Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Антропология через призму расстановок для ведущих стратсессий 🤘
Я провел небольшой эксперимент: скормил нейросети (NotebookLM) фундаментальный труд антрополога С. Б. Адоньевой «Первичные знаки», но с необычным промптом. Мы разобрали эту книгу через призму организационных расстановок и системного подхода.
Результат упаковал в видеоурок.
О чем это и зачем фасилитатору
Мы привыкли работать с рациональным: цели, KPI, дорожные карты. Но как только группа заходит в тупик, включаются древние, дологические программы. Адоньева описывает культурные коды, а расстановки показывают, как они работают в бизнес-системах.
В видео разбираем саммари книги, упакованное в удобоваримый вид.
Сама книга довольно сложна в восприятии из-за языка и некоторой графомании автора, на мой взгляд.
А в форме видео - уже можно воспринять базовые идеи 🤓
---
Ну и традиционно - ❤️ если было полезно(это и предыдущие два про расстановки)
Я провел небольшой эксперимент: скормил нейросети (NotebookLM) фундаментальный труд антрополога С. Б. Адоньевой «Первичные знаки», но с необычным промптом. Мы разобрали эту книгу через призму организационных расстановок и системного подхода.
Результат упаковал в видеоурок.
О чем это и зачем фасилитатору
Мы привыкли работать с рациональным: цели, KPI, дорожные карты. Но как только группа заходит в тупик, включаются древние, дологические программы. Адоньева описывает культурные коды, а расстановки показывают, как они работают в бизнес-системах.
В видео разбираем саммари книги, упакованное в удобоваримый вид.
Сама книга довольно сложна в восприятии из-за языка и некоторой графомании автора, на мой взгляд.
А в форме видео - уже можно воспринять базовые идеи 🤓
---
Ну и традиционно - ❤️ если было полезно
❤24👍7🔥5🙏1
Решение проблемы #1
В скрам есть такое понятие, как "capacity", или "ёмкость". Я его понимаю как то, какой объём изменений/внедрений способна реализовать команда.
У нас тоже есть такое понятие, и даже целая формула "стратегической ёмкости".
(ссылка внизу)
Так вот
Одним из ключевых и первых факторов в формуле является - объём операционки у руководства.
Очевидная истина, которая, почему-то, недоступна 95% топов 💁♂️
И поэтому, технологии и инструменты по работе с операционкой, на мой взгляд - одно из главных наших с вами "орудий" против ритуальных (пустых) сессий и проектов.
И сегодня, раз уж мы запустили с вами открытие технологий, я делюсь с вами не просто табличкой (а она тоже есть, и её тоже выложу), а целым воркшопом в Miro, который вы сможете провести хоть на 100 человек сразу - вытаскивая из рутины сразу большую группу людей.
Берите. Пользуйтесь. Реализуйте.
Закрытое ранее обучение практикуму по кратному снижению операционки: https://youtu.be/vhkcLY5f66U
__________
Страт ёмкость, статья, чтобы ещё лучше понимать базу
В скрам есть такое понятие, как "capacity", или "ёмкость". Я его понимаю как то, какой объём изменений/внедрений способна реализовать команда.
У нас тоже есть такое понятие, и даже целая формула "стратегической ёмкости".
Так вот
Одним из ключевых и первых факторов в формуле является - объём операционки у руководства.
Чем больше пожаров приходится тушить и задач выполнять своими руками, тем меньше Стратегии реализует руководитель.
Очевидная истина, которая, почему-то, недоступна 95% топов 💁♂️
И поэтому, технологии и инструменты по работе с операционкой, на мой взгляд - одно из главных наших с вами "орудий" против ритуальных (пустых) сессий и проектов.
И сегодня, раз уж мы запустили с вами открытие технологий, я делюсь с вами не просто табличкой (а она тоже есть, и её тоже выложу), а целым воркшопом в Miro, который вы сможете провести хоть на 100 человек сразу - вытаскивая из рутины сразу большую группу людей.
Берите. Пользуйтесь. Реализуйте.
Закрытое ранее обучение практикуму по кратному снижению операционки: https://youtu.be/vhkcLY5f66U
__________
Страт ёмкость, статья, чтобы ещё лучше понимать базу
YouTube
Освободите 50% своего времени за один 2х-часовой практикум (2-ч, рентген рутины)
Без лекций, скучных таблиц и всезнающих экспертов
Вы руководитель, собственник или топ-менеджер?
Кажется, что лучше вас никто не сделает
Работаете 10+ часов в день
Нет времени, чтобы остановиться и разобраться с операционкой
Ваш рабочий день начинается…
Вы руководитель, собственник или топ-менеджер?
Кажется, что лучше вас никто не сделает
Работаете 10+ часов в день
Нет времени, чтобы остановиться и разобраться с операционкой
Ваш рабочий день начинается…
❤11🔥6💯3
Не слишком много контента?) А то что-то я разошёлся, опасаюсь, не перегрузил ли
Anonymous Poll
24%
Можно даже ещё больше👍
36%
В самый раз, не много и не мало
25%
Слегка перегружает, не успеваю воспринимать 😓
13%
Много 😶🌫️
3%
Свой ответ в комментах ✍️
Лайфхаки стратсессий и Артура
Решение проблемы #1 В скрам есть такое понятие, как "capacity", или "ёмкость". Я его понимаю как то, какой объём изменений/внедрений способна реализовать команда. У нас тоже есть такое понятие, и даже целая формула "стратегической ёмкости". (ссылка внизу) …
На всякий случай)
Это видео - это +1 продукт в вашей продуктовой линейке
Причём, довольно эффективный, потому что я 8 лет занимался именно выводом из операционки, и лежащая в основе технология помогла десятки раз сделать людей свободнее.
А потом мы перевели её в групповой формат...
И отдали вам)
------
Решил добавить, тк судя по отсутствию комментариев и количеству лайков, есть ощущение, что пост воспринялся как "ещё какой-то 'полезный' видос" :)
Это видео - это +1 продукт в вашей продуктовой линейке
Причём, довольно эффективный, потому что я 8 лет занимался именно выводом из операционки, и лежащая в основе технология помогла десятки раз сделать людей свободнее.
А потом мы перевели её в групповой формат...
И отдали вам)
------
Решил добавить, тк судя по отсутствию комментариев и количеству лайков, есть ощущение, что пост воспринялся как "ещё какой-то 'полезный' видос" :)
👍3🤝3
Новое название канала - советуюсь
Пока я взял целиком ведение канала на себя (после ухода SMM), мне хочется писать не только про стратсессии и консалтинг, но и про личностное развитие.
Как человека, как консультанта, как предпринимателя и технолога.
Но канал называется «Лайфхаки Стратсессий» и когда я задумываю какой-то такой пост, про что-то чуть более личное, чем чистый консалтинг и стратсессии, внутри меня поднимается сопротивление - конфликт названия/формата и того, что я хочу написать.
И поэтому, я думал-думал, и подумал добавить в название своё имя и чуток расширить формат, чтобы было
Дайте свою обратную связь пжл, насколько это в тему / не в тему, как вообще такое воспринимается, и насколько вы здесь строго из-за стратсессионного контекста.
(на среду поставил пост как раз из личной довольно интересной практики с инсайтом, а сегодня решил вот посоветоваться как раз)
Пока я взял целиком ведение канала на себя (после ухода SMM), мне хочется писать не только про стратсессии и консалтинг, но и про личностное развитие.
Как человека, как консультанта, как предпринимателя и технолога.
Но канал называется «Лайфхаки Стратсессий» и когда я задумываю какой-то такой пост, про что-то чуть более личное, чем чистый консалтинг и стратсессии, внутри меня поднимается сопротивление - конфликт названия/формата и того, что я хочу написать.
И поэтому, я думал-думал, и подумал добавить в название своё имя и чуток расширить формат, чтобы было
Лайфхаки стратсессий и Артура
Дайте свою обратную связь пжл, насколько это в тему / не в тему, как вообще такое воспринимается, и насколько вы здесь строго из-за стратсессионного контекста.
👍11❤4👎1🤔1
Я уехал в Таиланд отдыхать. Оказалось, это другая работа 😮
На второй день в Таиланде мне показалось, что я уже восстановился.
Появились силы, захотелось что-то делать.
А потом они почти сразу кончились — и я понял, что это не восстановление. Это просто снялся верхний слой усталости.
В какой-то момент до поездки я понял, что я не просто устал.
Я себя допахал.
Последние месяцы, а может и сильно дольше, я очень много работал над собой. Трансформации, терапия, внутренние перестройки, довольно глубокие развороты внутри. И в какой-то момент я заметил, что всё это не просто даёт эффект, но ещё и копит внутри очень плотную усталость.
У меня она ощущалась как спрессованные многотонные плиты разной плотности. Как будто ими уже забито всё внутреннее пространство. И ты не то что работать не хочешь — ты уже как будто двигаться особенно не можешь.
И тогда я понял, что мне нужно срочно уезжать.
Тут был отдельный прикол.
Я и так живу
Формально у меня уже есть всё, что обычно называют “условиями для восстановления”. Но даже такие условия меня не восстанавливали. Как и банальное лежание (книги, сериалы, и пр.).
В один момент стало понятно, что дело не в том, чтобы просто “ничего не делать”. Мне нужно было именно выдернуть себя из среды.
И буквально за пару часов я нашёл тур, оплатил, и через день мы с девушкой уже летели в Таи.
Первые пару дней были просто отлёжочными.
И довольно быстро снялся внешний слой усталости. Самый верхний. Появилось это очень обманчивое ощущение: ну всё, вроде отпустило, вроде энергия есть, вроде я уже ожил.
А потом на второй день я пошёл что-то делать — и почти сразу сдулся.
И вот в этот момент до меня дошло: это было не восстановление. Это просто снялся поверхностный слой.
Под ним лежало ещё очень много.
Не усталость в формате “поспал и прошло”, а глубинное истощение, которое долго спрессовывалось волей. Когда ты снова и снова собираешь себя в кулак, двигаешься, держишь, вывозишь, проходишь через сложные штуки — и всё это никуда не исчезает по щелчку.
И дальше для меня случился вообще неочевидный поворот.
Мы это увидели вместе с моим консультантом по ресурсу: когда появляется первое ощущение “ну всё, я отдохнул”, дальше бессмысленно просто продолжать лежать на лежаке и ждать, что всё само растворится.
Не растворится.
Потому что глубокая усталость сама не поднимается. Её нужно сначала всколыхнуть, поднять, активировать.
И я стал делать странную на первый взгляд вещь.
Когда мне становилось как будто полегче, я добавлял дозированную активность. Куда-то пойти, поехать, что-то сделать утром или вечером — не ради продуктивности, а чтобы поднять со дна следующий пласт усталости.
Он поднимался — и меня снова накрывало.
И вот тогда его уже можно было реально «выдыхивать»: через сон, солнце, море, тишину, отсутствие давления и … практики.
То есть моя задача оказалась не в том, чтобы “просто отдыхать”.
А в том, чтобы по слоям поднимать и растворять то, что внутри спрессовалось. Осознанно, сфокусированно и достаточно интенсивно. Как на работе ;))
Мне кажется, это важная штука для тех, кто привык жить на воле, собранности и внутреннем усилии.
Для тех, кто много держит на себе. Много думает. Много вывозит. Много раз себя пересобирал.
У таких людей отдых часто вообще не работает так, как его описывают в попсовых советах. Потому что стало чуть легче — и сразу кажется, что всё, восстановился, нужно обратно в работу.
Но часто это не энергия вернулась.
Это просто снялся поверхностный слой.
А всё тяжёлое ещё лежит ниже.
И сегодня, на четвёртый-пятый день отдыха, у меня довольно жёсткий вывод.
Это не отдых в привычном смысле.
Это другой тип работы.
Работа над внутренним ресурсом, который мне понадобится дальше для всех остальных работ.
В общем, мой вывод такой:
Её нужно активно, но бережно растворять.
Сейчас я вообще не воспринимаю эту поездку как «отдых».
Это просто другой тип работы.
И, честно говоря, один из самых важных.
На второй день в Таиланде мне показалось, что я уже восстановился.
Появились силы, захотелось что-то делать.
А потом они почти сразу кончились — и я понял, что это не восстановление. Это просто снялся верхний слой усталости.
В какой-то момент до поездки я понял, что я не просто устал.
Я себя допахал.
Последние месяцы, а может и сильно дольше, я очень много работал над собой. Трансформации, терапия, внутренние перестройки, довольно глубокие развороты внутри. И в какой-то момент я заметил, что всё это не просто даёт эффект, но ещё и копит внутри очень плотную усталость.
У меня она ощущалась как спрессованные многотонные плиты разной плотности. Как будто ими уже забито всё внутреннее пространство. И ты не то что работать не хочешь — ты уже как будто двигаться особенно не можешь.
И тогда я понял, что мне нужно срочно уезжать.
Тут был отдельный прикол.
Я и так живу
• за городом
• на природе
• у воды
Формально у меня уже есть всё, что обычно называют “условиями для восстановления”. Но даже такие условия меня не восстанавливали. Как и банальное лежание (книги, сериалы, и пр.).
В один момент стало понятно, что дело не в том, чтобы просто “ничего не делать”. Мне нужно было именно выдернуть себя из среды.
И буквально за пару часов я нашёл тур, оплатил, и через день мы с девушкой уже летели в Таи.
Первые пару дней были просто отлёжочными.
И довольно быстро снялся внешний слой усталости. Самый верхний. Появилось это очень обманчивое ощущение: ну всё, вроде отпустило, вроде энергия есть, вроде я уже ожил.
А потом на второй день я пошёл что-то делать — и почти сразу сдулся.
И вот в этот момент до меня дошло: это было не восстановление. Это просто снялся поверхностный слой.
Под ним лежало ещё очень много.
Не усталость в формате “поспал и прошло”, а глубинное истощение, которое долго спрессовывалось волей. Когда ты снова и снова собираешь себя в кулак, двигаешься, держишь, вывозишь, проходишь через сложные штуки — и всё это никуда не исчезает по щелчку.
И дальше для меня случился вообще неочевидный поворот.
Мы это увидели вместе с моим консультантом по ресурсу: когда появляется первое ощущение “ну всё, я отдохнул”, дальше бессмысленно просто продолжать лежать на лежаке и ждать, что всё само растворится.
Не растворится.
Потому что глубокая усталость сама не поднимается. Её нужно сначала всколыхнуть, поднять, активировать.
И я стал делать странную на первый взгляд вещь.
Когда мне становилось как будто полегче, я добавлял дозированную активность. Куда-то пойти, поехать, что-то сделать утром или вечером — не ради продуктивности, а чтобы поднять со дна следующий пласт усталости.
Он поднимался — и меня снова накрывало.
И вот тогда его уже можно было реально «выдыхивать»: через сон, солнце, море, тишину, отсутствие давления и … практики.
То есть моя задача оказалась не в том, чтобы “просто отдыхать”.
А в том, чтобы по слоям поднимать и растворять то, что внутри спрессовалось. Осознанно, сфокусированно и достаточно интенсивно. Как на работе ;))
Мне кажется, это важная штука для тех, кто привык жить на воле, собранности и внутреннем усилии.
Для тех, кто много держит на себе. Много думает. Много вывозит. Много раз себя пересобирал.
У таких людей отдых часто вообще не работает так, как его описывают в попсовых советах. Потому что стало чуть легче — и сразу кажется, что всё, восстановился, нужно обратно в работу.
Но часто это не энергия вернулась.
Это просто снялся поверхностный слой.
А всё тяжёлое ещё лежит ниже.
И сегодня, на четвёртый-пятый день отдыха, у меня довольно жёсткий вывод.
Это не отдых в привычном смысле.
Это другой тип работы.
Работа над внутренним ресурсом, который мне понадобится дальше для всех остальных работ.
В общем, мой вывод такой:
глубокая усталость не растворяется сама по себе от пассивного отдыха.
Её нужно активно, но бережно растворять.
-> замечать слой
-> поднимать слой
-> выдыхать слойСейчас я вообще не воспринимаю эту поездку как «отдых».
Это просто другой тип работы.
И, честно говоря, один из самых важных.
❤28👍8❤🔥5🔥2🙏1
Хочется поделиться постом, который оч понравился
Изящное решение
Изящное решение
Forwarded from BAZHUTOV | Due Diligence & OSINT
Как заработать на неликвиде
Классическое решение проблемы — налепить желтый ценник -50%. И как итог вы убиваете свой премиальный бренд и дрессируете платежеспособного клиента не покупать круассан утром за фуллпрайс, а ждать вечера. Происходит банальная каннибализация продаж.
Китайцы решили это элегантнее. Они превратили утилизацию скоропорта в казино. Тренд называется 剩菜盲盒 — слепые коробки с остатками. За условные 15 юаней покупатель получит закрытый фирменный пакет. Внутри может лежать базовая булка на те же 15 юаней, а может премиальный десерт, который утром стоил 60.
Давайте разберем эту механику с серьезной точки зрения, через логический парадокс.
Представьте, что вам предлагают два варианта за 200 рублей:
Вариант А: Гарантированно забрать вчерашнюю выпечку.
Вариант Б: Сыграть в рулетку, где вы 90% получите выпечку на 200 рублей, но есть 10% шанс вытащить торт за 1000 рублей.
Рационально и математически для покупателя это почти идентичные сценарии — в 9 из 10 случаев вы получите одно и то же тесто. Но человеческий мозг бескомпромиссно выбирает Вариант Б.
Нейробиолог Сапольски дал этому объяснение. Эксперименты доказали, что самый мощный выброс дофамина происходит не в момент получения награды, а в момент ее ожидания, когда результат неизвестен. Если награда гарантирована (Вариант А) — дофамина нет, нам скучно. Если есть элемент случайности — мозг подсаживается на интригу.
Этот биологический баг приятно ложится на юнит-экономику:
1) Защита бренда. Ореол премиальности сохранен, скидок официально нет.
2) Бесплатный трафик. Распаковка таких пакетов — идеальный контент для тиктока. Кому-то выпадает джекпот в виде дорогого торта, ролик вирусится, и на следующий вечер в приложении заведения sold out за пять минут.
3) Ноль списаний. Витрины пустые, себестоимость продуктов отбита, убытки превратились в ноль.
Вот это маркетинг на максималках, а не бонусы на карту!
#разбор
Business Talks: China | Подписаться
Классическое решение проблемы — налепить желтый ценник -50%. И как итог вы убиваете свой премиальный бренд и дрессируете платежеспособного клиента не покупать круассан утром за фуллпрайс, а ждать вечера. Происходит банальная каннибализация продаж.
Китайцы решили это элегантнее. Они превратили утилизацию скоропорта в казино. Тренд называется 剩菜盲盒 — слепые коробки с остатками. За условные 15 юаней покупатель получит закрытый фирменный пакет. Внутри может лежать базовая булка на те же 15 юаней, а может премиальный десерт, который утром стоил 60.
Давайте разберем эту механику с серьезной точки зрения, через логический парадокс.
Представьте, что вам предлагают два варианта за 200 рублей:
Вариант А: Гарантированно забрать вчерашнюю выпечку.
Вариант Б: Сыграть в рулетку, где вы 90% получите выпечку на 200 рублей, но есть 10% шанс вытащить торт за 1000 рублей.
Рационально и математически для покупателя это почти идентичные сценарии — в 9 из 10 случаев вы получите одно и то же тесто. Но человеческий мозг бескомпромиссно выбирает Вариант Б.
Нейробиолог Сапольски дал этому объяснение. Эксперименты доказали, что самый мощный выброс дофамина происходит не в момент получения награды, а в момент ее ожидания, когда результат неизвестен. Если награда гарантирована (Вариант А) — дофамина нет, нам скучно. Если есть элемент случайности — мозг подсаживается на интригу.
Этот биологический баг приятно ложится на юнит-экономику:
1) Защита бренда. Ореол премиальности сохранен, скидок официально нет.
2) Бесплатный трафик. Распаковка таких пакетов — идеальный контент для тиктока. Кому-то выпадает джекпот в виде дорогого торта, ролик вирусится, и на следующий вечер в приложении заведения sold out за пять минут.
3) Ноль списаний. Витрины пустые, себестоимость продуктов отбита, убытки превратились в ноль.
Вот это маркетинг на максималках, а не бонусы на карту!
#разбор
Business Talks: China | Подписаться
🔥6👍4❤3👏3⚡2❤🔥1
А ещё мы тут создали с командой ещё один канал)
Который меньше экспертиза - больше отдушина)
https://t.me/burned_marketolog/4
Который меньше экспертиза - больше отдушина)
https://t.me/burned_marketolog/4
Telegram
Выгоревший маркетолог
8 марта я поняла, что выгорела.
Дети поздравляют. Муж старается. Весна, солнышко, тепло.
А внутри — пустота. И ничего не радует.
Пошли в кино на легкий вроде бы фильм, но что-то триггернуло так, что я вышла из зала вся в слезах.
Села в машину и поехала.…
Дети поздравляют. Муж старается. Весна, солнышко, тепло.
А внутри — пустота. И ничего не радует.
Пошли в кино на легкий вроде бы фильм, но что-то триггернуло так, что я вышла из зала вся в слезах.
Села в машину и поехала.…
❤1
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Немного юмора о текущем ведении канала)
😁12💯1
Что такое стратегия?
Это не план
Это не вектор
Это не видение
И даже не цель
(Это топ ответов от руководителей, которым я задавал вышеописанный вопрос)
Как считают многие
И сегодня хочу поделиться реальным примером такой "стратегии" на уровне целого государства и отрасли:
Как государственный аппарат перевернул игру на фарм-рынке за 4 шага
Есть люди, кто считает, что ничего невозможно предсказать, планирование не имеет смысла и так далее.
Но такая позиция предполагает 'формирование ожиданий', а стратегия - это не ожидания.
Стратегия - это принятые и реализованные решения.
И по ссылке выше - живой пример такой комбинации принятых и реализованных решений.
_______
Полная статья с несколькими десятками живых примеров таких стратегий из разных сфер: бизнес, отношения, государство, …
_______
И когда вам кто-то скажет, что мир сейчас слишком быстро меняется и всё такое - покажите ему этот пост, чтобы он увидел, что планирование на десятилетия - живее всех живых.
Это не план
Это не вектор
Это не видение
И даже не цель
Как считают многие
Стратегия - это
комбинация
из 2-3 решений,
каждое из которых
ведёт субъект в сторону цели.
И сегодня хочу поделиться реальным примером такой "стратегии" на уровне целого государства и отрасли:
Как государственный аппарат перевернул игру на фарм-рынке за 4 шага
Есть люди, кто считает, что ничего невозможно предсказать, планирование не имеет смысла и так далее.
Но такая позиция предполагает 'формирование ожиданий', а стратегия - это не ожидания.
Стратегия - это принятые и реализованные решения.
И по ссылке выше - живой пример такой комбинации принятых и реализованных решений.
_______
Полная статья с несколькими десятками живых примеров таких стратегий из разных сфер: бизнес, отношения, государство, …
_______
И когда вам кто-то скажет, что мир сейчас слишком быстро меняется и всё такое - покажите ему этот пост, чтобы он увидел, что планирование на десятилетия - живее всех живых.
Telegram
Business Talks: China
Китайская фарма: шоковая терапия
Западная Big Pharma прямо сейчас стоит в очереди с чемоданами кэша к китайским биотех-стартапам. По итогам 2025 года объем зарубежного лицензирования китайских инновационных препаратов перевалил за $130 миллиардов. Транснациональные…
Западная Big Pharma прямо сейчас стоит в очереди с чемоданами кэша к китайским биотех-стартапам. По итогам 2025 года объем зарубежного лицензирования китайских инновационных препаратов перевалил за $130 миллиардов. Транснациональные…
👍4🔥2❤1🤔1
Хотите ещё живых примеров таких стратегий из 2-3 решений?
Anonymous Poll
83%
Хочу! Это ж канал про стратсессии!
9%
Можно парочку, но не увлекаясь
4%
Лучше про фасилитацию, чем про стратегию
4%
Свой ответ в комментах
Лайфхаки стратсессий и Артура
Хотите ещё живых примеров таких стратегий из 2-3 решений?
Зря я боялся 🙂
Вы знаете, у меня внутри было прям опасение о том, что большинству на канале будет интереснее фасилитация, а не стратегия.
И я боялся этого.
А сейчас, когда я вижу под 90% голосов за стратегии - мне радостно, что здесь мы с вами можем говорить на одном языке. На языке решений и твёрдого.
Поэтому, продолжим на этой неделе повышать насмотренность на различные стратегии в разных контекстах.
И первым сегодня разберём стратегию британской Hornby, оч яркий пример.
После неё у меня в загашнике лежат ещё Wb наш любимый и ВкусВилл. А на сладкое - стратегия, которую показали в кино и в выходные можно будет посмотреть хороший фильм, а заодно - и на то, как реализуются решения и к каким результатам приводят (фильм на реальных событиях).
Go?)
Вы знаете, у меня внутри было прям опасение о том, что большинству на канале будет интереснее фасилитация, а не стратегия.
А сейчас, когда я вижу под 90% голосов за стратегии - мне радостно, что здесь мы с вами можем говорить на одном языке. На языке решений и твёрдого.
Поэтому, продолжим на этой неделе повышать насмотренность на различные стратегии в разных контекстах.
И первым сегодня разберём стратегию британской Hornby, оч яркий пример.
После неё у меня в загашнике лежат ещё Wb наш любимый и ВкусВилл. А на сладкое - стратегия, которую показали в кино и в выходные можно будет посмотреть хороший фильм, а заодно - и на то, как реализуются решения и к каким результатам приводят (фильм на реальных событиях).
Go?)
🔥17❤3
Hornby: как вырасти в 7 раз, выгнав половину клиентов
В начале 2000-х Hornby — легендарный британский производитель моделей поездов — стремительно тонул.
35 фунтов за акцию. Продажи падают. Банкротство — не вопрос "если", а вопрос "когда".
Новый CEO Фрэнк Мартин сделал три решения. Через пять лет акции стояли на 250.
---
Первое: они убили игрушку.
Hornby перестала делать то, что можно сломать и выбросить. Начала делать модели с точностью до заклёпки, с реальными ливреями конкретных составов, с деталями, которые видны только под лупой.
Это другая категория продукта — и другая логика покупки.
Игрушку сравнивают с конкурентами. Объект коллекционирования — не сравнивают. Его либо хотят, либо нет. И когда хотят — вопрос цены уходит на второй план.
Второе: они выгнали детей - своего основного клиента
Звучит как самоубийство для компании, которая делала игрушки.
Но дети — это не покупатели. Это повод купить. А реальные покупатели — родители — уже стоят перед списком из Lego, PlayStation и ещё тридцати вариантов. Средний чек низкий, лояльность нулевая.
Взрослые коллекционеры 40+ — совсем другое существо. Деньги есть. Место для стеллажа есть. Есть устойчивая привычка платить за то, что хочется по-настоящему.
Третье — самое тонкое
Hornby выпускала не просто красивые модели. Они выпускали конкретные паровозы из конкретных десятилетий. Те самые, которые эти мужчины 40+ видели мальчишками — на настоящих путях, с отцом, в детстве.
Это уже не покупка. Это эмоциональное переживание.
---
Вот почему это работает только в связке
Премиальный продукт требует покупателя, который готов платить
→ взрослый коллекционер готов
→ ностальгия делает покупку почти неизбежной.
Убери любое из трёх — и система рассыпается
Только ностальгия без качества — это китч. Только качество без эмоции — холодный продукт для узких специалистов.
Только взрослая аудитория без сильного продукта — ничего не происходит.
Они не улучшили старый бизнес. Они собрали новый — из тех же активов.
---
Теперь про стратсессии. Потому что это не просто красивая история.
Я много раз видел, как компания приходит на сессию с запросом "как нам поднять продажи" — и команда честно начинает копать внутри старой рамки.
Скидки. Новые каналы. Усилить маркетинг. Нанять ещё менеджеров.🤷
Это нормальная реакция. Но она предполагает, что продукт, клиент и ценностное предложение — правильные. Просто "недожатые".
А часто проблема не в стараниях. Проблема в том, что стараются не туда.
Как можно было бы обернуть это на СС Hornby? Какие задать вопросы, чтобы перевернуть их понимание?
Вопрос первый: кто из ваших клиентов платит вам больше всего — и почему именно они?
Hornby обнаружили бы, что взрослые коллекционеры уже покупали их модели. Без маркетинга, без специального предложения — просто покупали, потому что хотели. Компания их не замечала, потому что смотрела на "целевую аудиторию" в брифе, а не на реальный платёжный поток.
Вопрос второй: какую часть клиентов вы бы отпустили без сожаления?
Это вопрос, от которого обычно уходят в сторону 🙁
Ну это ведь и правда довольно «страшный» вопрос. Попробуйте задать его себе ;))
"Нам нужны все клиенты". Но за этой фразой часто прячется размытость — когда компания пытается быть всем для всех и в итоге не является ничем ни для кого.
Когда команда начинает честно отвечать — выясняется, что 20-30% клиентов жрут ресурс, не дают маржу и тянут продукт в сторону, противоположную от того, в чём компания реально сильна.
Вопрос третий: за что вас любят те, кто реально любит — и можем ли мы дать им это в десять раз чище?
Это вопрос про концентрацию силы. Не "как нам стать лучше для всех", а "как нам стать незаменимыми для своих".
---
Следующий кейс - про Wildberries💜
В начале 2000-х Hornby — легендарный британский производитель моделей поездов — стремительно тонул.
35 фунтов за акцию. Продажи падают. Банкротство — не вопрос "если", а вопрос "когда".
Новый CEO Фрэнк Мартин сделал три решения. Через пять лет акции стояли на 250.
---
Первое: они убили игрушку.
Hornby перестала делать то, что можно сломать и выбросить. Начала делать модели с точностью до заклёпки, с реальными ливреями конкретных составов, с деталями, которые видны только под лупой.
Это другая категория продукта — и другая логика покупки.
Игрушку сравнивают с конкурентами. Объект коллекционирования — не сравнивают. Его либо хотят, либо нет. И когда хотят — вопрос цены уходит на второй план.
Второе: они выгнали детей - своего основного клиента
Звучит как самоубийство для компании, которая делала игрушки.
Но дети — это не покупатели. Это повод купить. А реальные покупатели — родители — уже стоят перед списком из Lego, PlayStation и ещё тридцати вариантов. Средний чек низкий, лояльность нулевая.
Взрослые коллекционеры 40+ — совсем другое существо. Деньги есть. Место для стеллажа есть. Есть устойчивая привычка платить за то, что хочется по-настоящему.
Третье — самое тонкое
Hornby выпускала не просто красивые модели. Они выпускали конкретные паровозы из конкретных десятилетий. Те самые, которые эти мужчины 40+ видели мальчишками — на настоящих путях, с отцом, в детстве.
Это уже не покупка. Это эмоциональное переживание.
---
Вот почему это работает только в связке
Премиальный продукт требует покупателя, который готов платить
→ взрослый коллекционер готов
→ ностальгия делает покупку почти неизбежной.
Убери любое из трёх — и система рассыпается
Только ностальгия без качества — это китч. Только качество без эмоции — холодный продукт для узких специалистов.
Только взрослая аудитория без сильного продукта — ничего не происходит.
Они не улучшили старый бизнес. Они собрали новый — из тех же активов.
---
Теперь про стратсессии. Потому что это не просто красивая история.
Я много раз видел, как компания приходит на сессию с запросом "как нам поднять продажи" — и команда честно начинает копать внутри старой рамки.
Скидки. Новые каналы. Усилить маркетинг. Нанять ещё менеджеров.🤷
Это нормальная реакция. Но она предполагает, что продукт, клиент и ценностное предложение — правильные. Просто "недожатые".
А часто проблема не в стараниях. Проблема в том, что стараются не туда.
Как можно было бы обернуть это на СС Hornby? Какие задать вопросы, чтобы перевернуть их понимание?
Вопрос первый: кто из ваших клиентов платит вам больше всего — и почему именно они?
Hornby обнаружили бы, что взрослые коллекционеры уже покупали их модели. Без маркетинга, без специального предложения — просто покупали, потому что хотели. Компания их не замечала, потому что смотрела на "целевую аудиторию" в брифе, а не на реальный платёжный поток.
Вопрос второй: какую часть клиентов вы бы отпустили без сожаления?
Это вопрос, от которого обычно уходят в сторону 🙁
Ну это ведь и правда довольно «страшный» вопрос. Попробуйте задать его себе ;))
"Нам нужны все клиенты". Но за этой фразой часто прячется размытость — когда компания пытается быть всем для всех и в итоге не является ничем ни для кого.
Когда команда начинает честно отвечать — выясняется, что 20-30% клиентов жрут ресурс, не дают маржу и тянут продукт в сторону, противоположную от того, в чём компания реально сильна.
Вопрос третий: за что вас любят те, кто реально любит — и можем ли мы дать им это в десять раз чище?
Это вопрос про концентрацию силы. Не "как нам стать лучше для всех", а "как нам стать незаменимыми для своих".
---
Следующий кейс - про Wildberries
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤11🔥10👍3
Wildberries: империя на чужих деньгах
2004 год. Татьяна Бакальчук — учительница английского в декрете. Муж, двое детей, квартира в Москве.
И матрас в коридоре, на котором она раскладывала одежду для фотографий.
Заказ — звонок — примерка на пороге — не подошло — курьер забирает обратно.
Никакого офиса. Никаких инвесторов. Никакой "стратегии".
Через 20 лет — крупнейший маркетплейс в России. Оборот триллион рублей.
Но интересно не то, что она "упорно работала". Интересно, как именно она строила.
---
Решение первое: не покупать товар
В какой-то момент WB перестал быть магазином и стал платформой.
Вместо того чтобы закупать одежду самим — они открыли площадку для тысяч продавцов. Те самые продавцы с Садовода и китайских фабрик через Ali переехали на WB — и принесли с собой сотни тысяч SKU.
Это ключевой момент.
Wildberries не вложил ни рубля в товарный запас. Весь товар — чужой. Весь риск затоваривания — тоже чужой. А комиссия с каждой продажи — своя.
Решение второе: убрать главный страх
Одежду онлайн не покупают по одной причине — не знаешь, подойдёт ли.
WB сделал бесплатный возврат — и сломал этот барьер.
Но это работало только потому, что к тому моменту уже были собственные пункты выдачи. Без них бесплатный возврат — это логистический ад и убыток.
Решение третье: ПВЗ на чужие деньги
Вот здесь — самое хитрое.
Пункты выдачи WB открывают не сотрудники компании. Их открывают предприниматели — на свои деньги, на свою аренду, со своим персоналом.
WB получил тысячи точек по всей стране — в малых городах, в спальных районах, там, куда курьерки вообще не доезжали — не потратив на это почти ничего.
Они дотянулись до аудитории, о которой крупные игроки даже не думали. И сделали это руками людей, которые сами хотели на этом заработать.
Почему именно комбинация работает так мощно?
Каждое решение по отдельности уже даёт буст.
Только чужой товар — меньше риска, больше ассортимент.
Только бесплатный возврат — выше конверсия.
Только чужие ПВЗ — охват без капзатрат.
Но в комбинации происходит кое-что другое.
Это уже не просто сложение. Это маховик, который раскручивает сам себя.
Именно поэтому WB так сложно догнать — у конкурентов нет 20 лет инерции этого маховика.
---
Теперь про стратсессии
Когда разбираешь WB с командой — обычно первая реакция: "ну это же очевидно, маркетплейс и есть маркетплейс".
Но вопрос не про модель. Вопрос глубже.
Кто в вашем бизнесе несёт риски — и обязательно ли это должны быть вы?
Это один из самых неудобных вопросов на стратсессии. Потому что большинство компаний по привычке тянут на себя всё: товар, логистику, персонал, аренду.
А Бакальчук с самого начала — интуитивно, без MBA — строила так, чтобы риск распределялся на тех, кто хочет в этом участвовать.
Продавцы хотели выйти на большую аудиторию — они взяли на себя товар.
Предприниматели хотели свой бизнес — они взяли на себя ПВЗ.
Покупатели хотели выбор и возврат — они принесли трафик.
WB собрал всё это в систему. И снял с себя максимум того, что могло убить бизнес на старте.
---
Стратегия Бакальчук — это не история про упорство.
Это история про то, что самый дорогой актив можно построить, почти не владея ничем.
Следующий кейс про ВкусВилл
2004 год. Татьяна Бакальчук — учительница английского в декрете. Муж, двое детей, квартира в Москве.
И матрас в коридоре, на котором она раскладывала одежду для фотографий.
Заказ — звонок — примерка на пороге — не подошло — курьер забирает обратно.
Никакого офиса. Никаких инвесторов. Никакой "стратегии".
Через 20 лет — крупнейший маркетплейс в России. Оборот триллион рублей.
Но интересно не то, что она "упорно работала". Интересно, как именно она строила.
---
Решение первое: не покупать товар
В какой-то момент WB перестал быть магазином и стал платформой.
Вместо того чтобы закупать одежду самим — они открыли площадку для тысяч продавцов. Те самые продавцы с Садовода и китайских фабрик через Ali переехали на WB — и принесли с собой сотни тысяч SKU.
Это ключевой момент.
Wildberries не вложил ни рубля в товарный запас. Весь товар — чужой. Весь риск затоваривания — тоже чужой. А комиссия с каждой продажи — своя.
Решение второе: убрать главный страх
Одежду онлайн не покупают по одной причине — не знаешь, подойдёт ли.
WB сделал бесплатный возврат — и сломал этот барьер.
Но это работало только потому, что к тому моменту уже были собственные пункты выдачи. Без них бесплатный возврат — это логистический ад и убыток.
Решение третье: ПВЗ на чужие деньги
Вот здесь — самое хитрое.
Пункты выдачи WB открывают не сотрудники компании. Их открывают предприниматели — на свои деньги, на свою аренду, со своим персоналом.
WB получил тысячи точек по всей стране — в малых городах, в спальных районах, там, куда курьерки вообще не доезжали — не потратив на это почти ничего.
Они дотянулись до аудитории, о которой крупные игроки даже не думали. И сделали это руками людей, которые сами хотели на этом заработать.
Почему именно комбинация работает так мощно?
Каждое решение по отдельности уже даёт буст.
Только чужой товар — меньше риска, больше ассортимент.
Только бесплатный возврат — выше конверсия.
Только чужие ПВЗ — охват без капзатрат.
Но в комбинации происходит кое-что другое.
→ Больше продавцов
→ больше ассортимента
→ больше покупателей
→ больше ПВЗ нужно
→ больше предпринимателей хотят открыть точку
→ ещё больше охват
→ ещё больше покупателей
→ и так по-кругу
Это уже не просто сложение. Это маховик, который раскручивает сам себя.
Именно поэтому WB так сложно догнать — у конкурентов нет 20 лет инерции этого маховика.
---
Теперь про стратсессии
Когда разбираешь WB с командой — обычно первая реакция: "ну это же очевидно, маркетплейс и есть маркетплейс".
Но вопрос не про модель. Вопрос глубже.
Кто в вашем бизнесе несёт риски — и обязательно ли это должны быть вы?
Это один из самых неудобных вопросов на стратсессии. Потому что большинство компаний по привычке тянут на себя всё: товар, логистику, персонал, аренду.
А Бакальчук с самого начала — интуитивно, без MBA — строила так, чтобы риск распределялся на тех, кто хочет в этом участвовать.
Продавцы хотели выйти на большую аудиторию — они взяли на себя товар.
Предприниматели хотели свой бизнес — они взяли на себя ПВЗ.
Покупатели хотели выбор и возврат — они принесли трафик.
WB собрал всё это в систему. И снял с себя максимум того, что могло убить бизнес на старте.
---
Стратегия Бакальчук — это не история про упорство.
Это история про то, что самый дорогой актив можно построить, почти не владея ничем.
❤14🔥13👍10
Вкусвилл: как покупатели стали главными стратегами
2009 год. Небольшой молочный киоск в Москве — "Избёнка". Только молочка, только от фермеров, только без консервантов.
Никакого плана стать федеральной сетью. Никакой заранее придуманной концепции "здорового питания". Просто попытка продавать нормальную еду нормальным людям.
А потом случилось кое-что интересное.
Они не просто начали слушать покупателей — они передали им право голоса в разработке продукта. Буквально. Жалоба превращалась в техзадание. Запрос становился новой позицией на полке.
Это и называется клиентократия — когда клиент не просто покупает, а управляет.
И именно это решение, а не "свежие продукты" и не "честный состав", стало настоящей стратегией Вкусвилла.
---
Как это работало на практике
Молоко с коротким сроком годности — казалось бы, очевидная проблема. Покупатель будет жаловаться, списания большие, логистика сложная.
Но реакция оказалась обратной.
Люди говорили: "Наконец-то понятно, что это настоящее". В стране, где никто особо не верит составу на этикетке, короткий срок годности стал самым убедительным сигналом доверия — тем, который не подделаешь.
Вкусвилл не придумывал концепцию "честной еды" в переговорке. Покупатели её сформулировали сами — а компания просто не стала с этим бороться.
Дальше — больше.
Избёнка продавала только молочку. Но покупатели регулярно спрашивали: а хлеб есть? а овощи? а что-нибудь к завтраку? Вкусвилл не нанимал консультантов, чтобы решить, в какие категории входить. Они просто шли за живым спросом — и постепенно киоск превратился в полноценный магазин у дома.
Возврат без чека и без вопросов — тоже оттуда. Не из головы менеджеров. Из понимания, что их покупатель устал доказывать кассиру, что йогурт был кислым. И когда ты говоришь "просто верните, мы верим" — ты покупаешь лояльность, которую никакой рекламный бюджет не купит.
---
Почему это работает как система
Каждое решение по отдельности уже давало результат.
Но в комбинации запускался маховик.
Больше доверия
→ больше постоянных покупателей
→ больше обратной связи
→ точнее следующие решения
→ ещё больше доверия
→ и так по кругу.
Причём этот маховик очень сложно скопировать.
Потому что это не маркетинговый приём — это операционная способность, которая выстраивается годами.
Конкурент может скопировать короткий срок годности. Но не систему, которая превращает каждую жалобу в R&D.
---
Теперь про стратсессии
Когда компания приходит с запросом "что нам делать дальше" — первый рефлекс почти всегда одинаковый. Давайте придумаем.
Мозговой штурм, матрицы, гипотезы.
Это не плохо. Но история Вкусвилла задаёт другой вопрос.
На сессиях попросите команду выписать десять последних жалоб или странных запросов от клиентов. Не чтобы разобрать претензии — а чтобы найти в них сигнал.
Почти всегда там есть то, что команда уже знала, но не считала важным. Или воспринимала как проблему — а не как подсказку.
Вкусвилл построил федеральную сеть не потому что были умнее конкурентов.
А потому что выстроили систему, в которой рынок сам говорит им, куда двигаться. И они умели это слышать.
---
И финальный кейс, завтра, будет по истории, по которой сняли фильм.
Мы с вами и разберём историю, и посмотрим кино, как команда выработала и реализовала стратегию.
---
👍 - если ждёте финальный разбор
2009 год. Небольшой молочный киоск в Москве — "Избёнка". Только молочка, только от фермеров, только без консервантов.
Никакого плана стать федеральной сетью. Никакой заранее придуманной концепции "здорового питания". Просто попытка продавать нормальную еду нормальным людям.
А потом случилось кое-что интересное.
Они не просто начали слушать покупателей — они передали им право голоса в разработке продукта. Буквально. Жалоба превращалась в техзадание. Запрос становился новой позицией на полке.
Это и называется клиентократия — когда клиент не просто покупает, а управляет.
И именно это решение, а не "свежие продукты" и не "честный состав", стало настоящей стратегией Вкусвилла.
---
Как это работало на практике
Молоко с коротким сроком годности — казалось бы, очевидная проблема. Покупатель будет жаловаться, списания большие, логистика сложная.
Но реакция оказалась обратной.
Люди говорили: "Наконец-то понятно, что это настоящее". В стране, где никто особо не верит составу на этикетке, короткий срок годности стал самым убедительным сигналом доверия — тем, который не подделаешь.
Вкусвилл не придумывал концепцию "честной еды" в переговорке. Покупатели её сформулировали сами — а компания просто не стала с этим бороться.
Дальше — больше.
Избёнка продавала только молочку. Но покупатели регулярно спрашивали: а хлеб есть? а овощи? а что-нибудь к завтраку? Вкусвилл не нанимал консультантов, чтобы решить, в какие категории входить. Они просто шли за живым спросом — и постепенно киоск превратился в полноценный магазин у дома.
Возврат без чека и без вопросов — тоже оттуда. Не из головы менеджеров. Из понимания, что их покупатель устал доказывать кассиру, что йогурт был кислым. И когда ты говоришь "просто верните, мы верим" — ты покупаешь лояльность, которую никакой рекламный бюджет не купит.
---
Почему это работает как система
Каждое решение по отдельности уже давало результат.
Доверие через срок годности — выше средний чек.
Возврат без вопросов — выше частота покупок.
Расширение за покупателем — меньше риск ошибиться с ассортиментом.
Но в комбинации запускался маховик.
Больше доверия
→ больше постоянных покупателей
→ больше обратной связи
→ точнее следующие решения
→ ещё больше доверия
→ и так по кругу.
Причём этот маховик очень сложно скопировать.
Потому что это не маркетинговый приём — это операционная способность, которая выстраивается годами.
Конкурент может скопировать короткий срок годности. Но не систему, которая превращает каждую жалобу в R&D.
---
Теперь про стратсессии
Когда компания приходит с запросом "что нам делать дальше" — первый рефлекс почти всегда одинаковый. Давайте придумаем.
Это не плохо. Но история Вкусвилла задаёт другой вопрос.
Когда вы последний раз разговаривали с покупателями — не через менеджера по продажам, а сами, напрямую?
На сессиях попросите команду выписать десять последних жалоб или странных запросов от клиентов. Не чтобы разобрать претензии — а чтобы найти в них сигнал.
Почти всегда там есть то, что команда уже знала, но не считала важным. Или воспринимала как проблему — а не как подсказку.
Вкусвилл построил федеральную сеть не потому что были умнее конкурентов.
А потому что выстроили систему, в которой рынок сам говорит им, куда двигаться. И они умели это слышать.
---
И финальный кейс, завтра, будет по истории, по которой сняли фильм.
Мы с вами и разберём историю, и посмотрим кино, как команда выработала и реализовала стратегию.
---
👍 - если ждёте финальный разбор
🔥14👍10❤4
Что делать, когда у конкурентов денег в три раза больше?
Это не риторический вопрос. Это буквальная ситуация, в которой оказался Билли Бин — менеджер бейсбольной команды Oakland Athletics в начале 2000-х.
Бюджет на игроков — $40 млн. У главных конкурентов — $120 млн. Лучших игроков Oakland просто перекупали богатые клубы. Каждый раз.
Играть по тем же правилам — заведомо проигрывать.
И тогда Бин задал вопрос, который меняет всё:
Большинство ответили бы: работать эффективнее, резать косты, искать инвесторов. То есть пытаются играть по тем же правилам — только лучше.
Билли Бин, генеральный менеджер бейсбольного клуба Oakland Athletics, в 2002 году ответил иначе.
И вот комбинация из его 3х решений, которые позволили им победить.
---
Решение первое: признать, что по чужим правилам не выиграть
У Oakland был один из самых маленьких бюджетов в лиге. Богатые клубы просто перекупали лучших игроков — и Oakland ничего не мог с этим сделать.
Бин не стал пытаться конкурировать там, где проигрыш был предрешён. Вместо этого он задал другой вопрос: а где рынок ошибается? Что все считают неважным — а на самом деле это и есть победа?
Решение второе: найти то, что все недооценивают
В бейсболе все смотрели на один показатель — batting average, процент успешных отбиваний. Красивая цифра, все её понимают, скауты на неё молятся.
Бин со своим аналитиком Питером Брандом нашли другую метрику — on-base percentage, OBP: как часто игрок вообще добирается до базы, любым способом.
Оказалось, что OBP гораздо точнее предсказывает победы команды. Но рынок этого не замечал — и игроки с высоким OBP, но "некрасивым" batting average стоили дёшево.
Дешёвые, но реально полезные игроки. Именно то, что нужно команде с маленьким бюджетом.
Решение третье: проигнорировать экспертов
Скауты с двадцатилетним опытом были против. Они смотрели на игроков вживую, чувствовали их "нутром", знали всё про технику удара и характер на поле.
Бин их не послушал.
Не потому что они были плохими специалистами. А потому что их экспертиза была заточена под старые правила. В новой системе координат двадцать лет опыта оказались не активом, а балластом.
---
Почему три решения работают как комбинация
Новая метрика показала: вот игроки, которых все считают плохими — но они полезные.
Полезные, но "плохие" по старым меркам = дешёвые. Дешёвые = можно взять больше.
Больше нужных игроков за меньшие деньги = больше шансов выиграть.
Oakland в том сезоне выиграли 20 игр подряд — рекорд лиги. С одним из самых маленьких бюджетов.
---
Про стратсессии
Когда компания говорит "у конкурентов больше денег, людей, бренда" — это почти всегда означает одно: они пытаются выиграть на чужом поле по чужим правилам.
Один вопрос, который меняет угол:
Не "как нам стать лучше". А "где рынок ошибается и не замечает ценного".
Бин не стал лучшим менеджером по старым правилам. Он нашёл правила, по которым мог выиграть.
---
И самое классное в сегодняшнем кейсе - это что по данной истории сняли фильм с Бредом Питтом.
Интересное и полезное кино на выходные: https://www.kinopoisk.ru/film/432791
---
Дайте обратную связь в комментариях: что нового узнали, было ли ценно, и какой кейс больше всего зашёл?
Это не риторический вопрос. Это буквальная ситуация, в которой оказался Билли Бин — менеджер бейсбольной команды Oakland Athletics в начале 2000-х.
Бюджет на игроков — $40 млн. У главных конкурентов — $120 млн. Лучших игроков Oakland просто перекупали богатые клубы. Каждый раз.
Играть по тем же правилам — заведомо проигрывать.
И тогда Бин задал вопрос, который меняет всё:
А что если рынок игроков неэффективен? Что если все смотрят не на то — и поэтому часть игроков стоит дёшево, хотя на самом деле они побеждают?
Большинство ответили бы: работать эффективнее, резать косты, искать инвесторов. То есть пытаются играть по тем же правилам — только лучше.
Билли Бин, генеральный менеджер бейсбольного клуба Oakland Athletics, в 2002 году ответил иначе.
И вот комбинация из его 3х решений, которые позволили им победить.
---
Решение первое: признать, что по чужим правилам не выиграть
У Oakland был один из самых маленьких бюджетов в лиге. Богатые клубы просто перекупали лучших игроков — и Oakland ничего не мог с этим сделать.
Бин не стал пытаться конкурировать там, где проигрыш был предрешён. Вместо этого он задал другой вопрос: а где рынок ошибается? Что все считают неважным — а на самом деле это и есть победа?
Решение второе: найти то, что все недооценивают
В бейсболе все смотрели на один показатель — batting average, процент успешных отбиваний. Красивая цифра, все её понимают, скауты на неё молятся.
Бин со своим аналитиком Питером Брандом нашли другую метрику — on-base percentage, OBP: как часто игрок вообще добирается до базы, любым способом.
Оказалось, что OBP гораздо точнее предсказывает победы команды. Но рынок этого не замечал — и игроки с высоким OBP, но "некрасивым" batting average стоили дёшево.
Дешёвые, но реально полезные игроки. Именно то, что нужно команде с маленьким бюджетом.
Решение третье: проигнорировать экспертов
Скауты с двадцатилетним опытом были против. Они смотрели на игроков вживую, чувствовали их "нутром", знали всё про технику удара и характер на поле.
Бин их не послушал.
Не потому что они были плохими специалистами. А потому что их экспертиза была заточена под старые правила. В новой системе координат двадцать лет опыта оказались не активом, а балластом.
---
Почему три решения работают как комбинация
Новая метрика показала: вот игроки, которых все считают плохими — но они полезные.
Полезные, но "плохие" по старым меркам = дешёвые. Дешёвые = можно взять больше.
Больше нужных игроков за меньшие деньги = больше шансов выиграть.
Oakland в том сезоне выиграли 20 игр подряд — рекорд лиги. С одним из самых маленьких бюджетов.
---
Про стратсессии
Когда компания говорит "у конкурентов больше денег, людей, бренда" — это почти всегда означает одно: они пытаются выиграть на чужом поле по чужим правилам.
Один вопрос, который меняет угол:
Что в вашем рынке все считают неважным — а вы видите в этом возможность?
Не "как нам стать лучше". А "где рынок ошибается и не замечает ценного".
Бин не стал лучшим менеджером по старым правилам. Он нашёл правила, по которым мог выиграть.
---
И самое классное в сегодняшнем кейсе - это что по данной истории сняли фильм с Бредом Питтом.
Интересное и полезное кино на выходные: https://www.kinopoisk.ru/film/432791
---
Кинопоиск
«Человек, который изменил всё» (Moneyball, 2011)
🎬 2001 год. Менеджер бейсбольной команды Oakland Athletics Билли Бин после проигрыша в ключевом матче команде New York Yankees, которая обладает значительно большим бюджетом, решает в корне изменить систему подбора игроков. Во время деловой поездки в Кливленд…
1🔥8❤6👍1🙏1
Спасибо за отписки
Я смотрю на счётчик подписчиков, и чем больше 'моего' контента выходит, тем больше людей отписывается.
И раньше моей реакцией была бы тревога:
А сейчас - я радуюсь
Много месяцев контент на канале был синтетическим, безликим, хоть и полезным.
Это были нейтральные статьи, советы, описания. Без явной позиции, без какой-то существенной идеологии.
И из-за этого даже на курс, который мы уже закрыли, люди приходили и разочаровывались - они встречались с жёстким, идеологичным и весьма конкретным преподавателем.
А ожидали, исходя из контента, чего-то "ровного", лёгкого. И я их понимаю.
Я много раз пытался изменить контент, много всего попробовал, но он оставался не моим.
И многие из вас даже не знали, кто он и какой он, этот чел на аватарке канала.
И в этом была "неправда", в этом была иллюзия и для меня - что у нас ХХХХ подписчиков.
И для тех, кто читает канал.
Сейчас же - я радуюсь.
Радуюсь не тому, что люди уходят, нет. Радуюсь тому, что уровень правды наконец-то возвращается.
Возвращается мой настоящий голос. И смыслы. И переживания. И моя наука.
И уходят с канала - не люди, уходят некорректные ожидания, иллюзии.
И я этому очень рад.
Не знаю, на сколько меня хватит здесь. Писать - это очень большой труд. И даже ИИ его облегчает лишь отчасти.
Не знаю, на сколько хватит здесь вас и вашего (твоего) интереса.
Но сегодня, когда уровень правды растет - я радуюсь, мне становится легче.
В моей жизни и в моём поле неправды становится меньше.
Спасибо каждому, кто остаётся здесь.
Спасибо каждому, кто нажимает "отписаться".
Я ценю каждого из вас 💚
Я смотрю на счётчик подписчиков, и чем больше 'моего' контента выходит, тем больше людей отписывается.
И раньше моей реакцией была бы тревога:
как таак, отписки, что я делаю не так?
А сейчас - я радуюсь
Много месяцев контент на канале был синтетическим, безликим, хоть и полезным.
Это были нейтральные статьи, советы, описания. Без явной позиции, без какой-то существенной идеологии.
И из-за этого даже на курс, который мы уже закрыли, люди приходили и разочаровывались - они встречались с жёстким, идеологичным и весьма конкретным преподавателем.
А ожидали, исходя из контента, чего-то "ровного", лёгкого. И я их понимаю.
Я много раз пытался изменить контент, много всего попробовал, но он оставался не моим.
И многие из вас даже не знали, кто он и какой он, этот чел на аватарке канала.
И в этом была "неправда", в этом была иллюзия и для меня - что у нас ХХХХ подписчиков.
И для тех, кто читает канал.
Сейчас же - я радуюсь.
Радуюсь не тому, что люди уходят, нет. Радуюсь тому, что уровень правды наконец-то возвращается.
Возвращается мой настоящий голос. И смыслы. И переживания. И моя наука.
И уходят с канала - не люди, уходят некорректные ожидания, иллюзии.
И я этому очень рад.
Не знаю, на сколько меня хватит здесь. Писать - это очень большой труд. И даже ИИ его облегчает лишь отчасти.
Не знаю, на сколько хватит здесь вас и вашего (твоего) интереса.
Но сегодня, когда уровень правды растет - я радуюсь, мне становится легче.
В моей жизни и в моём поле неправды становится меньше.
Спасибо каждому, кто остаётся здесь.
Спасибо каждому, кто нажимает "отписаться".
Я ценю каждого из вас 💚
❤🔥28🔥18💯14❤3👎2🙏2