Хочется поделиться постом, который оч понравился

Изящное решение

А ещё мы тут создали с командой ещё один канал)

Который меньше экспертиза - больше отдушина)

https://t.me/burned_marketolog/4

Немного юмора о текущем ведении канала)

Что такое стратегия?

Это не план
Это не вектор
Это не видение
И даже не цель

(Это топ ответов от руководителей, которым я задавал вышеописанный вопрос)

Как считают многие

Стратегия - это

комбинация

из 2-3 решений,

каждое из которых

ведёт субъект в сторону цели.

И сегодня хочу поделиться реальным примером такой "стратегии" на уровне целого государства и отрасли:

Как государственный аппарат перевернул игру на фарм-рынке за 4 шага

Есть люди, кто считает, что ничего невозможно предсказать, планирование не имеет смысла и так далее.

Но такая позиция предполагает 'формирование ожиданий', а стратегия - это не ожидания.

Стратегия - это принятые и реализованные решения.

И по ссылке выше - живой пример такой комбинации принятых и реализованных решений.

_______

Полная статья с несколькими десятками живых примеров таких стратегий из разных сфер: бизнес, отношения, государство, …
_______

И когда вам кто-то скажет, что мир сейчас слишком быстро меняется и всё такое - покажите ему этот пост, чтобы он увидел, что планирование на десятилетия - живее всех живых.

Зря я боялся 🙂

Вы знаете, у меня внутри было прям опасение о том, что большинству на канале будет интереснее фасилитация, а не стратегия.

И я боялся этого.

А сейчас, когда я вижу под 90% голосов за стратегии - мне радостно, что здесь мы с вами можем говорить на одном языке. На языке решений и твёрдого.

Поэтому, продолжим на этой неделе повышать насмотренность на различные стратегии в разных контекстах.

И первым сегодня разберём стратегию британской Hornby, оч яркий пример.

После неё у меня в загашнике лежат ещё Wb наш любимый и ВкусВилл. А на сладкое - стратегия, которую показали в кино и в выходные можно будет посмотреть хороший фильм, а заодно - и на то, как реализуются решения и к каким результатам приводят (фильм на реальных событиях).

Go?)

Wildberries: империя на чужих деньгах

2004 год. Татьяна Бакальчук — учительница английского в декрете. Муж, двое детей, квартира в Москве.

И матрас в коридоре, на котором она раскладывала одежду для фотографий.

Заказ — звонок — примерка на пороге — не подошло — курьер забирает обратно.

Никакого офиса. Никаких инвесторов. Никакой "стратегии".

Через 20 лет — крупнейший маркетплейс в России. Оборот триллион рублей.

Но интересно не то, что она "упорно работала". Интересно, как именно она строила.

---

Решение первое: не покупать товар

В какой-то момент WB перестал быть магазином и стал платформой.

Вместо того чтобы закупать одежду самим — они открыли площадку для тысяч продавцов. Те самые продавцы с Садовода и китайских фабрик через Ali переехали на WB — и принесли с собой сотни тысяч SKU.

Это ключевой момент.

Wildberries не вложил ни рубля в товарный запас. Весь товар — чужой. Весь риск затоваривания — тоже чужой. А комиссия с каждой продажи — своя.

Решение второе: убрать главный страх

Одежду онлайн не покупают по одной причине — не знаешь, подойдёт ли.

WB сделал бесплатный возврат — и сломал этот барьер.

Но это работало только потому, что к тому моменту уже были собственные пункты выдачи. Без них бесплатный возврат — это логистический ад и убыток.

Решение третье: ПВЗ на чужие деньги

Вот здесь — самое хитрое.

Пункты выдачи WB открывают не сотрудники компании. Их открывают предприниматели — на свои деньги, на свою аренду, со своим персоналом.

WB получил тысячи точек по всей стране — в малых городах, в спальных районах, там, куда курьерки вообще не доезжали — не потратив на это почти ничего.

Они дотянулись до аудитории, о которой крупные игроки даже не думали. И сделали это руками людей, которые сами хотели на этом заработать.

Почему именно комбинация работает так мощно?

Каждое решение по отдельности уже даёт буст.

Только чужой товар — меньше риска, больше ассортимент.
Только бесплатный возврат — выше конверсия.
Только чужие ПВЗ — охват без капзатрат.

Но в комбинации происходит кое-что другое.

→ Больше продавцов
→ больше ассортимента
→ больше покупателей
→ больше ПВЗ нужно
→ больше предпринимателей хотят открыть точку
→ ещё больше охват
→ ещё больше покупателей

→ и так по-кругу

Это уже не просто сложение. Это маховик, который раскручивает сам себя.

Именно поэтому WB так сложно догнать — у конкурентов нет 20 лет инерции этого маховика.

---

Теперь про стратсессии

Когда разбираешь WB с командой — обычно первая реакция: "ну это же очевидно, маркетплейс и есть маркетплейс".

Но вопрос не про модель. Вопрос глубже.

Кто в вашем бизнесе несёт риски — и обязательно ли это должны быть вы?

Это один из самых неудобных вопросов на стратсессии. Потому что большинство компаний по привычке тянут на себя всё: товар, логистику, персонал, аренду.

А Бакальчук с самого начала — интуитивно, без MBA — строила так, чтобы риск распределялся на тех, кто хочет в этом участвовать.

Продавцы хотели выйти на большую аудиторию — они взяли на себя товар.

Предприниматели хотели свой бизнес — они взяли на себя ПВЗ.

Покупатели хотели выбор и возврат — они принесли трафик.

WB собрал всё это в систему. И снял с себя максимум того, что могло убить бизнес на старте.

---

Стратегия Бакальчук — это не история про упорство.

Это история про то, что самый дорогой актив можно построить, почти не владея ничем.

Следующий кейс про ВкусВилл

Вкусвилл: как покупатели стали главными стратегами

2009 год. Небольшой молочный киоск в Москве — "Избёнка". Только молочка, только от фермеров, только без консервантов.

Никакого плана стать федеральной сетью. Никакой заранее придуманной концепции "здорового питания". Просто попытка продавать нормальную еду нормальным людям.

А потом случилось кое-что интересное.

Они не просто начали слушать покупателей — они передали им право голоса в разработке продукта. Буквально. Жалоба превращалась в техзадание. Запрос становился новой позицией на полке.

Это и называется клиентократия — когда клиент не просто покупает, а управляет.

И именно это решение, а не "свежие продукты" и не "честный состав", стало настоящей стратегией Вкусвилла.

---

Как это работало на практике

Молоко с коротким сроком годности — казалось бы, очевидная проблема. Покупатель будет жаловаться, списания большие, логистика сложная.

Но реакция оказалась обратной.

Люди говорили: "Наконец-то понятно, что это настоящее". В стране, где никто особо не верит составу на этикетке, короткий срок годности стал самым убедительным сигналом доверия — тем, который не подделаешь.

Вкусвилл не придумывал концепцию "честной еды" в переговорке. Покупатели её сформулировали сами — а компания просто не стала с этим бороться.

Дальше — больше.

Избёнка продавала только молочку. Но покупатели регулярно спрашивали: а хлеб есть? а овощи? а что-нибудь к завтраку? Вкусвилл не нанимал консультантов, чтобы решить, в какие категории входить. Они просто шли за живым спросом — и постепенно киоск превратился в полноценный магазин у дома.

Возврат без чека и без вопросов — тоже оттуда. Не из головы менеджеров. Из понимания, что их покупатель устал доказывать кассиру, что йогурт был кислым. И когда ты говоришь "просто верните, мы верим" — ты покупаешь лояльность, которую никакой рекламный бюджет не купит.

---

Почему это работает как система

Каждое решение по отдельности уже давало результат.

Доверие через срок годности — выше средний чек.

Возврат без вопросов — выше частота покупок.

Расширение за покупателем — меньше риск ошибиться с ассортиментом.

Но в комбинации запускался маховик.

Больше доверия
→ больше постоянных покупателей
→ больше обратной связи
→ точнее следующие решения
→ ещё больше доверия
→ и так по кругу.

Причём этот маховик очень сложно скопировать.

Потому что это не маркетинговый приём — это операционная способность, которая выстраивается годами.

Конкурент может скопировать короткий срок годности. Но не систему, которая превращает каждую жалобу в R&D.

---

Теперь про стратсессии

Когда компания приходит с запросом "что нам делать дальше" — первый рефлекс почти всегда одинаковый. Давайте придумаем.

Мозговой штурм, матрицы, гипотезы.

Это не плохо. Но история Вкусвилла задаёт другой вопрос.

Когда вы последний раз разговаривали с покупателями — не через менеджера по продажам, а сами, напрямую?

На сессиях попросите команду выписать десять последних жалоб или странных запросов от клиентов. Не чтобы разобрать претензии — а чтобы найти в них сигнал.

Почти всегда там есть то, что команда уже знала, но не считала важным. Или воспринимала как проблему — а не как подсказку.

Вкусвилл построил федеральную сеть не потому что были умнее конкурентов.

А потому что выстроили систему, в которой рынок сам говорит им, куда двигаться. И они умели это слышать.

---

И финальный кейс, завтра, будет по истории, по которой сняли фильм.

Мы с вами и разберём историю, и посмотрим кино, как команда выработала и реализовала стратегию.

---

👍 - если ждёте финальный разбор

Что делать, когда у конкурентов денег в три раза больше?

Это не риторический вопрос. Это буквальная ситуация, в которой оказался Билли Бин — менеджер бейсбольной команды Oakland Athletics в начале 2000-х.

Бюджет на игроков — $40 млн. У главных конкурентов — $120 млн. Лучших игроков Oakland просто перекупали богатые клубы. Каждый раз.

Играть по тем же правилам — заведомо проигрывать.

И тогда Бин задал вопрос, который меняет всё:

А что если рынок игроков неэффективен? Что если все смотрят не на то — и поэтому часть игроков стоит дёшево, хотя на самом деле они побеждают?

Большинство ответили бы: работать эффективнее, резать косты, искать инвесторов. То есть пытаются играть по тем же правилам — только лучше.

Билли Бин, генеральный менеджер бейсбольного клуба Oakland Athletics, в 2002 году ответил иначе.

И вот комбинация из его 3х решений, которые позволили им победить.

---

Решение первое: признать, что по чужим правилам не выиграть

У Oakland был один из самых маленьких бюджетов в лиге. Богатые клубы просто перекупали лучших игроков — и Oakland ничего не мог с этим сделать.

Бин не стал пытаться конкурировать там, где проигрыш был предрешён. Вместо этого он задал другой вопрос: а где рынок ошибается? Что все считают неважным — а на самом деле это и есть победа?

Решение второе: найти то, что все недооценивают

В бейсболе все смотрели на один показатель — batting average, процент успешных отбиваний. Красивая цифра, все её понимают, скауты на неё молятся.

Бин со своим аналитиком Питером Брандом нашли другую метрику — on-base percentage, OBP: как часто игрок вообще добирается до базы, любым способом.

Оказалось, что OBP гораздо точнее предсказывает победы команды. Но рынок этого не замечал — и игроки с высоким OBP, но "некрасивым" batting average стоили дёшево.

Дешёвые, но реально полезные игроки. Именно то, что нужно команде с маленьким бюджетом.

Решение третье: проигнорировать экспертов

Скауты с двадцатилетним опытом были против. Они смотрели на игроков вживую, чувствовали их "нутром", знали всё про технику удара и характер на поле.

Бин их не послушал.

Не потому что они были плохими специалистами. А потому что их экспертиза была заточена под старые правила. В новой системе координат двадцать лет опыта оказались не активом, а балластом.

---

Почему три решения работают как комбинация

Новая метрика показала: вот игроки, которых все считают плохими — но они полезные.

Полезные, но "плохие" по старым меркам = дешёвые. Дешёвые = можно взять больше.

Больше нужных игроков за меньшие деньги = больше шансов выиграть.

Oakland в том сезоне выиграли 20 игр подряд — рекорд лиги. С одним из самых маленьких бюджетов.

---

Про стратсессии

Когда компания говорит "у конкурентов больше денег, людей, бренда" — это почти всегда означает одно: они пытаются выиграть на чужом поле по чужим правилам.

Один вопрос, который меняет угол:

Что в вашем рынке все считают неважным — а вы видите в этом возможность?

Не "как нам стать лучше". А "где рынок ошибается и не замечает ценного".

Бин не стал лучшим менеджером по старым правилам. Он нашёл правила, по которым мог выиграть.

---

И самое классное в сегодняшнем кейсе - это что по данной истории сняли фильм с Бредом Питтом.

Интересное и полезное кино на выходные: https://www.kinopoisk.ru/film/432791

---

Дайте обратную связь в комментариях: что нового узнали, было ли ценно, и какой кейс больше всего зашёл?

Спасибо за отписки

Я смотрю на счётчик подписчиков, и чем больше 'моего' контента выходит, тем больше людей отписывается.

И раньше моей реакцией была бы тревога:

как таак, отписки, что я делаю не так?

А сейчас - я радуюсь

Много месяцев контент на канале был синтетическим, безликим, хоть и полезным.

Это были нейтральные статьи, советы, описания. Без явной позиции, без какой-то существенной идеологии.

И из-за этого даже на курс, который мы уже закрыли, люди приходили и разочаровывались - они встречались с жёстким, идеологичным и весьма конкретным преподавателем.

А ожидали, исходя из контента, чего-то "ровного", лёгкого. И я их понимаю.

Я много раз пытался изменить контент, много всего попробовал, но он оставался не моим.

И многие из вас даже не знали, кто он и какой он, этот чел на аватарке канала.

И в этом была "неправда", в этом была иллюзия и для меня - что у нас ХХХХ подписчиков.
И для тех, кто читает канал.

Сейчас же - я радуюсь.

Радуюсь не тому, что люди уходят, нет. Радуюсь тому, что уровень правды наконец-то возвращается.

Возвращается мой настоящий голос. И смыслы. И переживания. И моя наука.

И уходят с канала - не люди, уходят некорректные ожидания, иллюзии.

И я этому очень рад.

Не знаю, на сколько меня хватит здесь. Писать - это очень большой труд. И даже ИИ его облегчает лишь отчасти.

Не знаю, на сколько хватит здесь вас и вашего (твоего) интереса.

Но сегодня, когда уровень правды растет - я радуюсь, мне становится легче.

В моей жизни и в моём поле неправды становится меньше.

Спасибо каждому, кто остаётся здесь.

Спасибо каждому, кто нажимает "отписаться".

Я ценю каждого из вас 💚

Приветствую вас, наши прекрасные читатели.

На прошлой неделе мне показалось, что у меня закончилось вдохновение и я не знаю о чем писать.

И тогда я обнаружил свои черновики, которые оказались очень кстати.

Поэтому, на этой неделе мы таки продолжим говорить про ключевое - про стратегию.

Хорошую стратегию нужно ещё продать?

Если стратегию приходится “продавать” команде, есть вероятность, что проблема не в команде.

Недавно мой товарищ, совладелец foodtech-бизнеса на несколько млрд оборота поднял интересную тему.

И у него был очень понятный запрос:

Артур, как сделать так, чтобы моя стратегия зажгла топов и они пошли её реализовывать?

И вот в таких вопросах меня всегда смущает вот это навязывание. Как бы «мне» так им навязать мою идею, чтобы…

Потому что сильную стратегию не надо дожимать, допаковывать и протаскивать через сопротивление.

Люди не дураки. Особенно профессионалы своего дела.

Если перед ними реально крепкая конструкция, они это считывают довольно быстро. Если конструкция хипкая — тем более.

И очень часто собственник в этот момент думает так:

- команда не понимает
- команда не видит перспективу
- команда слишком осторожничает
- команда не хочет брать ответственность

Хотя проблема может быть сильно проще.

Команда не “не зажигается”.
Команда считывает слабую конструкцию.

То есть видит, что:
— цель вроде красивая
— слова уверенные
— энергии много
— а вот путь внутри не держится

Где-то контекст не бьётся с реальностью.
Где-то решения взяты “из головы”.
Где-то цена ошибки огромная, а запас прочности не просматривается.
Где-то всё это вообще больше похоже на хотелку, чем на стратегию.

И вот тогда начинается знакомый театр с «фасипуляцией»:

🤷 надо лучше донести…
🤷 надо красиво упаковать…
🤷 надо вдохновить…
🤷 надо продать команде видение…

Хотя, возможно, продавать там пока просто нечего.

Я для себя такие конструкции разделяю на всего 2 категории:

1️⃣ есть кристальные стратегии
2️⃣ и есть «мутные»

И это разделение, как по мне, полезнее, чем любые разговоры про мотивацию команды.

Потому что команду зажигает не харизма собственника.
И не качество презентации.

Её зажигает ощущение, что перед ней реально крепкий путь.

В мозге есть область, называется «хабенула», и вот она оценивает вероятность успеха и защищает от «пустого» действия.

Если вероятность успеха высокая, то она просто спокойна. Если вероятность успеха низкая - она просто останавливает ток энергии (дофамина).

И всё тут.

Что люди видят, даже не сознательно, а на уровне интуиции считывая «стратегию»:

— из какой реальности мы исходим
— куда идём
— за счёт чего именно
— и почему это вообще должно сработать

То есть первый вопрос должен быть не “как продать стратегию команде”.

Первый вопрос другой:

Насколько твёрдая и прозрачная (для нас самих), иными словами, КРИСТАЛЬНАЯ предлагаемая стратегия?

И вот это, на мой взгляд, намного более эффективный заход.

Потому что он двигает вас не в манипуляцию, а в проверку реальности.

И в 9/10 случаев вы обнаружите там массу пустых мест и слабостей, которые раньше не хотелось замечать.

Потому и не зажигает.

_________

А о том, как искать и находить именно «кристальную» стратегию, мы поговорим в следующих постах.

Что я называю ‘кристальной стратегией’?

После прошлого поста у вас могут возникнуть вопросы:

Окей, а что ты вообще называешь кристальной стратегией?

Есть ли ясные критерии?

Насколько «кристально» твоё понимание «кристальной стратегии»?

Давайте разбираться.

Для начала:

стратегия — это

не “хочу х2 по прибыли”.
и не “надо расти быстрее”.
и не “давайте захватим рынок”

Это не стратегия.

Это всё - или просто хотелки/амбиции, или цели, или …

Во-первых, по моей логике, стратегия — это комбинация из 2–3 решений, каждое из которых меняет реальность в сторону цели.

То есть ✖️не просто желание
✖️ или вектор
✖️ или видение
✖️ или направление

а конструкция 🏗

И в этой конструкции железобетонно должны быть 4 вещи:

1. Контекст
Из какой реальности мы вообще исходим? Что происходит снаружи и внутри компании?
На что мы точно можем опираться, а что точно - пустое?

2. Цель
Куда мы хотим попасть?
Зачем нам, в целом, туда попадать?
Согласуется ли эта точка Б с точкой С и Д?

3. Приоритеты
Мы текущие находимся в Точке А. Как нам нужно измениться, чтобы оказаться в Точке Б?

На какие 2–3 зоны бизнеса мы будем воздействовать, чтобы измениться так, чтобы оказаться в точке Б?

(тут как раз давайте вспомним все те примеры стратегий, начиная от Китайской фармы с WB, и заканчивая Билли Бином)

И да, это самое сложное в стратегии, тк подразумавает стратегическое мышление - про него напишу в отдельном посте.

4. Способ воздействия на целевые зоны
Мы решили, что 3 наших приоритетных зоны - это выпуск новых продуктов, систематизация бизнеса и качество маркетинга.

И возникают вопросы:
1. На какие именно метрики мы прежде всего собираемся влиять в каждой из зон?
2. Какие действия дадут самый быстрый результат?
3. А какие действия - долгосрочный результат?
4. Кто будет в команде изменений/внедрения?
5. …

____

И тогда мы получаем:
👌ясный контекст
👌 понятная цель
👌 3 зоны приоритетного влияния
👌 способы влияния (метрики + действия)

И через это становится КРИСТАЛЬНО понятно - это вообще ведёт к цели, или нет :)
____

Кристальная стратегия — это не стратегия, которая “всем нравится”.
И не стратегия, в которую “просто хочется верить”.

Это стратегия, в которой контекст, цель, приоритеты и решения связаны между собой так, что не вызывают большого количества сильных, обоснованных вопросов.

Не в смысле “вопросов вообще нет”.

А в смысле: конструкция держится, она прочна.
Логика не разваливается от первого серьёзного контакта с реальностью.

Почему для меня это стало особенно видно.

Потому что когда тот самый друг показал мне свой вариант стратегии — вектор в открытие десятков офлайн-точек — у меня почти сразу возникла целая пачка неудобных вопросов.

— Что будет с экономикой на горизонте 3–5 лет, если рынок труда продолжит дорожать?
— Как они собираются конкурировать по рентабельности с дешёвыми офлайн-сетями?
— Сколько управленческого ресурса понадобится на сотни точек?
— Что будет с системой управления, если она уже сейчас работает почти на пределе?
— Сколько глубоких перестроек самой компании это потребует?

Я не подумал: “стратегия плохая”.
Я подумал другое:

Блин, как много слабых мест…

Потому что сильная стратегия не обязана быть приятной.
Но она должна быть твёрдой.

Что отличает кристальную стратегию от мутной?

Во-первых, она опирается на реальный, а не воображаемый контекст.

Во-вторых, она учитывает (не предсказывает, а именно учитывает!) основные варианты развития событий.

В-третьих, в ней есть ясная связка между целью, приоритетами и решениями.

И в-четвёртых, она попадает в ценностную картину той команды, которой её предлагают взять в реализацию.

Потому что можно придумать логичную конструкцию на бумаге, которая всё равно не будет взята людьми.
Не потому что люди плохие.
А потому что она не ложится в их картину реальности и смысла.

Поэтому, когда команда “не загорается”, я бы не торопился лечить это коммуникацией.

Возможно, нужно лечить и пересобирать саму стратегию. Кристальную стратегию.

И если их не различать, можно месяцами пытаться вдохновить людей на то, что изначально не выдерживает проверку.

Как теперь применить идею кристальной стратегии в работе?

Самый полезный вопрос в стратегической работе звучит не так:

“как донести стратегию команде?”

Он звучит так:

“а там вообще есть стратегия?”

Потому что в огромном количестве случаев, когда мне говорят
“у нас есть стратегия”, никакой стратегии там нет.

Там есть:
хотим вырасти
надо больше продаж
хотим х2
хотим захватить рынок

Но это не стратегия.
Это возбуждение.

Стратегия начинается сиильно позже.

Поэтому, когда приходит собственник или заказчик с фразой
“у меня есть стратегия, хочу, чтобы команда её взяла в работу”,
я бы вообще не начинал с упаковки, вдохновения и разговоров про “как продать”.

Я бы сначала сделал одну простую вещь.

Попросил бы его письменно разложить свою стратегию на 5 частей.

Первое — из какого контекста он её вообще строит
Какие внешние и внутренние факторы он учитывает?

Второе — какая цель?
Не “стать лучше”, а к чему придти, в идеале с метрикой и критериями достижения (чтобы не было «вырасти х2»)?
И как это «к чему» соотносится с более высоким горизонтом?
Если цель на год, то как это соотносится с 3-5 годами?

Третье — куда он собирается бить в первую очередь?
Какие 2–3 зоны считает приоритетными и как именно воздействие на них приведёт к цели в текущем контексте?
Здесь важно описать именно причинно-следственные связи, и проверить логику (даже с помощью ИИ).

Потому что, большинство таких «стратегий» будет ломаться просто на уровне логики.
Просто л о г и к и.

Четвёртое — за счёт каких 2–3 решений он собирается туда двигаться?
Продолжение проверки причинно-следственных связей.

Пятое — почему команда вообще должна это взять в реализацию?
Какие их интересы будут реализованы в рамках этой стратегии?
Чем именно лично им, кроме банальной зарплаты за работу (которую они получат и так), выгодно реализовать эту стратегию?

И вот здесь обычно всё и вскрывается.

Либо человек сам видит, что стратегии у него нет вообще.
Только хотелки.

Либо выясняется, что контекст, цель и решения между собой толком не бьются.
То есть стратегия как будто есть, но она мутная.

Либо — что бывает реже — конструкция реально начинает собираться.
И тогда уже не нужно никого особенно “дожимать”.
Нужно просто показать её команде и вместе проверить, держится она или нет, обрастив деталями, подробностями и авторством самой команды.

В этом месте, кстати, и появляется реальная польза консультанта.

Не в том, чтобы помочь клиенту покрасивее упаковать и продать сырую идею.

А в том, чтобы быстро показать:
тут у тебя стратегия
а тут — пока ещё фантазия, завёрнутая в уверенный тон.

И это экономит миллион ресурсов
Не только деньги на стратсессию.
Но и месяцы, а иногда годы реализации в неверную сторону.

Потому что слабые места лучше увидеть на бумаге, чем через 6–12–36 месяцев, когда уже потрачены деньги, время, ресурс команды и доверие к самой идее стратегии.

Но у такого подхода есть побочный эффект….

Он делает вас очень неудобным консультантом.

Потому что удобный консультант помогает клиенту оформить то, что у него уже есть.

А неудобный начинает задавать вопросы, после которых либо рождается кристальная стратегия, либо становится видно, что её пока нет.

Но ведь это и есть наша работа.

Не помогать продавить заказчику мутную конструкцию. А помочь направить усилия целой Компании в нужную сторону, в сторону их реализации и успеха.
_______

Как вам эта серия постов? С чем согласны, а что не бьётся?
_______

Если соберём 40👍 на этот пост, в следующей серии я разложу на атомы «стратегическое мышление».
Раскроем вместе внутренний механизм того, как оно работает и что именно его «создаёт».

Ко мне обратился приятель. Foodtech, несколько миллиардов оборота.

Артур, как продать мою стратегию команде топов, чтобы они загорелись?

Я посоветовал ему продать бизнес.

Не потому что бизнес плохой. А потому что когда мы разложили его ситуацию честно — без красивых слайдов и SWOT-анализа — картина оказалась совсем другой, чем он думал.

Растущие налоги. Дорожающий персонал. Фудкост вверх. Рентабельность около нуля. Семь топов, у которых 120% времени в операционке — включая «отвезти заказ, когда нет курьеров».

Продлеваем на три года — получаем глубокий минус и цену бизнеса, за которую его уже не продать.

Вот что бывает, когда стратегия строится на мнениях, а не на фактах.

А большинство строит именно так. Через SWOT-анализ.

Где сильные стороны, слабые стороны, угрозы и возможности — это целиком мнения людей, которые внутри системы и кровно заинтересованы в определённой картине реальности.

Nokia в 2007 не считала iPhone угрозой.
Kodak не считал цифровую фотографию возможностью.

Итог обеих — вы знаете.

Написал большой разбор — что не так со SWOT, чем его заменить и как строить стратегию на фактах.

Три кейса из практики, конкретный инструмент, четыре шага.

→ [читать на VC.ru]
__________

Всю неделю мы обзорно говорили о кристальной стратегии. В большой статье разбираю один из ключевых её разделов - контекст.

Субботний юмор)

А то не всё же про стратегию душнить 🤓😄

Фасилитация — это карго

За 6 лет ведения стратегических сессий я пришёл к выводу, что фасилитация — это полупустая и бессмысленная для бизнеса дисциплина.

Потому что фасилитация не меняет систему.
Она помогает системе красиво изобразить работу.

Все говорят по очереди.
Никто никого не перебивает.
Модератор вовремя даёт слово.
На выходе — согласованная цель, план действий и общее ощущение, что “хорошо поработали”.

А потом никто ничего не делает.

И вот это место почему-то принято обходить.
Как будто сама встреча уже считается результатом.
Как будто если люди не орали друг на друга и налепили стикеров, то работа случилась.

Нет. Не случилась.

Если после сессии система остаётся той же, значит вы не поработали.
Вы провели ритуал.

В этом и есть вся суть фасилитации.

Она не влияет на культуру
Если в компании принято не выполнять договорённости — вы получите новые невыполненные договорённости.

Она не влияет на структуру
Если люди утоплены в операционке, никакая фасилитация не создаст им ёмкость на изменения.

Она не влияет на правду
Если в компании нельзя прямо сказать, кто и где проваливается, никакой “круг высказываний” не создаст честность из воздуха.

То есть фасилитация работает только с поверхностью.
С формой разговора.
С процедурой.
С порядком реплик.

Именно поэтому она так нравится рынку: создаёт ощущение управляемости без необходимости лезть туда, где реально больно.

Я много раз видел идеально проведённые встречи с нулевым результатом.
Именно идеально: все правила соблюдены, процесс чистый, группа доведена до финала.

Ноль.

Потому что проблема была не во встрече.
Проблема была в культуре невыполнения, в кривой структуре, в спонсируемом бардаке, в неспособности команды выдерживать правду и последствия своих решений.

Но это уже не предмет фасилитации

И вот тут начинается самое неприятное для сертифицированного рынка:

там, где нужна реальная трансформация, фасилитация заканчивается

Дальше нужны другие роли.
Консалтинг.
Жёсткая работа с культурой.
Работа со структурой.
Иногда — конфликт.
Иногда — вскрытие лжи.
Иногда — отказ “помогать группе разговаривать” в пользу того, чтобы наконец показать, почему им вообще нужен отдельный человек для разговора.

У меня был кейс производственной компании, куда меня позвали на стратегическую сессию.
Формально — обычный запрос. Провести сессию, помочь договориться, собрать общее видение.

Но по факту там была не команда, которой нужно помочь договориться.
Там была “богадельня”: собственник-спонсор и коллектив, который потреблял больше, чем производил.

И в какой-то момент я понял простую вещь: если я сейчас останусь хорошим фасилитатором, мы просто ещё качественнее оформим ту ложь, в которой они уже живут.

Обсуждение шло так, будто из людей клещами надо вытаскивать хоть что-то живое.
Всё было натянуто.
Тяжело.
Неживое.

И тогда я перестал фасилитировать.

Я перестал держаться за процедуру и пошёл в правду: в реальные роли, в спонсирование этого бардака, в новые договорённости, которые нельзя было собрать “мягко и экологично”.

Это была плохая фасилитация, если мерить по учебнику.
Тяжёлая.
Жёсткая.
Выматывающая для всех.

Но после неё компания за год удвоила выручку, сменила производственный контур, сократила зависимость от одного заказчика с 90% до 30% и стала производить больше меньшим количеством людей.

Не потому, что я хорошо фасилитировал.
А потому, что в нужный момент перестал это делать.

Поэтому, когда заказчик приходит “за фасилитацией”, мой первый вопрос теперь не “что хотите от сессии”, а “что у вас сломалось такого, что без костыля вы уже не можете договориться сами”.

Потому что запрос на фасилитацию очень часто — не задача.
А симптом.

И чем красивее фасилитатор обслуживает этот симптом, тем дольше компания будет не замечать собственную болезнь.

Пытаться фасилитацией лечить глубинные поломки организации — это как сервировать красивый ужин в доме с протекающим потолком и разваленными стенами.

Снаружи очень профессионально.
По сути — карго.

Красивое, вежливое, сертифицированное карго.