Урок подмастерья: как наблюдать — и расти как руководитель
В комментарии к предыдущему посту Ольга написала:
Такой подход к обучению называется Job Shadowing — когда руководитель наблюдает за другим и учится в реальном времени:
👀 подсматривает, как коллега ведёт встречу, и забирает приёмы модерации;
👀 смотрит, как другой справляется с кризисом, и находит решения для себя;
👀 замечает, как кто-то ведёт сложный разговор, и пробует этот подход в своей работе.
В карточках — 4 подсказки, как превратить наблюдение в осознанный и полезный инструмент для руководителя.
В комментарии к предыдущему посту Ольга написала:
«Наблюдение за работой (и глубокое погружение в совместную работу) с тем, кто уже разобрался — в этом году стал для меня взрывным опытом.»
Такой подход к обучению называется Job Shadowing — когда руководитель наблюдает за другим и учится в реальном времени:
👀 подсматривает, как коллега ведёт встречу, и забирает приёмы модерации;
👀 смотрит, как другой справляется с кризисом, и находит решения для себя;
👀 замечает, как кто-то ведёт сложный разговор, и пробует этот подход в своей работе.
В карточках — 4 подсказки, как превратить наблюдение в осознанный и полезный инструмент для руководителя.
❤18👍8
«Кто за это отвечает?!» и как оргструктура связана со стрессом
Типичная встреча кросс-функциональной команды:
— Это не к нам, это к продукту.
— Подождите, это же скорее к маркетингу.
— Давайте примем это решение совместно! (🤡🤡🤡)
В итоге задача висит в воздухе, как забытый чемодан на багажной ленте. Все молчат или перекидывают мяч, пока один гиперответственный тревожник не выдерживает паузы, забирает всё на себя — и потом срывается на всех, потому что «ну сколько можно» и «почему, никто кроме меня».
Мы привыкли думать, что оргструктура — это про должностные инструкции и, может, про эффективность, но на самом деле — это еще про уровень конфликтов и стресса. Если роли и зоны ответственности размыты, каждая задача превращается в игру в пинг-понг, каждое совещание — в марафон молчания. В итоге нагрузка распределяется неравномерно: кто-то тащит, пока остальные ждут, а возможность оценить вклад отдельных членов команды в общий результат улетучивается как шашлычный дым. У одной части команды растет неудовлетворенность а у второй ощущение беспомощности и фрустрация от бардака.
Задача руководителя — навести порядок: сделать так, чтобы у каждого были понятные цели, свой кусочек общего результата и система, где личное и командное не мешают друг другу, а работают вместе. Потому что если этого нет — у людей в команде остаётся всего три стратегии выживания:
😁 беситься и тащить всё на себе
🤬 просто беситься и отбиваться от чужих задач
🙈 притворяться, что тебя нет
Choose your fighter — голосуйте, какую стратегию замечаете за собой чаще всего.
Типичная встреча кросс-функциональной команды:
— Это не к нам, это к продукту.
— Подождите, это же скорее к маркетингу.
— Давайте примем это решение совместно! (🤡🤡🤡)
В итоге задача висит в воздухе, как забытый чемодан на багажной ленте. Все молчат или перекидывают мяч, пока один гиперответственный тревожник не выдерживает паузы, забирает всё на себя — и потом срывается на всех, потому что «ну сколько можно» и «почему, никто кроме меня».
Мы привыкли думать, что оргструктура — это про должностные инструкции и, может, про эффективность, но на самом деле — это еще про уровень конфликтов и стресса. Если роли и зоны ответственности размыты, каждая задача превращается в игру в пинг-понг, каждое совещание — в марафон молчания. В итоге нагрузка распределяется неравномерно: кто-то тащит, пока остальные ждут, а возможность оценить вклад отдельных членов команды в общий результат улетучивается как шашлычный дым. У одной части команды растет неудовлетворенность а у второй ощущение беспомощности и фрустрация от бардака.
Задача руководителя — навести порядок: сделать так, чтобы у каждого были понятные цели, свой кусочек общего результата и система, где личное и командное не мешают друг другу, а работают вместе. Потому что если этого нет — у людей в команде остаётся всего три стратегии выживания:
😁 беситься и тащить всё на себе
🤬 просто беситься и отбиваться от чужих задач
🙈 притворяться, что тебя нет
Choose your fighter — голосуйте, какую стратегию замечаете за собой чаще всего.
😁35❤13🤬10🙈5👍4
70% мотивации сотрудника зависят от его взаимоотношений с руководителем.
Вау.
Вау.
👍37💯34🔥4
Сегодня делимся lessons learned от Александра Корнева — предпринимателя и со-основателя платформы для размещения рекламы в лайвстриме Uplify, автора канала «терминал корнева».
В карточках рассуждения Александра о том, как от роли старшего по всем вопросам, пластыря для любой проблемы и генератора идей перейти к лидеру, который строит устойчивую систему вокруг себя.
Наше любимое. Рост начинается, когда ты понимаешь — где твоя зона визионера, а где нужно разделять роли: что оставить за собой, например, стратегию, продукт и рынок, а что передать команде, которая сделает это лучше и быстрее.
Мы помогаем руководителям понять это и пройти путь к системе вместе на интенсиве TYPICAL.
Учиться можно в своем темпе, но для тех, кто присоединится к нам до 26 сентября:
— будет возможность бесплатно пригласить учиться коллегу или друга
— live-воркшопы с приглашенными экспертами: расскажем про AI-инструменты, контроль и делегирование
— и закрытые сессии по оценке компетенций со старшим консультантом TYPICAL Тамарой Мун.
Подробности можно посмотреть на сайте.
Пойти на интенсив →
#обучениеруководителей
В карточках рассуждения Александра о том, как от роли старшего по всем вопросам, пластыря для любой проблемы и генератора идей перейти к лидеру, который строит устойчивую систему вокруг себя.
Наше любимое. Рост начинается, когда ты понимаешь — где твоя зона визионера, а где нужно разделять роли: что оставить за собой, например, стратегию, продукт и рынок, а что передать команде, которая сделает это лучше и быстрее.
Мы помогаем руководителям понять это и пройти путь к системе вместе на интенсиве TYPICAL.
Учиться можно в своем темпе, но для тех, кто присоединится к нам до 26 сентября:
— будет возможность бесплатно пригласить учиться коллегу или друга
— live-воркшопы с приглашенными экспертами: расскажем про AI-инструменты, контроль и делегирование
— и закрытые сессии по оценке компетенций со старшим консультантом TYPICAL Тамарой Мун.
Подробности можно посмотреть на сайте.
Пойти на интенсив →
#обучениеруководителей
❤6🔥3👍1
Purpose vs Profit
Миссия компании — вроде как то, что должно наделять нашу работу смыслом. То, что позволяет просыпаться по утрам не только ради зарплаты или дедлайна. Это обещание, что мы делаем не просто продукт, а полезное, важное, значимое, и возможность почувствовать себя причастным к чему-то большему.
Однако в реальности (особенно в кризис) этот редкий зверёк чаще встречается на сайте и в презентациях, чем в ежедневной работе. Там, где решения принимаются — в комнатах совещаний и Excel-таблицах — чаще звучат KPI, продажи и прибыль «здесь и сейчас». Поэтому складывается впечатление, будто миссия и прибыльность — это два противоположных полюса, между которыми невозможно найти баланс.
MIT Sloan Management Review пишет обратное: выбор «purpose vs profit» — фальшивый. Компания, которая гонится только за цифрами и деньгами, может в долгосрочной перспективе выжечь рынок и мотивацию основателя и команды. И, напротив, компания с миссией и идеалистичной гиперфиксацией на ней рискует остаться без ресурсов для реализации той самой миссии на длительном горизонте.
Поэтому задача руководителя — не выбирать одно из двух, а сделать так, чтобы purpose и profit усиливали друг друга и создавали устойчивость бизнеса. Это можно сделать через два принципа:
01 Валидация миссии рынком
Миссия ценна только тогда, когда за ней стоит реальный спрос. Проверяйте это: через исследования, пилоты, обратную связь. Если клиенты не готовы платить за то, чему посвящены ваши усилия, — значит, ваша миссия не жизнеспособна.
02 Баланс краткосрочного и долгосрочного
Квартальные результаты нужны, но не должны подменять стратегию. Одни решения спасают выручку здесь и сейчас, другие строят устойчивость завтра. Не все проекты обязаны давать мгновенную прибыль, но все должны работать на миссию. Например, на заре становления Stripe зарабатывать на кастомных дорогих решениях для крупных клиентов, но сознательно отказывался от них. Вместо этого они упрощали API и снижали стоимость входа, чтобы сделать продукт массовым и доступным.
А как сейчас обстоят дела с миссией?
🤯 — у нас KPI, продажи, деньги
💔 — фильтруем решения через миссию
Миссия компании — вроде как то, что должно наделять нашу работу смыслом. То, что позволяет просыпаться по утрам не только ради зарплаты или дедлайна. Это обещание, что мы делаем не просто продукт, а полезное, важное, значимое, и возможность почувствовать себя причастным к чему-то большему.
Однако в реальности (особенно в кризис) этот редкий зверёк чаще встречается на сайте и в презентациях, чем в ежедневной работе. Там, где решения принимаются — в комнатах совещаний и Excel-таблицах — чаще звучат KPI, продажи и прибыль «здесь и сейчас». Поэтому складывается впечатление, будто миссия и прибыльность — это два противоположных полюса, между которыми невозможно найти баланс.
MIT Sloan Management Review пишет обратное: выбор «purpose vs profit» — фальшивый. Компания, которая гонится только за цифрами и деньгами, может в долгосрочной перспективе выжечь рынок и мотивацию основателя и команды. И, напротив, компания с миссией и идеалистичной гиперфиксацией на ней рискует остаться без ресурсов для реализации той самой миссии на длительном горизонте.
Поэтому задача руководителя — не выбирать одно из двух, а сделать так, чтобы purpose и profit усиливали друг друга и создавали устойчивость бизнеса. Это можно сделать через два принципа:
01 Валидация миссии рынком
Миссия ценна только тогда, когда за ней стоит реальный спрос. Проверяйте это: через исследования, пилоты, обратную связь. Если клиенты не готовы платить за то, чему посвящены ваши усилия, — значит, ваша миссия не жизнеспособна.
02 Баланс краткосрочного и долгосрочного
Квартальные результаты нужны, но не должны подменять стратегию. Одни решения спасают выручку здесь и сейчас, другие строят устойчивость завтра. Не все проекты обязаны давать мгновенную прибыль, но все должны работать на миссию. Например, на заре становления Stripe зарабатывать на кастомных дорогих решениях для крупных клиентов, но сознательно отказывался от них. Вместо этого они упрощали API и снижали стоимость входа, чтобы сделать продукт массовым и доступным.
А как сейчас обстоят дела с миссией?
🤯 — у нас KPI, продажи, деньги
💔 — фильтруем решения через миссию
MIT Sloan Management Review
Strategic Alignment Reconciles Purpose and Profitability
Pursuing profit alone won’t lead to long-term business success. Corporate goals must be both financial and values-based.
🤯12💔4❤1🔥1
Устали от AI?
В начале 2000-х после краха доткомов все говорили про «усталость от интернета». Майкл Портер тогда написал статью, которая до сих пор актуальна: никакая новая технология не дает вечного преимущества — доступ к ней быстро становится у всех. Настоящее конкурентное преимущество — в ценности, идеях и людях.
AI — не исключение. Как AR, VR, блокчейн или даже лампочка Эдисона. Сначала хайп, миллиарды инвестиций, паника и шарлатаны. Потом — тишина и постепенная интеграция в жизнь.
Задача менеджера сейчас простая: помочь себе и команде пройти этот цикл без истерик.
01 — Вернуться к основам. Напомнить людям, зачем вы здесь, в чём ваше УТП и почему оно не схлопнется от пары нейросетей.
02 — Фокус на работе. Рутины, маленькие цели, итерации. Наполеон называл гением того, кто «делает обычное, когда вокруг все сходят с ума».
03 — Выделить время на эксперименты с AI. Пусть будет клуб, митап или условный «час на потыкать ChatGPT». Снимает FOMO и сближает людей.
04 — Говорить про страхи. Сделать воркшоп или даже «горячую линию» вопросов про AI. Иногда честный ответ лучше любого антистресс-тренинга.
Если вы вывели команду через пандемию, то справитесь и здесь, потому что принципы всегда одинаковые.
В начале 2000-х после краха доткомов все говорили про «усталость от интернета». Майкл Портер тогда написал статью, которая до сих пор актуальна: никакая новая технология не дает вечного преимущества — доступ к ней быстро становится у всех. Настоящее конкурентное преимущество — в ценности, идеях и людях.
AI — не исключение. Как AR, VR, блокчейн или даже лампочка Эдисона. Сначала хайп, миллиарды инвестиций, паника и шарлатаны. Потом — тишина и постепенная интеграция в жизнь.
Задача менеджера сейчас простая: помочь себе и команде пройти этот цикл без истерик.
01 — Вернуться к основам. Напомнить людям, зачем вы здесь, в чём ваше УТП и почему оно не схлопнется от пары нейросетей.
02 — Фокус на работе. Рутины, маленькие цели, итерации. Наполеон называл гением того, кто «делает обычное, когда вокруг все сходят с ума».
03 — Выделить время на эксперименты с AI. Пусть будет клуб, митап или условный «час на потыкать ChatGPT». Снимает FOMO и сближает людей.
04 — Говорить про страхи. Сделать воркшоп или даже «горячую линию» вопросов про AI. Иногда честный ответ лучше любого антистресс-тренинга.
Если вы вывели команду через пандемию, то справитесь и здесь, потому что принципы всегда одинаковые.
❤23🔥4
Сегодня мы выпускаем гостевой пост от выпускницы интенсива Екатерины Петраковой.
Её история — для руководителей, которые знакомы с чувством: «Вроде работает, но смогу ли я повторить этот результат? С другой командой, контекстом, рынком?».
Если вам это близко, то читайте карточки и/или приходите к нам на интенсив.
Для первых 7 руководителей, которые успеют занять место до 26 сентября, команда TYPICAL проведёт личную оценку компетенций.
Всего будет четыре этапа:
📍 Бриф. Короткая анкета, чтобы мы могли познакомиться с вами и подготовиться к интервью.
📍 Онлайн-интервью. Созвон на 60-90 минут с вопросами и разборами управленческих кейсов.
📍 Аналитика. После интервью команда TYPICAL готовит документ с описанием ваших сильных сторон и зон роста.
📍 Итоги. Встреча на 30 минут, где мы обсуждаем результаты оценки и работы с PDP.
Её история — для руководителей, которые знакомы с чувством: «Вроде работает, но смогу ли я повторить этот результат? С другой командой, контекстом, рынком?».
Если вам это близко, то читайте карточки и/или приходите к нам на интенсив.
Для первых 7 руководителей, которые успеют занять место до 26 сентября, команда TYPICAL проведёт личную оценку компетенций.
Всего будет четыре этапа:
📍 Бриф. Короткая анкета, чтобы мы могли познакомиться с вами и подготовиться к интервью.
📍 Онлайн-интервью. Созвон на 60-90 минут с вопросами и разборами управленческих кейсов.
📍 Аналитика. После интервью команда TYPICAL готовит документ с описанием ваших сильных сторон и зон роста.
📍 Итоги. Встреча на 30 минут, где мы обсуждаем результаты оценки и работы с PDP.
❤3
Интуицию нельзя масштабировать
Привет! Это Екатерина Петракова, Head of Platform в Kokoc Group.
Сегодня я строю платформенный бизнес в одной из крупнейших компаний рынка. Звучит красиво. Но пару лет назад я управляла командами по наитию: где-то включала интуицию, где-то опиралась на опыт, где-то на здравый смысл.
И это вполне работало. Но я очень хорошо понимала, что у этого подхода есть срок годности. А главное — его невозможно масштабировать. Я сомневалась, что могу повторить свои успехи в другом контексте с той же лёгкостью, с какой они случались там, где я уже знала людей, рынок, продукт.
Я поняла: мне нужно перестать строить управленческие гипотезы на ощущениях и начать на знаниях.
Книги и конференции не давали уверенности. Мне помогает обучение на живых кейсах. Где дают структуру и конкретные инструменты, а не «мотивацию». Так я пришла в интенсив TYPICAL для руководителей.
В карточках — про мои изменения и фундамент, который помогает мне строить, ошибаться, учиться и расти дальше.
#обучениеруководителей
Привет! Это Екатерина Петракова, Head of Platform в Kokoc Group.
Сегодня я строю платформенный бизнес в одной из крупнейших компаний рынка. Звучит красиво. Но пару лет назад я управляла командами по наитию: где-то включала интуицию, где-то опиралась на опыт, где-то на здравый смысл.
И это вполне работало. Но я очень хорошо понимала, что у этого подхода есть срок годности. А главное — его невозможно масштабировать. Я сомневалась, что могу повторить свои успехи в другом контексте с той же лёгкостью, с какой они случались там, где я уже знала людей, рынок, продукт.
Я поняла: мне нужно перестать строить управленческие гипотезы на ощущениях и начать на знаниях.
Книги и конференции не давали уверенности. Мне помогает обучение на живых кейсах. Где дают структуру и конкретные инструменты, а не «мотивацию». Так я пришла в интенсив TYPICAL для руководителей.
В карточках — про мои изменения и фундамент, который помогает мне строить, ошибаться, учиться и расти дальше.
#обучениеруководителей
❤16🔥5👍2