Как стать руководителем?

Карьерный путь исполнителя с первого взгляда понять гораздо проще. Например, если хочешь стать дизайнером, нужно овладеть инструментами и техническими навыками, а чтобы стать аналитиком — научиться работать с данными, уметь рассчитывать выборку для А/Б тестов и знать SQL.

А если хочешь стать руководителем, то какие навыки надо развивать? Какой стратегии поведения придерживаться? Надо ли работать десятилетиями в одной компании, чтобы доказать свою надежность, или расти в должности и в зарплате, регулярно меняя места работы? И как вообще понять, что стоит попробовать?

На эти и другие вопросы отвечаем в выпуске:

🎧 Слушать выпуск

#подкаст

«Ворчит и критикует»: как не стать менеджером-гиппопотамом

Профессор психологии Уортонской школы бизнеса Адам Грант утверждает, что человек, получающий зарплату намного больше остальных, может подавить разнообразие идей и взглядов в компании, если не будет осторожен.

Например, на собрании присутствует руководитель, и никто ничего не говорит, пока он не возьмёт слово. Затем сотрудники бросаются комментировать услышанное, причём их высказывания ― это разные формулировки предложений начальника. То есть все стремятся скорее подыграть лидеру. Групповое мышление превращается в стремительный поток ничего не значащих фраз. А сотрудник, у кого была заготовлена нестандартная идея, быстро топит её в этом потоке — туда же отправляются его гордость и амбиции.

Такое случается из-за того, что HiPPO (от англ. highest paid person's opinion, то есть мнение самого высокооплачиваемого человека) убивает нестандартные идеи в команде. Люди HiPPO часто похожи на гиппопотамов в том смысле, что у них большой рот и маленькие уши: они склонны много говорить и мало слушать.

Если вы руководитель — позволяйте всем на собрании по очереди высказаться. Однако такой подход сработает, только если в коллективе до этого были установлены доверительные отношения. Вы также должны показать, что цените мнение других и что не только не осуждаете, но даже приветствуете разные точки зрения и цените творческий вклад всех в общее дело.

Но иногда даже в этом случае сотрудники всё ещё не решаются высказаться открыто, опасаясь критики, которую они могут получить в ответ. Вот четыре способа побудить их наконец поднять руку и поделиться мнением.

1. Используйте метафору кинокритика
Театральный критик Альберт Уильямс однажды объяснил, почему критики делают то, что делают. Они критикуют не потому, что подлые по натуре или хотят сэкономить вам время и деньги, убедив отказаться от просмотра отвратительного фильма. Уильямс объяснил, что с помощью критики он помогает создавать лучшие произведения искусства. Вы можете посоветовать сотрудникам так же относиться к критическим отзывам: не обижаться, а благодарить за помощь в совершенствовании их идей и, в конце концов, в профессиональном росте. Скажите им: «Пусть критика кормит вас, а не вашу неуверенность» и «Главное — стремиться к улучшению, а не к одобрению».

2. Расскажите о рисках
Объясните, что замалчивание идей означает, что они скрывают свои таланты от мира. Давно известно, что «единственный способ избежать ошибок — ничего не делать».

3. Оценивайте действия, а не личность
Руководитель никогда не должен критиковать сотрудника, как личность. Критика может касаться результатов работы или поведения на рабочем месте. Постоянно напоминайте себе о необходимости обезличивать любую критику или негативные отзывы о ком-то. Психологи аналогично учат исправлять поведение ребёнка: никогда не делать акцента на нём как на личности — только на его действиях или поведении.

Так что вспомните об этом принципе, когда в следующий раз будете на собрании своей команды. Скажите сотрудникам: «Я бы хотел создать такую атмосферу в коллективе, в которой каждый будет чувствовать себя свободным и сможет высказываться. Если я буду критиковать или опровергать то, что вы говорите, пожалуйста, не принимайте это на свой счёт».

4. Вспомните о законе ценности
Закон ценности гласит, что любое стоящее действие вызывает как восхищение, так и критику. Сотрудникам нужно предлагать идеи и они могут отличаться от ваших, так как это полезно для общего дела. Как сказал основатель Apple Стив Джобс: «Если хотите "поколебать вселенную", вам придётся помять свою броню. Так устроен мир, и в этом нет ничего страшного».

Поэтому, если вы и есть тот самый HiPPO, не превращайтесь в гиппопотама. Поощряйте сотрудников ценить свои взгляды, делиться ими и не сдаваться под натиском того, что вы говорите 😉

Приглашаем вас на бесплатный вебинар «Всё о настройке прав в Мегаплане»

Чтобы рабочий процесс не сбоил, важно снабжать сотрудников знаниями, которых будет достаточно для выполнения обязанностей. В Мегаплане для этого придумана разноуровневая система прав, о которой расскажем на вебинаре 30 мая в 11:00 мск.

Вебинар будет полезен, как новым пользователям, так и давним клиентам Мегаплана, затеявшим генеральную уборку.
Обсудим:

• как оцифровать структуру организации;
• как распределить права доступа к клиентской базе;
• как разделить права в сделках и процессах
• как прописать адресные права ― от эйчара до внештатника.

А еще расскажем про загадочную роль координатора, и чем она может быть полезна. Регистрируйтесь на вебинар и зовите коллег. До встречи!

👉 Зарегистрироваться

«‎По правилам Нетфликса»: как построить сильную команду

История компании Netflix интересна тем, что она пришла на уже сформированный рынок, а потом создала у аудитории новую потребность, заняла большую часть рынка и обанкротила конкурентов, которые не смогли перестроиться.

Основываясь на статьях и книге «Сильнейшие. Бизнес по правилам Netflix», поговорим о том, как им удалось сформировать одну из лучших команд в истории киноиндустрии.

Правило 1: Сила вдохновения
Нетфликс ищет не тех сотрудников, которые гонятся за деньгами, или не тех, кто просто делает задачи, которые им дают. Идеальный сотрудник — человек, который любит решать проблемы и не боится препятствий. Успешная команда может состоять только из тех, кого воодушевляют новые вызовы, ценят рабочее время и не имеют привычки посматривать на часы в ожидании конца рабочего дня.

Правило 2. Прозрачность
Каждый квартал главы всех отделов Нетфликса делали часовую презентацию, на которой рассказывали о ключевых инновациях и проблемах. Сотрудники на таких встречах не только получали детальную информацию, но и могли задавать любые вопросы. Каждый должен знать ключевые цели компании, и понимание руководителя не должно противоречить пониманию всей команды.

Правило 3. Честность
Одно из действенных упражнений на честность, придуманных командой Нетфликса, называется «Начать, прекратить, продолжить». Сотрудники сообщают друг другу: одну вещь, которую другой должен начать делать; одну вещь, которую он должен прекратить делать; одну вещь, которую он делает действительно хорошо и должен продолжать делать. Обмен мнениями происходит вслух перед группой.

Правило 4. Аргументированные споры
Команда Нетфликса обожает споры, ведь мир развлечений непредсказуем и многогранен. Но есть важное условие: споры должны опираться на факты, а не эмоции. Факты — цифры продаж, показатели роста и падения акций, рейтинги продукта. Обсуждайте проблему небольшими группами, чтобы каждый чувствовал себя свободно и поощряйте критические высказывания — так соберёте больше обратной связи.

Правило 5. Фокус на будущем
Глава каж­дой компании понимает, как важно фокусироваться на будущем. Однако с будущим обычно связывают продукт компании или продажи. Но как насчет вашей команды? Какой вы видите ее завтра? Даже в бизнесе не обходится без сравнений, и одна из самых популярных: рабочий коллектив — это большая семья. Нетфликс дает другое сравнение: рабочий коллектив — это спортивная команда. Если в семье важнее отношения, то в команде результат, если в семье «не без урода», то в команде игроки могут меняться.

Подробнее в блоге:
> megaplan.ru/blog/books/po-pravilam-netfliksa-kak-postroit-komandu/

Напоминаем, что завтра проведем вебинар на тему настройки прав в Мегаплане

Расскажем и покажем: как настраивать систему доступов от эйчара до внештатника — в сделках и процессах, а также у клиентской базы.

Регистрируйтесь, если еще не успели, приглашаете коллег:

👉 Зарегистрироваться, 30 мая в 11:00 мск

Как преодолеть кризис в карьере руководителя, справиться с внутренним самозванцем и понять, куда расти

В этом выпуске обсудим болезненную тему, которую в руководящих кругах обсуждать не особо принято: каково это быть на вершине, но чувствовать себя неуверенно, постоянно бояться оказаться безработным или допустить публичный провал — потерять высокую должность и начинать с нуля.

🎧 Слушать выпуск

#подкаст

Как быть требовательным руководителем, но не переборщить

В классической теории выделяют три типа управления: авторитарный, демократический и либеральный. Но от авторитарного лидера до жестокого тирана, которого ненавидят все вокруг, один шаг. Как и от либерального до мягкотелого руководителя, который пытается управлять, но команда его не слушает.

Найти золотую середину в управлении — сложно: либо ты управляешь жёстко и требуешь результата, либо даёшь полную свободу действий команде, но отвечаешь за все риски.

Постараемся разобраться, как быть руководителем, которого не только слушаются, но и уважают.

Какой он, идеальный руководитель?
Когда вы только начинаете руководить, у вас есть представление, каким должен быть идеальный руководитель: требовательный, но справедливый, строгий, но добрый и коммуникабельный. Никто не хочет быть суровым боссом, от которого бегут сотрудники.

Но если бы представления соответствовали действительности, не было бы историй о сотрудниках, которые перекладывают друг на друга ответственность и работают спустя рукава. К сожалению, в реальности такое происходит часто, просто потому, что у исполнителей нет такой же ответственности, как у руководителя.

Суть в степени ответственности. Руководитель ожидает, что если он в чём-то сильно заинтересован, сотрудник должен относиться к этому так же. Но это немного сказочная история, ведь в реальности такой интерес если и присутствует сначала, то довольно быстро испаряется.

Не все хотят руководить
Многие люди не хотят руководить, потому что считают, что у них нет той жёсткости, которая нужна для эффективного управления. Но на самом деле убеждение, что сотрудники работают плохо из-за мягкого подхода, — это миф. И мягкие, и жёсткие подходы управления работают одинаково хорошо.

Мы встречали много разных руководителей: мягких, которые создают творческую и свободную культуру общения в команде, а также жёстких, которые сфокусированы только на результате, и их мало волнуют потребности сотрудников.

Ключевая задача руководителя
Основная работа руководителя — управлять людьми так, чтобы у них было достаточно информации, для того чтобы выдать результат. То есть это не управление настроением и желаниями сотрудников, а формулирование чётких действий, которые сотрудники должны сделать.

Это значит, что в компании должны быть сформулированные цели, план работы отдела, а также задачи, которые каждый сотрудник выполняет.

В команде адекватного руководителя нет понятия «плыть по течению» или занятия микроменеджментом. Главная задача — сформировать команду, которая работает слаженно, у которой есть чёткий план действий и дедлайны, а действия всех участников согласованы. Такие руководители не перекладывают ответственность, потому что в их командах зоны работ чётко оговорены и распределены, никто не спихивает косяки друг на друга.

Поэтому не так важно, мягкий вы человек или жёсткий, — команда может работать в разных форматах. Гораздо важнее, насколько сотрудникам понятна их работа: есть ли у них чёткий план задач и сроки.

Да, возможно, более мягкий человек будет тратить больше времени на индивидуальный контроль — чаще общаться с каждым сотрудником, объяснять цели и задачи, давать обратную связь. Но это не значит, что мягкий руководитель мягкотелый.

Можно оставаться мягким и давать сотрудникам свободу, но при этом требовать результат. Главное — организованный рабочий процесс и готовность каждого участника команды, которую вы формируете, нести ответственность за своё направление.

Как организовать работу команды: про фабрику идей и спринты от Google

В большинстве компаний работа организована следующим образом — у сотрудников есть список задач, которые они должны выполнить, а насколько быстро и качественно — уже другой вопрос. Задача руководителя весь этот процесс организовать так, чтобы команда делала как можно больше задач в адекватно короткие сроки. Скорость и качество — важные критерии. В новом выпуске нашего подкаста разбираемся, какие практики помогают руководителям Google грамотно распланировать работу команды:

🎧 Слушать выпуск

#подкаст