пользователя и уберёт системный барьер.

А как вы обычно фасилитируете аналитику CusDev?

Быть впереди трендов 📈
Мы обсуждаем как обогнать конкурентов и быть на шаг впереди. Для этого всегда можно обратиться к трендам.

Ещё 5-7 лет назад мы только представляли как будет развиваться искусственный интеллект, а сейчас мы используем его ежедневно.

Поэтому тренды это точно то, во что стоит встраиваться.

🌍 Мировые тренды (3-5 лет)

✅ИИ — новая норма
ИИ перестаёт быть игрушкой. Он становится частью операционной модели.

Что делать?

Автоматизировать рутину, обучать сотрудников, тестировать ИИ в продуктах.

✅ESG как допуск на рынок
Требования к устойчивости растут, особенно в Европе и Азии.

Что делать?

Оценивать экологический след, проверять поставщиков, пересматривать упаковку и логистику.

✅ Мир — фрагментами
Глобальные цепочки рушатся, страны ищут автономию.

Что делать?

Локализовать критичные процессы, строить надёжные партнёрства.

✅ Работа — вне офиса
Удалёнка и гибрид — постоянный формат.

Что делать?

Пересобрать культуру, обновить управление и коммуникации.

✅ Gen Z меняет рынок
Молодёжь хочет смысла, персонализации и честности.

Что делать?
Переосмыслить продукт, язык бренда и клиентский опыт.

🇷🇺 Российские тренды

✅Своё вместо чужого
Фокус с «импортозаместить» сместился на «создать своё».

Что делать?

Развивать внутреннюю экспертизу, объединяться с локальными игроками.

✅ Региональный рост
Часть экономики и кадров смещается из центров в регионы.

Что делать?

Искать локальные точки роста, открывать филиалы, развивать региональный HR.

✅ Кадровый дефицит
Компетенции — дефицит. Особенно ИТ, инженерия, производство.

Что делать?

Вкладываться в обучение, растить внутри, развивать наставничество.

✅Новое потребление
Люди выбирают локальное, понятное, ценностное.

Что делать?

Фокус на клиентском опыте, смыслах и доверии к бренду.

А на какие тренды фокусируете вы?

Кто такие «рывковые» люди и как с ними работать?
Статья которая может очень пригодиться в работе, источник тут

Сотрудник рывкового типа кому-то покажется обычным лентяем, который не хочет и не умеет работать. На самом же деле руководителю просто нужно знать об особенностях таких людей и уметь обернуть их на пользу бизнесу.

Всех людей можно условно разделить на два типа, как это делает Кристин Кокс — профессор медицинского центра Лангон при Университете Нью-Йорка.

1️⃣Первая группа — это люди с линейным типом производительности. По исследованиям профессора их около 70%. Такой человек выстраивает работу простым и понятным методом: разбивает задачу на много-много маленьких кусочков и делает их по одному, шаг за шагом. Простой и понятный сотрудник, с которым легко взаимодействовать.

2️⃣Вторая группа — люди с рывковым типом производительности. С точки зрения начальника 95% времени такой сотрудник не делает абсолютно ничего, а потом буквально за час решает сложную задачу «под ключ». Лучшее, что можно сделать с подобным работником, — не трогать его. Поставили задачу, ждите решения.

Но как заранее отличить человека с рывковым типом производительности от линейного лентяя?
Давайте разбираться.

🔡Резкое неприятие рутины

Первое, что важно понять: сотрудник рывкового типа чем-то напоминает лентяя, который не хочет и не любит работать.
На самом деле он нацелен прежде всего на результат, а «работать» в его понимании — это подходить к решению задачи так же, как это делают сотрудники линейного типа. То есть сесть за стол и постепенно, шаг за шагом, идти к этому результату. Проблема в том, что такой подход противоречит самой психологической природе «рывкового сотрудника» — ему в буквальном смысле становится плохо от подобной работы.

Это подтверждается и исследованиями: профессор Университета Ватерлоо Джеймс Данкерт доказал, что одни люди склонны к отверганию рутины сильнее, чем другие, — как правило, это как раз люди рывкового типа.

Чтобы решить задачу, такому человеку нужно отвлечься от нее, запустить процессы на подсознании и дождаться озарения, или, как сейчас модно говорить, инсайта. Потом останется только оформить само собой пришедшее в голову решение — вот тогда и пора садиться за стол.

Соответственно, если видите, что человек может решить задачу, но явно не хочет работать «как все» — отвлекается на совещаниях, «считает ворон» в офисе и т. д. — попробуйте ему не препятствовать. Возможно, такое решение здорово повысит производительность сотрудника.

🔡Быстро теряет интерес к задаче

Часто бывает так, что сотруднику рывкового типа какая-то задача интересна только до того самого инсайта. Как только решение приходит в голову (а это далеко не конец работы), его еще нужно принять и оформить, сотрудник переключается на что-то ещё. У него же уже есть понимание, задача решена, зачем ей дальше внимание уделять?

С проблемой можно справиться несколькими путями.
Первый и наиболее простой — приучите сотрудника обсуждать с вами решение сразу же после того, как оно пришло ему в голову. Вы получите результат, пусть и в сыром виде, и сможете тут же поставить новую задачу. Соответственно, и работник не простаивает, и вы не теряете времени.

Второй вариант: поставьте к рывковому сотруднику в пару линейного — пусть первый генерирует идеи, а второй их обрабатывает и доводит до ума. При грамотно выстроенном рабочем процессе это, пожалуй, оптимальный вариант.

🔡Любит поболтать

Чтобы добиться инсайта — того самого озарения — рывковому сотруднику критически необходимо отвлечься от задачи на что-то постороннее. Этот механизм подробно описан в научном журнале NeuroLeadership: авторы убедительно доказывают, что с точки зрения биологии для озарения просто необходимо переключить мозг на что-то новое. Беседа с коллегой, как правило, подходит лучше всего: разговор на отвлеченную тему запускает в мозге как раз ту активность, которая помогает фоновым мыслительным процессам.

Затруднение в том, что такие разговоры отвлекают от работы сотрудников линейного типа: они тоже с удовольствием потратят время на ничего не значащий треп, но если «рывковый» в это время движется к решению задачи, то «линейный» просто выпадает из рабочего настроения и ритма. Это явно пагубно сказывается на коэффициенте полезного действия всего коллектива в целом.

Есть несколько решений проблемы: — можно жестко ограничить зону для разговоров курилкой
— можно объединить в одну группу несколько «рывковых» сотрудников, спасая от них «линейный» персонал
— можно аккуратно переключить общение на чаты.
В любом случае не забывайте: со стороны кажется, что человек ничего не делает, но на самом деле он идет к результату.

🔡Не любит большие коллективы

Чем больше вокруг «рывкового» работника людей, тем хуже он себя чувствует. Это связано с тем, что почти вся корпоративная культура и мораль современного общества в целом рассчитаны на людей линейного типа. Из-за этого даже сам «рывковый» сотрудник, находясь в окружении «линейщиков», чувствует себя бездельником. Это очень плохо влияет на его работоспособность, а бывает и так, что он начинает пробовать подстроиться под всех — и из прекрасного сотрудника фирма получает в лучшем случае среднего работника.

Идеальная группа для человека рывкового типа — это 2-3 сотрудника. Их достаточно для того, чтобы не чувствовать себя оторванным от коллектива, но не так много, чтобы нарушить концентрацию или повлиять на самооценку. При этом работать в одиночестве многие «рывковые» люди не любят: нет социального фактора, меньше частей мозга задействовано, хуже с инсайтами.

🔡Выдает результат

Это главная особенность, позволяющая провести черту между прокрастинирующим «линейщиком» и активно работающим «рывковым» человеком. Сотрудник рывкового типа всегда выдает результат — кто-то чуть быстрее, кто-то чуть медленнее, но в целом темп решения задач будет тем же, что у не отлынивающих от работы «линейных» людей, или даже чуть выше. Прокрастинатор никакого результата не даст никогда: ему некогда, он прокрастинирует.

Так что если у вас в коллективе появился человек, который любит отвлечься от работы, дайте ему задачу и понаблюдайте за результатами. Если они есть, все в порядке — просто выстройте рабочий процесс по советам из этой статьи.

Если результатов нет, перед вами обычный лентяй, с которым можно взаимодействовать обычными мотиваторами: штрафами, выговорами и т. д.

А к какому типу относитесь вы?

Мозг в режиме стратегии ⚡️
Как тип мышления влияет на участие в стратегических сессиях

В прошлом посте мы обсудили рывковых и линейных людей и получили несколько комментариев о смешанном типе или о желании расширить типологию.
Поэтому предлагаем вам посмотреть на более широкую картину и уже более узко, относительно стратсессий.

Когнитивная разнородность команды — ресурс, который требует настройки среды под разные способы восприятия, анализа и генерации идей.

Во время сессии участники работают в разных режимах — аналитических, ассоциативных, интегративных. Эти различия имеют нейрофизиологическую основу и напрямую влияют на поведение, реакцию на формат и глубину вклада.

Какие есть типы:

📎Интуитивные стратеги

Ориентированы на внутреннюю обработку информации. Их мышление опирается на работу Default Mode Network — ассоциативной сети, активной в моменты покоя и отвлечённости. Основной вклад проявляется не в процессе, а в точке «схватывания» решения. Для этого требуется автономия и снижение внешнего давления.

Фасилитационные условия, которые важны для них:
— Индивидуальные интервалы для осмысления
— Пространство с низкой интенсивностью стимулов
— Отложенная вовлечённость в общую динамику

📎Структурные аналитики

Используют пошаговую логику и внешнюю фиксацию. Задействуют Task Positive Network — сеть, активную при решении задач с ясной структурой. Проявляют высокую устойчивость к неопределённости при наличии правил. Четко разделяют идеацию и оформление.

Фасилитационные условия для них:
— Прозрачная логика этапов
— Контроль ритма и чётких критериев
— Задания с определённой рамкой и ограничением по времени

📎Гибридные операторы

Комбинируют ассоциативную и аналитическую работу. Могут интуитивно находить решения и сразу же оформлять их в структуру. Часто выступают в роли медиаторов между различными стилями мышления.

Какие фасилитационные условия нужны им:
— Зоны перехода между режимами (например, личное размышление → групповая сборка)
— Ответственность за интерпретацию и интеграцию
— Вовлечение в критические точки перехода между этапами
— Функциональные роли в группе

📎Синтезаторы

Отвечают за сбор, обобщение и оформление группового материала. Обеспечивают переход от идей к зафиксированным решениям. Часто остаются на периферии обсуждений, но удерживают целостность результата.

Фасилитационные условия:
— Выделенный доступ к рабочим документам и доскам
— Участие в финальных блоках, где происходит формулирование
— Роль хранителя смыслов

📎Критики

Проверяют устойчивость идей, выявляют противоречия, фокусируются на рисках и уязвимостях. Их вклад повышает качество итоговых решений, снижая импульсивность и избыточную генерацию.

Фасилитационные условия:
— Этап проверки гипотез и ограничений
— Временная изоляция от генераторов идей
— Формализованная роль «разрушителя слабых решений»

📎Энергетические участники

Поддерживают эмоциональный и групповой тонус. Обеспечивают переходы между фазами, снижают напряжение, удерживают внимание команды. Их вклад не связан с содержанием, но влияет на устойчивость сессии.

Фасилитационные условия для них:
— Встраивание в микроформаты (открытие, подведение итогов, восстановление фокуса)
— Роли модераторов рефрешей или кратких эмоциональных обзоров
— Использование как индикаторов уровня вовлечённости группы

А с каким типом вы встречаетесь чаще?

Как собирать малые группы по типам мышления ☯️
Рабочие конфигурации для стратсессии

В разные типах мышления скрывается огромный потенциал взаимодействия.
Один видит целостную картину, другой сразу замечает слабые места, третий предлагает нестандартные ходы.

Как только у вас есть цель и участники по типажам, вы можете сложить сильные команды для нужного результата.

👥 «Дуэт парадокса»
Состав: аналитик + интуитивный стратег
Назначение: анализ сложной или противоречивой задачи с двух несовпадающих позиций.

Как работает:
• Интуитивный быстро формулирует гипотезы, находит неожиданные повороты и выносит суждения на уровне ощущений.
• Аналитик подвергает идеи системной проверке, уточняет допущения, предлагает критерии. Вместе они создают объёмную модель — не догматичную и не расплывчатую.

Какие приемы использовать для такого дуэта:
— Вопросы с акцентом на «что ты чувствуешь?» и «как бы это выглядело в цифрах?»
— Использование метода «аргументация с двух сторон»
— Обязательное подведение итогов: что из противоположных точек зрения оказалось продуктивным

👥 «Сборочная бригада»
Состав: генератор (обычно интуитивный или рывковый) + синтезатор + критик
Назначение: преобразование идей в реалистичные решения

Как работает:
• Генератор формулирует идеи в свободном ритме, иногда обрывочно.
• Синтезатор собирает их в связное решение, формулирует общее направление.
• Критик проверяет на устойчивость, противоречия и риски.

Как с ними работать:
— Прямая инструкция: сначала 10 минут на генерацию, затем 10 — на сборку, ещё 10 — на проверку
— Ротация ролей в течение дня
— Условие выхода из группы: идея должна пройти «фильтр критика»

👥 «Шторм-команда»
Состав: 2–3 рывковых
Назначение: нестандартные гипотезы, прорывные идеи, работа на дальний горизонт

Как работает:
• Рывковые участники часто неэффективны в линейных форматах, но при автономии и доверии могут быстро находить глубокие решения. Эта группа работает вне общей логики — на «втором этаже».

Что использовать:
— Задание на сутки с минимальными рамками
— Пространство отдельно от основной группы
— Включение результата в работу позже — после дозревания идеи

👥 «Потоковая сборка»
Состав: аналитик + гибридные операторы + один интуитивный
Назначение: быстрое построение системной идеи из сырых смыслов

Как работает:
• Аналитик ведёт по этапам.
• Гибридные участники хорошо переключаются между ассоциативным и логическим режимами — соединяют идеи и формулируют смыслы.
• Интуитивный создаёт поле нестандартных решений.
Вместе они идут по маршруту: от идеи → к оформлению → к структуре.

Приёмы которые усилят их:
— Использование формата "канвас" или структурированной доски
— Динамичное распределение микрозадач
— Упор на оформление уже в процессе идей

👥 «Рефлексивный круг»
Состав: синтезатор + аналитик + критик
Назначение: осмысление хода работы, извлечение смыслов, формирование целостных выводов

Как работает:
Эта группа не столько генерирует решения, сколько систематизирует всё, что уже было. Идеальна для промежуточных или финальных сессий: можно собрать смысл из «хаоса», вытащить непроявленное, сделать явными слабые места.

Фасилитационные приёмы:
• Метод «Точка-мысль-связь» (что было сказано — что в этом важно — с чем это связано)
• Выведение общей логики сессии по блокам
• Передача группы другим участникам для проверки  на ясность

👥 «Группа бодрости»
Состав: энергетический участник + гибрид + рывковый
Назначение: оживление замедлившейся группы, запуск «второго дыхания»

Как работает:
• Энергетик задаёт темп и общее состояние
• Гибридный участник включает быстрые смыслы
• Рывковый может резко выдать нестандартную идею.
Эта группа хороша для разгона, выхода из ступора, начала нового этапа.

Что использовать:
— Быстрая сессия-шторм на 15 минут с музыкой
— Формат «за 5 минут предложить невозможное»
— Передача импульса основной группе через выступление или демонстрацию

Такие малые форматы особенно эффективны в длинных стратегических сессиях, при проработке альтернатив, в прототипировании и при переходе от идей к решениям.

Вы сами работали в таких командах? Как вам?