По данным Русской Школы Управления, 47% руководителей испытывают стресс из-за работы с командой.
Чаще всего напряжение и усталость вызывают три типа поведения:
— постоянное недовольство,
— чрезмерная самоуверенность и нежелание слушать,
— пассивность и отсутствие инициативы.
Взаимодействие с разными людьми — командой, руководителями, коллегами — одна из самых частотных задач руководителя. И это действительно задача со звёздочкой: нужно не просто выдерживать различия друг друга, но и извлекать ценность из разных взглядов, подходов и культур.
Понятно, когда руководитель испытывает стресс от взаимодействия со своими бизнес-стейкхолдерами или коллегами из смежных команд. В первом случае больше давления, во втором — больше недопониманий и конфликтов интересов, потому что у всех свои цели и приоритеты. К тому же там ограничены возможности что-то изменить — коллег не выбираешь, а фидбек сверху вниз даётся не всегда.
Но с командой ситуация другая. Задача руководителя — достигать целей усилиями команды. Поэтому у него есть все полномочия на неё влиять (если нет — это повод прояснить свою роль): нанимать, давать фидбек, менять распределение задач. Поэтому если команда становится источником постоянного стресса, это важная точка роста для руководителя — так цели достигаются значительно сложнее.
Мы разберём, что помогает руководителю снижать стресс во взаимодействии с командой. А пока давайте проверим статистику:
💔 — я испытываю стресс и усталость от взаимодействия с моей командой
❤️ — моя команда — моя поддержка и опора
Чаще всего напряжение и усталость вызывают три типа поведения:
— постоянное недовольство,
— чрезмерная самоуверенность и нежелание слушать,
— пассивность и отсутствие инициативы.
Взаимодействие с разными людьми — командой, руководителями, коллегами — одна из самых частотных задач руководителя. И это действительно задача со звёздочкой: нужно не просто выдерживать различия друг друга, но и извлекать ценность из разных взглядов, подходов и культур.
Понятно, когда руководитель испытывает стресс от взаимодействия со своими бизнес-стейкхолдерами или коллегами из смежных команд. В первом случае больше давления, во втором — больше недопониманий и конфликтов интересов, потому что у всех свои цели и приоритеты. К тому же там ограничены возможности что-то изменить — коллег не выбираешь, а фидбек сверху вниз даётся не всегда.
Но с командой ситуация другая. Задача руководителя — достигать целей усилиями команды. Поэтому у него есть все полномочия на неё влиять (если нет — это повод прояснить свою роль): нанимать, давать фидбек, менять распределение задач. Поэтому если команда становится источником постоянного стресса, это важная точка роста для руководителя — так цели достигаются значительно сложнее.
Мы разберём, что помогает руководителю снижать стресс во взаимодействии с командой. А пока давайте проверим статистику:
💔 — я испытываю стресс и усталость от взаимодействия с моей командой
❤️ — моя команда — моя поддержка и опора
❤17💔13
В предыдущем посте мы говорили о том, что руководители часто испытывают стресс во взаимодействии с командой. Сегодня — про то, почему это происходит и что с этим можно сделать.
Одна из основных причин — то, что помимо своей прямой работы руководитель несёт ещё один невидимый слой нагрузки, а именно выполняет так называемый «emotional labour» — необходимость постоянно управлять собственными эмоциями и эмоциями других людей. Это про моменты, когда нужно сдержать раздражение, объяснить спокойнее, чем хочется; поддержать человека, когда у самого мало ресурсов; сгладить напряжение в команде; показать уверенность, когда внутри сомнения; выдержать эмоции другого, чтобы разговор не провалился.
Чаще всего эта нагрузка усиливается из-за двух факторов:
🔴 Несоответствие работы собственным ценностям и потребностям. Когда стиль работы, скорость решений, отношения в команде или чьи-то реакции идут вразрез с тем, что для вас важно, возникает постоянное внутреннее напряжение. Вроде бы всё делаешь нормально, но внутри каждый раз что-то сжимается — и рано или поздно это превращается в усталость и раздражение.
🔴 Коммуникация в состоянии дистресса: своего или чужого. Когда ты сам на грани, любые рабочие разговоры становятся тяжёлыми и уводят в конфликты. Когда в дистрессе другой человек, он хуже слышит, защищается, обижается, воспринимает в штыки. Продуктивного взаимодействия в этих состояниях почти не бывает.
Что с этим делать — вопрос индивидуальный (кроме универсальной рекомендации соблюдать режим сна). Чтобы подобрать рабочие решения, важно уметь определять и закрывать свои потребности, понимать, что именно вас «выбрасывает из равновесия», и замечать дистресс у других, чтобы переводить разговор в конструктив.
Последние две недели в нашей закрытой группе руководителей мы как раз разбирали тему потребностей через PCM (Process Communication Model). Делимся с вами одним из аудио, где рассказываем о том, как подступиться к поиску собственных потребностей и почему это помогает снижать эмоциональную нагрузку.
Одна из основных причин — то, что помимо своей прямой работы руководитель несёт ещё один невидимый слой нагрузки, а именно выполняет так называемый «emotional labour» — необходимость постоянно управлять собственными эмоциями и эмоциями других людей. Это про моменты, когда нужно сдержать раздражение, объяснить спокойнее, чем хочется; поддержать человека, когда у самого мало ресурсов; сгладить напряжение в команде; показать уверенность, когда внутри сомнения; выдержать эмоции другого, чтобы разговор не провалился.
Чаще всего эта нагрузка усиливается из-за двух факторов:
🔴 Несоответствие работы собственным ценностям и потребностям. Когда стиль работы, скорость решений, отношения в команде или чьи-то реакции идут вразрез с тем, что для вас важно, возникает постоянное внутреннее напряжение. Вроде бы всё делаешь нормально, но внутри каждый раз что-то сжимается — и рано или поздно это превращается в усталость и раздражение.
🔴 Коммуникация в состоянии дистресса: своего или чужого. Когда ты сам на грани, любые рабочие разговоры становятся тяжёлыми и уводят в конфликты. Когда в дистрессе другой человек, он хуже слышит, защищается, обижается, воспринимает в штыки. Продуктивного взаимодействия в этих состояниях почти не бывает.
Что с этим делать — вопрос индивидуальный (кроме универсальной рекомендации соблюдать режим сна). Чтобы подобрать рабочие решения, важно уметь определять и закрывать свои потребности, понимать, что именно вас «выбрасывает из равновесия», и замечать дистресс у других, чтобы переводить разговор в конструктив.
Последние две недели в нашей закрытой группе руководителей мы как раз разбирали тему потребностей через PCM (Process Communication Model). Делимся с вами одним из аудио, где рассказываем о том, как подступиться к поиску собственных потребностей и почему это помогает снижать эмоциональную нагрузку.
❤12👍3🔥1
Прошлая и эта неделя в группе для руководителей посвящена «секретному оружию» современного лидера — нейропластичности: способности меняться, перепридумывать себя, учиться новому и адаптироваться к быстро меняющемуся миру. Для руководителя это особенно критично: его решения сильнее всего влияют на команду и результат. Значит, качество решений — часть профессиональной гигиены лидера.
А первый шаг к развитию нейропластичности — увидеть, что мешает меняться. Часто это наши когнитивные искажения и предубеждения. В силу статуса и опыта руководители подвержены им даже сильнее: мозг опирается на привычные «короткие пути» и уверенность «я знаю, как правильно».
Поэтому этим постом мы открываем серию разборов когнитивных искажений. В каждом — 4–5 ловушек мышления, которые проще всего поймать у себя уже сейчас и попробовать сделать по-другому.
Пишите в комментариях, какие из них вы замечаете в себе чаще всего.
#когнитивные_искажения
А первый шаг к развитию нейропластичности — увидеть, что мешает меняться. Часто это наши когнитивные искажения и предубеждения. В силу статуса и опыта руководители подвержены им даже сильнее: мозг опирается на привычные «короткие пути» и уверенность «я знаю, как правильно».
Поэтому этим постом мы открываем серию разборов когнитивных искажений. В каждом — 4–5 ловушек мышления, которые проще всего поймать у себя уже сейчас и попробовать сделать по-другому.
Пишите в комментариях, какие из них вы замечаете в себе чаще всего.
#когнитивные_искажения
❤11
94% CEO считают, что AI перформит лучше, чем хотя бы один человек в их совете директоров
Еще год назад промпты в духе «Представь, что ты 30-летний успешный CTO» казались чем-то странным и игрушечным, а теперь наша реальность — недавний эксперимент INSEAD показал, что CEO по всем параметрам оценивают выше рекомендцаии AI, чем борда, состоящего из людей, — он и четче доносит решения, и дает более прикладные шаги и полнее учитывает риски.
Подробности — в статье. Поделитесь, что думаете про это? Нужен ли нам всем AI-эдвайзор?
Еще год назад промпты в духе «Представь, что ты 30-летний успешный CTO» казались чем-то странным и игрушечным, а теперь наша реальность — недавний эксперимент INSEAD показал, что CEO по всем параметрам оценивают выше рекомендцаии AI, чем борда, состоящего из людей, — он и четче доносит решения, и дает более прикладные шаги и полнее учитывает риски.
Подробности — в статье. Поделитесь, что думаете про это? Нужен ли нам всем AI-эдвайзор?
😁16👍4🌚2
Где вы смотрите видео-контент?
Anonymous Poll
90%
YouTube
10%
RUTUBE
17%
VK Видео
1%
Другое (напишу в комментах)
5%
Нигде не смотрю
Глава Nvidia в шоке
Что некоторые из его сотрудников не используют AI или используют его не для всех задач. Он требует срочно это исправить.
Все чаще на мой вопрос «как ты используешь в работе AI» я ловлю ответ про то, что на работе AI запрещен.
Обычно я сразу выкрикиваю «ну увольняйся скорей от этих староверов». Мои собеседники думают, что я шучу. А я не шучу.
И да, мы можем начать спор на тему того, что СЕО Nvidia — лицо заинтересованное и является бенифициаром роста сегмента AI.
Но он построил компанию с капитализацией почти 5 триллионов долларов, поэтому предлагаю послушать его и выдать всем нашим командам бесплатный корпоративный AI.
Что некоторые из его сотрудников не используют AI или используют его не для всех задач. Он требует срочно это исправить.
Все чаще на мой вопрос «как ты используешь в работе AI» я ловлю ответ про то, что на работе AI запрещен.
Обычно я сразу выкрикиваю «ну увольняйся скорей от этих староверов». Мои собеседники думают, что я шучу. А я не шучу.
И да, мы можем начать спор на тему того, что СЕО Nvidia — лицо заинтересованное и является бенифициаром роста сегмента AI.
Но он построил компанию с капитализацией почти 5 триллионов долларов, поэтому предлагаю послушать его и выдать всем нашим командам бесплатный корпоративный AI.
❤13🤔9😁5🔥2🌚1
50% руководителей постоянно испытывают одиночество
Руководство часто проходит в одиночестве. Твои «большие боссы» ждут от тебя полной самостоятельности и что ты будешь всячески экономить их время. Обсуждать свои проблемы, сомнения и вызовы с командой можно, но часто это воспринимается с опасением и заставляет ребят нервничать.
И вот ты один, весь такой сильный и независимый, ходишь по потолку и пытаешься придумать рабочее решение.
Главное, что помогает в таких ситуациях (а они случаются очень часто) — наставники и коллеги по цеху. Вас с ними не связывают рабочие узы, обязательство и желание «держать серьезное лицо». С ними можно расслабиться, быть собой, сознаться в том, что ответов у тебя нет, а очень хотелось бы.
Искать таких людей сложно и энергозатратно. Лучший способ к ним присоединиться — через нашу группу для современных руководителей.
Мы следим за профилями участников и строго модерируем коммуникацию. Создаем форматы для обмена мнениями и вызовами, и делимся своей экспертизой и советами.
Если вы хотите искать ответы на свои вопросы, получать рекомендации и знакомиться с теми, кто решает (или уже решал) такие же проблемы, как вы, то вам в нашу группу для современных руководителей.
Участие в группе платное, чтобы присоединиться нужно пройти отбор.
Посмотреть подробности и оставить заявку →
Руководство часто проходит в одиночестве. Твои «большие боссы» ждут от тебя полной самостоятельности и что ты будешь всячески экономить их время. Обсуждать свои проблемы, сомнения и вызовы с командой можно, но часто это воспринимается с опасением и заставляет ребят нервничать.
И вот ты один, весь такой сильный и независимый, ходишь по потолку и пытаешься придумать рабочее решение.
Главное, что помогает в таких ситуациях (а они случаются очень часто) — наставники и коллеги по цеху. Вас с ними не связывают рабочие узы, обязательство и желание «держать серьезное лицо». С ними можно расслабиться, быть собой, сознаться в том, что ответов у тебя нет, а очень хотелось бы.
Искать таких людей сложно и энергозатратно. Лучший способ к ним присоединиться — через нашу группу для современных руководителей.
Мы следим за профилями участников и строго модерируем коммуникацию. Создаем форматы для обмена мнениями и вызовами, и делимся своей экспертизой и советами.
Если вы хотите искать ответы на свои вопросы, получать рекомендации и знакомиться с теми, кто решает (или уже решал) такие же проблемы, как вы, то вам в нашу группу для современных руководителей.
Участие в группе платное, чтобы присоединиться нужно пройти отбор.
Посмотреть подробности и оставить заявку →
❤12
В предыдущем посте мы говорили про искажения восприятия — то, как мозг подбрасывает нам «картинку», которая не всегда совпадает с реальностью.
Сегодня — про ошибки в принятии решений. Это те случаи, когда руководитель действует уверенно, но опирается не на данные, а на автоматические выводы: «раз уж начали — продолжаем», «уложимся быстро», «так всегда работало».
Эти ловушки стоят особенно дорого, потому что влияют на сроки, ресурсы и доверие команды.
#когнитивные_искажения
Сегодня — про ошибки в принятии решений. Это те случаи, когда руководитель действует уверенно, но опирается не на данные, а на автоматические выводы: «раз уж начали — продолжаем», «уложимся быстро», «так всегда работало».
Эти ловушки стоят особенно дорого, потому что влияют на сроки, ресурсы и доверие команды.
#когнитивные_искажения
❤7🔥6
Лидеры не умеют признавать успехи
Руководителям постоянно напоминают о том, как важно разбирать ошибки, учиться на провалах и искать, что можно улучшить. С одной стороны, это действительно помогает расти. С другой — когда всё внимание направлено только на то, что делалось неправильно, очень легко остаться с ощущением постоянного «недостаточно» и «можно было бы лучше».
Успехи в этом режиме проходят мимо: мы быстро их обесцениваем, закрываем задачу и переключаемся на следующую цель. Способность к движению вперёд остаётся, но ощущение прогресса постепенно стирается. В итоге лидер оказывается в постоянном напряжении, энергия держится на ощущении внутренней гонки, и со временем это отражается на темпе, качестве решений и отношении к себе и к команде. Формируется исключительно функциональное отношение к себе и запредельная требовательность.
Вернуть объективную оценку происходящего и ощущение компетентности помогает простая, но регулярная практика признания успехов:
▪️раз в неделю сознательно фиксировать, что получилось
▪️отмечать вклад людей, если успех был командным
▪️связывать победу с тем, что будет дальше — не обнуляя сам факт достижения.
Предлагаем, не отходя от кассы, проделать эту практику, в комментариях — делитесь своими недавними успехами. Отпразднуем их вместе.
Руководителям постоянно напоминают о том, как важно разбирать ошибки, учиться на провалах и искать, что можно улучшить. С одной стороны, это действительно помогает расти. С другой — когда всё внимание направлено только на то, что делалось неправильно, очень легко остаться с ощущением постоянного «недостаточно» и «можно было бы лучше».
Успехи в этом режиме проходят мимо: мы быстро их обесцениваем, закрываем задачу и переключаемся на следующую цель. Способность к движению вперёд остаётся, но ощущение прогресса постепенно стирается. В итоге лидер оказывается в постоянном напряжении, энергия держится на ощущении внутренней гонки, и со временем это отражается на темпе, качестве решений и отношении к себе и к команде. Формируется исключительно функциональное отношение к себе и запредельная требовательность.
Вернуть объективную оценку происходящего и ощущение компетентности помогает простая, но регулярная практика признания успехов:
▪️раз в неделю сознательно фиксировать, что получилось
▪️отмечать вклад людей, если успех был командным
▪️связывать победу с тем, что будет дальше — не обнуляя сам факт достижения.
Предлагаем, не отходя от кассы, проделать эту практику, в комментариях — делитесь своими недавними успехами. Отпразднуем их вместе.
💯17❤10
TALENT_MANAGEMENT_TIMELINE.avif
223.1 KB
Только 2% CHRO считают, что performance-review работает, а 64% сотрудников говорят, что он не помогает работать лучше
Корни перфоманс-ревью уходят в военную индустрию и времена Первой мировой войны. С тех пор мир критично поменялся, а сама практика адаптироваться не успела.
Процесс, который должен был развивать людей, превратился в бюрократию: редкая обратная связь быстро устаревает, разговоры искажаются из-за влияния на деньги и повышения, а субъективные оценки коллег нередко приводят к тому, что сильные специалисты получают низкие баллы — просто потому, что интроверт не посмеялся над шуткой. Даже фокус на KPI не спасает: если цель поставлена неверно, человек «провален» по цифрам, хотя его реальный вклад может быть высоким.
Поэтому многие лидеры сейчас всё чаще задают вопрос: а работает ли эта система вообще и зачем мы продолжаем её поддерживать? Перфоманс-ревью по инерции создаёт иллюзию контроля, но на деле чаще мешает развитию, демотивирует сотрудников и препятствует коллаборации внутри команд, которая так нужна для инноваций.
Ближайшие две недели вместе с участниками закрытой группы руководителей мы ищем современные альтернативы, которые помогают сохранять и растить топ-перформеров в команде. И позже поделимся с вами выводами.
А пока — в статье «Т-Бизнес-секреты» вы найдете разбор Валерии самых распространённых проблем этой практики. Читайте, делитесь мнениями.
И давайте обсудим: как вы оцениваете эту практику в своей команде?
🔥 Помогает развиваться и расти
🌚 Бесполезная бюрократия
💔 Вредная бюрократия
Корни перфоманс-ревью уходят в военную индустрию и времена Первой мировой войны. С тех пор мир критично поменялся, а сама практика адаптироваться не успела.
Процесс, который должен был развивать людей, превратился в бюрократию: редкая обратная связь быстро устаревает, разговоры искажаются из-за влияния на деньги и повышения, а субъективные оценки коллег нередко приводят к тому, что сильные специалисты получают низкие баллы — просто потому, что интроверт не посмеялся над шуткой. Даже фокус на KPI не спасает: если цель поставлена неверно, человек «провален» по цифрам, хотя его реальный вклад может быть высоким.
Поэтому многие лидеры сейчас всё чаще задают вопрос: а работает ли эта система вообще и зачем мы продолжаем её поддерживать? Перфоманс-ревью по инерции создаёт иллюзию контроля, но на деле чаще мешает развитию, демотивирует сотрудников и препятствует коллаборации внутри команд, которая так нужна для инноваций.
Ближайшие две недели вместе с участниками закрытой группы руководителей мы ищем современные альтернативы, которые помогают сохранять и растить топ-перформеров в команде. И позже поделимся с вами выводами.
А пока — в статье «Т-Бизнес-секреты» вы найдете разбор Валерии самых распространённых проблем этой практики. Читайте, делитесь мнениями.
И давайте обсудим: как вы оцениваете эту практику в своей команде?
🔥 Помогает развиваться и расти
🌚 Бесполезная бюрократия
💔 Вредная бюрократия
💔10🔥5🌚4❤2🤬1💯1