Что такое хороший сервис на СС?
#лайфхак

Однажды, выступая на конференции в Сколково, я увидел большой просторный зал, где было всего несколько человек и со цены вещал энергичный парень.

Мне стало интересно, что там происходит, и я присоединился. В итоге, это выступление стало одним из ключевых для всей моей бизнес-практики.
Говорил он про сервис. И я навсегда запомнил эти тезисы, и сейчас поделюсь ими с вами.

Он спросил у аудитории: как вы думаете, что такое “хороший сервис”?

Люди стали отвечать, что “хороший сервис” — это когда

• все продумано
• приятное обслуживание
• когда всё быстро
• …
• …

А потом он спросил: а вот если вы заходите в абсолютно заморышную столовку в Урюпинске с потрескавшимися стенами и подтекшим потолком — рядом нет других мест, где можно покушать, а вы очень голодны.

И к чему вы готовы в этой ситуации?

• Что будут хамить на кассе
• Еда будет просто утолить физический голод
• И так далее…

А происходит на деле так, что кассир — приятнейшая женщина, еда — вкусная, посетители переговариваются между собой и желают приятного аппетита.

Каким образом вам запомнится эта столовая с пошарпанными стенами и подтёкшим потолком?

Как неплохой, вполне себе ресторан!

И наоборот. Зайдя в дорогущщий ресторан с супер-интерьером и репутацией, но не получив какой-то мелочи (тон официанта был недостаточно теплый), вы испытываете что-то вроде разочарования.

Так что же такое хороший сервис?
— спрашивает он.

Хороший сервис — это положительная разница ожиданий. И все.

Если вы ожидали Х, а получили меньше, чем Х, вам кажется, что “сервис” плохой.

Получили больше, чем Х, “сервис” = хороший.

Под сервисом мы понимаем некое общее впечатление, обобщая всю гамму чувств, ощущений и эмоций, которые получил клиент на пути покупки и потребления продукта.

Так что же тогда такое — хороший сервис на СС?

Это реализованные или превышенные ожидания участников. Точка.

Но как понять, какие у них ожидания?

И можем ли мы брать ответственность за ожидания других людей?

Вот на этом вопросе мы оказываемся на перепутье, где на одной дороге мы берем на себя ответственность за то, какой ОПЫТ получит клиент.

А на другом мы от этой ответственности отказываемся. Говорим: их опыт — их проблемы.

Но как мы можем отвечать за чужие ожидания?

За чужие ожидания мы отвечать не можем. Зато мы можем отвечать за то, чтобы эти ожидания собрать. И скорректировать.

На пред-сессии я уделяю около 2х часов(!) тому, чтобы скорректировать основные краткосрочные, средне-срочные и долгосрочные ожидания участников.

Собирая множество раз обратную связь (писали вот тут), я уже знаю, какие некорректные ожидания испытывают участники. И делаю все, чтобы их скорректировать.

Собрать. И скорректировать.

Тогда, естественным образом получается восприятие тех СС, что я веду - как “хороших”. К ним, как минимум, нет претензий.

Как максимум — они на 3 головы выше всех других. Это типичная ОС от клиентов, которые проходили СС по нашей технологии, и не только у меня, а у всех Артелевцев.

#лайфхак
Как обеспечить крутой сервис на СС?

1️⃣Собрать ожидания участников (в том числе неосознаваемые) (в этом вам помогут анкеты обратной связи, о которых мы писали)

2️⃣ Скорректировать их ожидания до корректных или даже чуть занизить (на всякий случай).

3️⃣ Собрать анонимную обратную связь после СС, чтобы выявить, насколько хорошо вы поработали с ожиданиями и на самой стратсессии.

4️⃣ Скорректировать технологию, дизайн и общий стиль ведения СС.

5️⃣ Профит.

С тех пор, с того самого выступления, тема ожиданий клиента стала для меня центральной в любом бизнесе, и даже в отношениях.

Я по возможности проговариваю партнеру свои ожидания и прошу его проговаривать его ожидания от меня.

И вы не представляете, как это улучшает опыт (сервис) отношений. Когда девушка говорит: я сегодня много энергии вложила в то, чтобы очень хорошо выглядеть и испытываю ожидание признания от тебя (хотя бы минимальное).

И мне тогда совершенно прозрачно, что от меня ждут — и очень легко эти ожидания оправдать.

Как работать с завышенными ожиданиями от СС? 💎

Чем выше уровень группы, тем чаще ожидания становятся не просто завышенными, а концептуально ошибочными:
ожидание финальных решений вместо прояснения контекстов, единства вместо выноса расхождений,
движения вперёд при отсутствии общего языка.

Что сделать заранее, чтобы ожидания были реалистичными?

♾️ Вопросы второго порядка

• Если сессия пройдет идеально, что изменится в поведении команды через неделю?
• Какие решения вы считаете возможными принять в её рамках, а какие преждевременными?
• Что должно произойти, чтобы вы сказали: это было не зря?”
• Если сессия ‘провалится’, в чём, по-вашему, будет причина?

Эти вопросы создают зеркало мышления группы, позволяя вам увидеть её логику до старта.

♾️ Напомните про зоны влияния

Все знакомы с моделью “зоны влияния — зоны совместного влияния — вне влияния”.

Используйте её в момент калибровки ожиданий, не после.

Попросите участников разложить свои ожидания по трём зонам.
Это моментальное прояснение.
И то, что раньше звучало как “сессия должна изменить корпоративную культуру”, естественным образом оказывается вне зоны прямого воздействия.

♾️ Превентивный контраст

• Как выглядит неудачная стратегическая сессия?
Соберите примеры (“всё поверхностно”, “ушли без итогов”, “всё решает один человек”), и затем спросите:
• Что должно произойти, чтобы мы не попали в эти сценарии?”

Группа сама формулирует реалистичные критерии успеха.

А как вы работаете с ожиданиями?

Динамика ожиданий на СС ⛓️‍💥⛓️‍💥
И что поможет пройти через каждую стадию

Ожидания участников постоянно трансформируются.
Они приходят завышенные, в процессе сталкиваются с реальностью, потом выравниваются и часто оцениваются иначе через некоторое время.

Понимание этой динамики позволит вам управлять процессом и удерживать группу в рабочем состоянии.

🤩Начало – воодушевление и проекция

Участники приносят идеализированные ожидания, готовые решения, полное согласие, быстрые результаты.
Эти ожидания часто мало осознаны.

Что важно на этом этапе?

• Фиксация
Записать на флипчарте или карточках, чтобы все видели и могли ссылаться.
• Признание амбиций
Дать группе возможность высказаться без оценки.
• Малые первые действия:
Начать с простых, управляемых заданий, чтобы энергия включения пошла в процесс, а не в фантазии.

🤩Середина – сомнение

Реалистичность процесса сталкивается с первоначальными ожиданиями. Появляется усталость, ощущение медлительности, сложности, иногда сомнение в ценности происходящего.

Что помогает пройти этап?

• Обозначение стадии
Проговорить, что спад нормальный и естественный.
• Фокус на фактах
Визуализация данных, промежуточные выводы, маленькие итерации вместо больших скачков.
• Мини-успехи
Фиксировать даже небольшие результаты, чтобы поддерживать ощущение движения.

🤩 Ближе к финалу – переоценка и сборка

Группа начинает видеть, что реально может быть реализовано. Разочарование сменяется зрелым пониманием процесса.

Что помогает тут?

• Сравнение с исходными ожиданиями
Отметить, что сбылось, а что трансформировалось.
• Фокус на выводах и действиях
Фиксировать не ответы, а конкретные шаги, договорённости, направления.
• Подчёркивание ценности осознания
Показать, что структура, прозрачность и понимание процесса — это результат сам по себе.

🤩После – ретроспективное осмысление

Восприятие результатов продолжает меняться через дни или недели. То, что казалось медленным, часто оценивается как структурное и полезное.

Что важно на этом этапе?

• Отображение прогресса
Что уже внедрено, какие действия двигаются.
• Время для осмысления
Не требовать мгновенной реакции, дать группе пространство для переработки опыта.

Какие фазы даются вам проще а какие сложнее? Как с ними работаете?

Как ведущему стратсессий развивать личный бренд?
#лайфхак

Мы собираемся поделиться с вами личным видением эксперта, который имеет опыт работы в консалтинге 10 лет, и этот опыт состоит как из побед, так и из ошибок.

Разделим этот список на 2 части:
— Объективные, понятные факторы
— Субъективные факторы, которые могут повлиять сильнее, чем объективные

Объективные факторы

1️⃣Что говорят о вас клиенты?

Среди известных инфобизнесменов есть такие, у кого на обложке сайтов и всех материалов все клиенты счастливы, заявляют о росте продаж, выручки, прибыли и т.д.

А когда спрашиваешь об этом при личном общении, выясняется, что “ну, попросили записать хороший отзыв”, и в кулуарах говорят что-то другое.

Так вот, первый и главный фактор, как ведущему стратсессий развивать
личный бренд – это выяснить, что о вас говорят в кулуарах и работать с этими позициями, менять их.

Это и есть ваш “личный бренд”.

Как влиять?

Засылать в кулуары своих агентов, выяснять, что говорят. Допиливать систему и дорабатывать каждого клиента до того состояния, когда он может говорить только то, что нужно вам (или ничего или что-то хорошее).

2️⃣ Определить метрики личного бренда и влиять на них

Банальная вещь, но мало кто таким образом подходит к этому.

Стоит сформировать 2-3 метрики вашего ЛБ, например, это могут быть “охваты”, “упоминания в статьях и постах”, “приглашения выступить” и пр.

И дальше, как уже можно было догадаться, по каждой метрике построить план работ по увеличению и выполнять его.

3️⃣ Выбрать узкий сегмент и работать на него

Если вы продаете условный хлеб, который продает весь рынок – вы сливаетесь с рынком и вам сложно дать вашей аудитории потенциальных клиентов что-то уникальное, действительно сверх-полезное.

Если же вы фокусируетесь на какой-то узкой аудитории, особенно в сфере стратсессий, то вы получаете высокий уровень уникальности для конкретной аудитории.
И если вы делаете свою работу хорошо, очень скоро ваш график будет забит на год вперед.

Как пример:

— СС для мам и их детей-подростков

На таких сессиях они могут выстраивать коммуникацию между собой под вашим кураторством (массово), и формировать договоренности для комфортной взаимной коммуникации и жизни.

— СС для молодых семей (тоже массовые)

Помогать молодым семьям формировать общую стратегию, определять цели и видение будущего, договариваться о
важном.

Уникальность вашей специализации даст вам непререкаемую позицию на рынке и высокую востребованность у вашей аудитории с сильным личным брендом.

4️⃣ Обеспечить себе хороший внешний вид

Еще одна рекомендация из разряда банальных, но не применяющихся: встречают нас по одежке, как ни крути, и только провожают по тому, насколько вы создали впечатление профессионала.

Поэтому стоит озаботиться вопросом внешнего вида и вашего стиля одежды, который бы отражал и вашу личность и при этом доносил идею о том, какой вы развитый и обеспеченный (=успешный, =экспертный) профессионал.

А какие субъективные факторы для вас являются ключевыми при создании личного бренда?

Управляемая уязвимость 🤩
Как работает на ваш бренд и как раскрывает команды на СС

Исследования Брене Браун и работы по психологии безопасности показывают, что когда лидер демонстрирует уязвимость, это запускает цепную реакцию доверия.

В контексте фасилитации это стратегический инструмент, основанный на феномене социального обмена.

Вы первым делитесь сложным опытом, давая команде разрешение быть искренней.

🤩 Как это усиливает ваш личный бренд?

• Трансформирует провалы в экспертизу
Рассказ о том, как неудачная сессия привела вас к созданию новой методики, показывает эволюцию профессионала, а не статичного «гуру»

• Создает эмоциональный капитал
Люди идут к тем, с кем могут себя ассоциировать. История о том, как вы справились с провалом, делает вас ближе аудитории, чем рассказы об успехах

• Формирует УТП
Ваша способность работать со сложными ситуациями становится конкурентным преимуществом, которое невозможно скопировать

🤩 Как управляемая уязвимость может помочь на СС?

• Снять сопротивление

Когда я только начинал, боялся озвучить наблюдение о скрытом конфликте и из-за этого сессия сорвалась.
Сейчас вижу похожую динамику. Предлагаю сделать паузу и анонимно собрать мнения о том, что мешает нам двигаться вперед

Вы создаете культуру открытости, где можно говорить о реальных проблемах

• Прорваться через тупик

На прошлой сессии в аналогичном тупике я попробовал метод 'обратного фасилитирования' — где команда сама вела дискуссию, а я только фиксировал. Неожиданно это дало прорыв. Попробуем?

Вы ломаетe шаблон мышления, сохраняя управление процессом

• Создать психологическую безопасность

Как-то раз я проигнорировал молчаливое сопротивление двух ключевых участников – в итоге решение не было реализовано.
Сейчас вижу похожую ситуацию. Давайте потратим 10 минут, чтобы каждый мог выразить свои сомнения без последствий

Вы превращаете скрытое сопротивление в конструктивную дискуссию

Когда вы перестаете играть роль непогрешимого эксперта и становитесь живым профессионалом с опытом взлетов и падений:
– Команда раскрывается вам в ответ
– Исчезает скрытая агрессия и саботаж
– Обсуждение движется к сути, а не к «правильным ответам»

Пользуетесь этим инструментом? Или это для вас происходит скорее естественно по ощущениям?

Насилие, власть и манипуляции на стратсессиях 🔪
#лайфхак

Поговорим об одной сквозной метрике, определяющей КПД любого коллектива. 

Когда-то я встретился со своим товарищем Виталием Жандаровым просто по-дружески, поболтать.
Мы прогулялись, сели в кафе и стали говорить.

И в какой-то момент я понял, что здесь пора включать диктофон, потому что темы и тезисы, которые звучали очень сильно походили на глубокое и экспертное интервью.

Виталий утверждает, что существует несколько типов коллективов, которые отличаются внутренней культурой отношений, и эта культура определяет КПД этого коллектива.

Очень схоже со спиральной динамикой, где тоже есть культура и тоже разные отношения, но если для изменения ступени на спирали нужны годы, то тип коллектива можно изменить за 1 секунду (я сам лично прошел этот опыт в нашей Артели, где мы за 1 планерку миновали несколько ступеней разом).

Тут можно посмотреть видео с описанием коллективов я приложу, а сегодня хочу поговорить с вами про власть.

Что такое власть?

Происходит это слово от слова «владеть». То есть обладать властью = владеть ситуацией. Виталий определяет власть как право на воздействие, которое один человек заявляет, а другой признает.

А когда кто-то права не признает, но на него воздействуют — это уже принуждение или, вернее, насилие.

Но чтобы совершать насилие, нужно иметь достаточно силы и возможностей, ведь так?

А когда «очень нужно», но силы нет, что за насилием?

Тогда подключаются манипуляции (шантаж, подкуп, угрозы). Лично я определяю манипуляцию, как получение нужного результата обманным/скрытым путем

Но есть и то, что «над» властью — это влияние.
Вот взять наш канал ЛхСС. 

У меня, как автора, нет власти над подписчиками. Но есть влияние. Я, как автор, через убеждение, доказательные тезисы и примеры показываю новые, другие линии поведения и инструменты для ведущих СС. 

Без власти, без принуждения и, тем более, манипуляций.

Открыто, ясно и просто. Это и есть влияние.

И так мы получаем с вами некий спектр «воздействия» в социальной группе:

⚫️Манипуляции (воздействую, скрыто преследуя свои цели)
⚫️Уговоры/насилие/принуждение (сначала уговариваю, а потом заставляю сделать на основе страха — привет треугольник Карпмана)
⚫️Власть (приказываю, исполняется)
⚫️Влияние (аргументирую, убеждаю)

И каждый человек в компании имеет или не имеет влияние и власть. Ее можно измерить в условных единицах.

Когда у человека нет фактического права (на бумаге оно есть, а по-факту нет) воздействовать на какую-то область, ему остается или влиять, или принуждать, или манипулировать.

Например, я маркетолог. И вроде как должен напрямую влиять (=власть) на цену лида и вообще, маркетинговые кампании.

Но есть собственник, который постоянно вмешивается в мою работу, что-то подкручивая и меняя, принимает решения за меня.

И получается, что мера моей власти (из возможных 100 у.е.) - дай бог, если 50 у.е.

При этом у самого этого же собственника есть сотрудники, которые НЕ ПРИЗНАЮТ его права на воздействие (не считают компетентным, например) и всячески уклоняются от его решений и воздействий.

А ему, в свою очередь, приходится с ними ИЛИ нянчиться (уговаривать), или насильственным принуждением заставлять делать то, что ему нужно.

Его суммарный уровень власти ещё более далее от максимальных 100 у.е. и там, дай бог, 30 у.е.

И в такой культуре компании, где сам лидер, первое лицо, не имеет достаточного уровня власти, все зоны ответственности размазаны, никто толком не влияет на свою область и свои метрики.

А главное, соль, в том, что суммарный уровень власти, вот это количество единиц власти — оно низкое.

И, как следствие, в такой компании и КПД будет крайне низкий.

С повышением общего уровня власти в компании растет и ее КПД. 

А на максимальном уровне, где вот «бирюзовая организация», там у каждого «полная власть», то есть каждый человек может влиять на все(!) происходящее. 

И все признают это право каждого. Суммарный уровень единиц власти — максимальный.

Самоуправление потому так сложно построить, что лидеру
а) нужно быть готовым к тому, что всё будет не так, как лично ему хочется и
б) участникам, кроме власти ещё выдается и ответственность за их решения и воздействия.

Как понять уровень власти в компании?

Первое и самое простое – это наличие метрик и показателей. Если в отделе или у сотрудника нет показателей, на которые он осознанно влияет, значит низкий у него уровень “власти”, по-факту.

Второе – это коммуникации, обратить внимание на то, как разговаривают руководители со своими подчиненными. 

➖Манипулируют?
➖Уговаривают / заставляют / угрожают?
➖Просто ставят задачу и ждут исполнения
➖Или советуются, обсуждают и приходят к консенсусу?

Вот это и есть маркер уровня “власти”. На стратсессии такие вещи становятся оче_видными, это заметно невооруженным взглядом.

При этом в каждом отделе может быть своя культура и свой уровень власти, отличный от среднего по компании. И так один отдел может быть как значительно выше по КПД, так и значительно ниже, чем основная компания.

#лайфхак
Итоговая сквозная метрика, напрямую влияющая на КПД всего бизнеса.

1️⃣До стратсессии, во время или после, отследите и замерьте, как именно коммуницируют между собой руководители (лидеры) и со своими подчиненными.

2️⃣ Замерьте условный уровень “власти”, согласно шкале (манипуляции, принуждение, власть или влияние).

3️⃣ И сопоставьте этот уровень с КПД коллектива.

4️⃣ Расскажите о своих выводах лидерам компании, теперь у вас и у них есть всего лишь одна метрика, ОДНА ЕДИНСТВЕННАЯ МЕТРИКА (NSM), влияя на которую, можно изменить весь бизнес. ВЕСЬ. БИЗНЕС. 
____

Я понимаю, что из текста довольно сложно понять и воспринять материал, и поэтому я записал и выложил в открытый доступ урок из нашего большого курса по СС, в котором рассказал про разные типы коллективов, из которого вам станет сильно более понятно, что я хотел донести.

Невероятно рекомендую вам его к многократному просмотру, и спасибо Виталию Жандарову за его теорию и наши многочасовые горячие интеллектуальные дискуссии.
____

А в комментариях поделитесь, пожалуйста, случаями, когда вы заметили манипуляции или принуждение на СС, было такое?

Или “нянчичество”, когда лидерам приходится “уговаривать” своих подчиненных. И, может быть, потом срываться на принуждение, когда не удалось уговорить…

Три формы тихого саботажа, которые легко пропустить на стратсессиях ⛓️‍💥

Вы видите кивающих участников, слышите «полностью согласен» – и чувствуете, как решение растворяется еще до окончания сессии.

С вами всё ок, это не паранойя, просто вы ощущаете тихий саботаж, который маскируется под лояльность.

Какие у него основные формы?

⛓️‍💥Тактическое согласие

Внешне: «Да, конечно, отличная идея»
На самом деле:

Я знаю 5 причин, почему это не сработает, но говорить не буду

Что делать на сессии:
Иван, я вижу, ты поддерживаешь решение, но тебя что-то смущает.
Помоги понять, какие скрытые условия должны выполниться, чтобы оно сработало именно в твоем отделе?

⛓️‍💥Процедурная лояльность

Внешне: Участник предлагает создать рабочую группу, прописать регламент, назначить ответственных

Реально:

Откладывание момента истины на 2 месяца вперед

Что делать на сессии:
Мария, давай представим, что у нас нет времени на рабочую группу.
Какой первый шаг можно сделать до конца сегодняшнего дня?

⛓️‍💥Экспертная скромность

Внешне: «Я не эксперт в этом вопросе»

А в реальности:

У меня есть данные, которые опровергают это решение, но я не хочу конфликта

Что делать на сессии:
Алексей, представь, что ты консультант со стороны. Какие три риска ты увидел бы в этом решении?
_________

Эти формы саботажа — следствие разорванного контакта между формальной и реальной властью в компании.

Когда люди не верят, что их мнение изменит решение, они выбирают стратегию «переждать».

Что поможет?

🤩Диагностика молчания:

1. Вопрос на уязвимость: «Что в этом решении вызывает у вас внутреннее сопротивление, даже если вы с ним согласны?»

2. Карта последствий: «Представьте, что решение провалилось. По какой причине это случилось?»

3. Тест на искренность: «Если бы это был ваш бизнес, что бы вы сделали иначе?»

Саботаж — это симптом системы, где контакт между решением и реализацией разорван.
Ваша задача – не бороться с саботажниками, а восстанавливать этот контакт.
Кстати про полноту контакта можно почитать тут.

А какие формы тихого сопротивления вы замечали на своих сессиях?

Как не стать костылём команды 🩼
Регулируем уровень влияние, как фасилитатор

Буквально на днях мы разобрали лайфхак про власть, манипуляции и влияние.
Мы говорили о том, как власть внутри компании влияет на КПД.

Но есть один нюанс:

когда вы приходите как фасилитатор, команда добровольно передаёт вам часть власти — и это опасно.

Команда, чувствуя вашу экспертизу и нейтральность, неосознанно назначает вас «ответственным за процесс».

Но это может привести не к тому, что они всё услышали, приняли и внедрили. А к тому, что они будут осуждать вас за отсутствие результата.

Как предотвратить это уже на СС?

🤩 Возвращайте власть сразу

• Чётко разделите роли:
«Я — за процесс, вы — за решения и результаты»
• На прямой вопрос «Как лучше?» отвечайте: «А какие варианты видите вы?»
• Пресекайте перекладывание: «Это ваша зона ответственности, я не могу принять это решение за вас»

🤩 Создавайте вакуум ответственности

• Выдерживайте паузы 10-15 секунд после сложных вопросов
• Не заполняйте молчание — дайте команде ощутить вес неопределённости
• Если никто не предлагает решений — спокойно ждите. Терпимость к дискомфорту команды = их рост

🤩 Используйте «правило делегирования вверх»

Когда команда перекладывает на вас решение, явно верните его им:
• «Я могу помочь с процессом обсуждения, но решение должны принять вы»
• «Давайте запишем ваши варианты, а вы выберете лучший»
• «Что вам нужно от меня, чтобы вы смогли принять это решение самостоятельно?»
______________

«Я буду с вами ровно до тех пор, пока вы нуждаетесь во мне, но не дольше».

Настоящий успех фасилитатора — когда команда имплементирует все вещи, обсужденные на СС и прекрасно работает без вашей помощи.

А какие методы используете вы?

Декомпозиция эмоций 🤩
Как сделать нечеткое четким

$8.8 трлн.
Именно столько теряет мировая экономика ежегодно из-за выгорания и низкой вовлеченности сотрудников. Это данные Gallup.

Кажется, что матричная декомпозиция только для запуска филиалов и разработки продуктов, но на самом деле это ваше тайное оружие против самых сложных врагов: выгорания, демотивации и конфликтов в команде.

Когда вы сталкиваетесь с запросом «Вернуть энергию команде», он кажется таким же огромным и пугающим, как «Запустить филиал в ОАЭ».

Но его тоже можно разложить на управляемые кусочки.

Показываем, как применить матричную декомпозицию к нематериальным задачам.

Пример разбора запроса
«Вернуть энергию команде»

🤩Уровень 1: Крупные шаги (Стратегические направления)

• Диагностика причин
• Восстановление ресурсов
• Профилактика выгорания

🤩Уровень 2: Декомпозиция шага «Диагностика причин»

• Провести анонимные опросы
• Организовать цикл личных встреч
• Внедрить регулярное наблюдение за рабочими паттернами

🤩Уровень 3: Декомпозиция шага «Провести анонимные опросы» (Конкретные действия)

• Сформулировать 5-7 ключевых вопросов о выгорании и ресурсах
• Определить целевую группу (вся команда, только один отдел, и т.д.)
• Выбрать инструмент
• Установить дедлайн на сбор данных – 3 рабочих дня
• Назначить ответственного за анализ результатов
____________

Как это работает на практике?

Утренний стендап, вы видите 8 пар потухших глаз.
Ответы односложные, энергия на нуле. Стандартная реакция – заказать пиццу или устроить тимбилдинг.
Но это как лечить перелом аспирином.

Вы определяете не материальную цель, а эмоциональную или состоянческую. Не «построить шоу-рум», а «вернуть доверие», «снять напряжение», «повысить вовлеченность».

🤩Дробление

На первом уровне вы спрашиваете не «Что нужно сделать?», а «Из каких крупных блоков состоит решение этой проблемы?». Это сдвигает фокус с поиска виноватых на поиск решения.

🤩Декомпозиция

Каждый абстрактный блок (например, «Восстановление ресурсов») вы разбиваете на конкретные, осязаемые действия: «Внедрить правило no-meeting дней по пятницам», «Закупить абонементы в спортзал», «Организовать сессию с психологом».

Вместо расплывчатого «подбодрить ребят» у вас появляется план из 15-20 конкретных, измеримых и быстрых задач, которые можно распределить между лидерами и выполнить за несколько недель.

А с какими «неосязаемыми» проблемами в командах вы сталкивались, которые никак не могли структурировать? Где «спотыкались»?

Как приоритизировать, что декомпозировать?
Квадрант выбора целей

В этом лайфхаке мы разобрали, как в целом проводить матричную декомпозицию.

Но самый частый вопрос: «Какую задачу вообще стоит декомпозировать?»

Декомпозировать всё подряд — потратить кучу времени и не сдвинуться с места.
Декомпозировать не то — получить идеальный план для ненужного.

Показываем, как выбрать единственно верную цель для декомпозиции.

Матрица выбора: что брать в работу

Оцените свою задачу по двум осям до начала декомпозиции

🤩: Скорость выполнения

Быстро: Решим за 1-2 недели
Медленно: Потребует месяцев работы

🤩: Влияние на результат

Высокое: Изменит ключевые показатели
Низкое: Локальное улучшение

4 типа задач и что с ними делать

🤩 Быстро + Высокое влияние (начинать как можно скорее)
Идеальные кандидаты для декомпозиции

Например: «Запустить пилотный проект в новом регионе»

Декомпозируем в первую очередь. Быстрый результат мотивирует команду.

🤩Медленно + Высокое влияние (планируем отдельно)
Стратегические прорывы

Например: «Внедрить новую систему управления по всей компании»

Выносим в отдельный проект с поэтапной декомпозицией.

🤩Быстро + Низкое влияние (выполнить без декомпозиции)
Тактические улучшения

Например: «Оптимизировать процесс согласования отпусков»

Не декомпозировать, а просто сделать силами 1-2 человек.

🤩Медленно + Низкое влияние (отложить или отменить)
Пожиратели ресурсов

Например: «Перевести все архивы в цифровой формат»

Отложить до проработки более важных задач.
_________

Пример из практики:

Команда стояла перед выбором:
• Автоматизировать отчетность для клиентов (быстро + высокое влияние)
• Разработать новую систему KPI для всех отделов (медленно + высокое влияние)

Начали с первого — через 3 недели получили +15% к лояльности клиентов. Второй проект разбили на этапы и запустили параллельно.

Декомпозиция приносит максимальную пользу, когда вы применяете ее к задачам из первого квадранта – быстрым и влиятельным.

А вы как выбираете задачи для декомпозиции?

Как быстро понять, "кто виноват" и "что делать", когда цели не достигаются?

#лайфхак

Часто так случается, что команда сделала стратегию, потом ее как-то реализовывала в течение квартала-года, а в конце цель не достигнута.

И возникает извечный вопрос:
"Кто виноват и что делать?"

В целом, забегая вперёд, есть всего два фактора, влияющие на успех:

— Стратегия и то, насколько она качественная (сильная)
— И % реализации этой самой стратегии

На этом основана наша "быстрая" диагностика

Как быстро оценить и понять, куда смотреть?

В этом нам поможет очень простой декартов квартат, где по оси Y будет "стратегия хорошая / плохая", а по оси Х — "стратегию мы реализовали / слили".

Смотреть картинку под постом, там всё наглядно

Так мы получим 4 возможные ситуации:

🤎 Стратегия была хорошая, но мы её НЕ реализовали = цель не достигнута

🤎 Стратегия была хорошая и мы её реализовали = цель достигнута

🤎 Мы реализовали плохую стратегию = цель не достигнута

🤎 И стратегия была плохая и мы ее не реализовали = цель не достигнута

Для того, чтобы провести диагностику происходящего, мы сначала смотрим, на какой % реализована стратегия.

По моей статистике, команды реализуют стратегию на 30-70%, где явным образом видно:

🤎Команды с низким уровнем энергии и стремления "вверх" остаются дай бог на 30%

🤎Команды с высоким уровнем стремления и энергии — 60-70% от стратегии, в редких случаях — 90-100%

🤎Те команды, которые просто бросили стратегию и вообще ее не реализовывали, здесь не рассматриваются, т.к с ними всё очевидно

И если команда успешно реализовала 2/3 стратегии, но цель не достигнута, то проблемы явно со стратегией, и нужно работать над ней:

– Пойти на курсы стратегического мышления
– Обратиться к экспертам рынка и консультантам по стратегии

Если команда реализовала ≤ 30% стратегии, то чаще всего не имеет значения, стратегия сильная или слабая, т.к команда просто не вывозит исполнение и реализацию.

И тогда работать нужно явно над повышением % реализованной стратегии:

➡️ Выводить руководителей из операционки = уменьшать количество мусорных задач и рутины, чтобы освободить для проектных стратегических задач

➡️ Находить точки сопротивления в команде и бизнес-процессах, которые мешают реализовывать план

Что такое стратегия, в данном случае?

В контексте данной статьи важно определить, что такое "стратегия" и что такое "сильная" и "слабая" стратегия.

Так вот, для меня стратегия — это 3-4 ключевых решения, реализация которых обеспечивает достижение цели. 3-4 реалистичных решения, которые команде под силу.

И да, это отчасти "гипотезы", но в моей реальности это такие гипотезы, которые скорее проекты, реализовав которые, с вероятностью 95-100% цель будет достигнута. Поэтому это не 3-4 гипотезы, а именно 3-4 конечных ключевых решения.

И рождаются эти решения, как правило, у собственников или 2-3 ведущих топ-менеджеров. Это как скелет, который ещё нужно обрастить "мясом", что и делают участники стратегической сессии.

А что тогда "сильная" стратегия?

Это та, которая даже при слабой ее реализации (условно на 30%) приводит к достижению цели. А при 60-70% реализации приводит к х1,5-2 от цели, при 100% реализации - х3-х10 от цели.

Где и когда рождается "сильная" стратегия?

Важно так же оговориться, что сильная стратегия рождается не на стратсессии. Рождается она между стратегическими сессиями, на стадии переваривания и осознавания. В моменты реализации принятых решений и столкновения их с реальностью.

Поэтому я рекомендую клиентам проводить СС каждый квартал, чтобы ускорить этот цикл обучения и созревания сильных решений, из которых соберётся такая конфигурация/комбинация, которая и даст нужные нам результаты.

Ведь если мы проводим СС один раз в год, то мы узнаем о том, что стратегия "слабая" или "не реализована" только через год, когда уже, в целом, поздно.

А если мы узнаем об этом через квартал, то у нас останется еще целых 9 месяцев для того, чтобы пересобраться.