Почему мы перестали делать «всё подряд»

Несколько лет назад мы в TYPICAL работали иначе.
Клиент приходил с запросом — иногда чётким, чаще размытым. Мы садились, брифовали, копали глубже, сами формулировали, что именно нужно сделать. Потом собирали под каждый проект уникальный набор практик и инструментов.

Это было интересно. Дорого по времени. И не всегда давало лучший результат — потому что когда мы сами формулировали задачу, клиент незаметно выходил из авторства. Решение становилось нашим, а не его. Внедрять чужое всегда труднее.

В какой-то момент мы поняли: запросы разные, а проблемы — похожие. И решения тоже.

Поэтому мы сфокусировались на трёх проектах ↓

• Чек-ап организации — нужен, когда результаты хуже ожиданий, команда даёт негативную обратную связь или лучших людей невозможно привлечь. Выходим с подробным отчётом, анализом причин и роадмапом — что чинить и в каком порядке

• Разработка системы управления — если цели не достигаются, решения не принимаются, зоны ответственности размыты и все перегружены. Здесь мы проектируем оргструктуру, цели и метрики до уровня C-level −2

• Оценка команды или борда — когда не понятно, почему команда не вывозит, кого растить, кого двигать на следующий уровень. Даём отчёт по каждому человеку и по командной динамике

Что изменилось для клиентов: стало проще понять заранее, что именно им нужно. К нам приходят за конкретным решением с понятным результатом.

Что изменилось для нас: каждый проект работает как система. Меньше времени на выбор инструментов, быстрее закрываем задачу.

Отказались распыляться → усилили свои возможности и пользу заказчика

Говорят, каждый внутри точно знает, отчего прямо сейчас стоило бы отказаться, чтобы вырасти в качестве

@typicalcompany

AI-решения, которые повышают прибыль на сотрудника

В продолжение темы о том, как AI меняет операционные модели компаний — разберём, что можно внедрить уже сегодня в работу команды.

01 Убрать лишнюю человеческую работу. Созвоны-уточнения, ручные отчёты, повторяющиеся объяснения, онбординг через людей вместо системы. Большая часть этого уже автоматизируется.

02 Сжать цикл — сократить время итерации. Прототипирование, вариации, саммари переговоров, автоматические выводы вместо ручной аналитики. Чем быстрее цикл, тем выше выработка на сотрудника.

03 Пересобрать процесс. Вопрос: если бы вы строили этот процесс сегодня с AI, он вообще выглядел бы так же? Часто оказывается, что ускорять нечего — процесс просто устарел.

Так часть функций естественно уходит в self-serve — когда сотрудник закрывает задачу без вовлечения коллег. Если один и тот же запрос повторяется 3+ раза, это кандидат на автоматизацию.

Как ещё AI усиливает процессы:
• резюме встреч для принятия решений
• ведение журнала решений (decision logs)
• первый уровень общения с клиентом
• авторевью контента и документов
• поиск по базе знаний вместо обращений к коллегам
• генерация обучающих материалов из реальных процессов

Каждому руководителю стоит понять, какие задачи в команде всё ещё требуют человека, и почему?

Надеемся, саммари созвонов уже все точно делают через AI

@typicalcompany

Накаркал

«Потерянное интервью» 1995 года мелькнуло в ленте, где Джобс рассуждает: «…именно специалисты по продажам и маркетингу способны сделать компанию более успешной. И в итоге именно они возглавляют компании. А разработчики продуктов оказываются вытесненными из кругов, принимающих решения. И компании забывают, что значит создавать отличные продукты…»

И буквально на днях новость: Apple выплатит $250 млн после претензий из-за рекламы AI-функций Siri, которые на момент продаж устройств фактически не были реализованы полностью.

Идеальная иллюстрация к теме спустя 30 лет.

Коммерческая логика доминирует над продуктовой + компания оптимизирует не продукт, а ожидания вокруг него + маркетинг обещает то, чего продукт ещё не умеет = симптомы управленческой проблемы, когда давление роста побеждает культуру качества.

На короткой дистанции это работает на продажи, на длинной — разрушает доверие. Причём то, что прощают стартапу на этапе MVP, никогда не простят многомиллионной корпорации.

Масштаб неизбежно обостряет конфликт между скоростью вывода на рынок и глубиной проработки, и, возможно, главный навык руководителя на этом этапе — не ускорять релизы любой ценой, а удерживать систему от деградации под давлением роста.

Если убрать за рамки реакцию обманутого пользователя «офигели что ли там совсем», что вы думаете о ситуации как управленец?

@typicalcompany

Почему Сэм Альтман не занимается IPO OpenAI лично?

OpenAI готовится к IPO с оценкой $850 млрд, но Альтман сосредоточен на исследованиях, фандрайзинге и вычислительных мощностях.

Ведёт подготовку к публичному размещению — Фиджи Симо, ко-CEO и бывший CEO Instacart, которая уже проводила через IPO компанию Instacart.

В технологической среде часто романтизируют универсального основателя:
• лучший визионер
• лучший продуктовый лидер
• лучший операционный управленец
• лучший публичный CEO
• лучший муж и отец 10 ангелочков

Но чем сложнее компания, тем дороже поддерживать этот образ для всех направлений работы.

OpenAI демонстрирует, что она как раз строится вокруг разделения управленческих контуров: один отвечает за скорость, технологию, капитал и направление, другой — за предсказуемость, риски, корпоративную устойчивость и отношения с рынком.

Потому как управленческие навыки для создания компании и навыки управления публичной компанией различаются. А вы эту разницу замечаете?

@typicalcompany

Сила Тима Кука как руководителя: почему эффективность важнее харизмы

Раз уж мы заговорили про Apple, невозможно обойти стороной и смену её главы. Пока индустрия гадает, каким CEO будет Джон Тернус, вспомним, каким руководителем все эти годы был Тим Кук.

У Кука нет харизмы Стива Джобса. После его назначения многие вообще сомневались, что «операционный человек» способен управлять Apple. Но именно при нём компания стала стоить триллионы.

Качества, которые это объясняют.

• Операционное мышление как стратегия. Кук пришёл в Apple в 1998-м, когда компания была на грани банкротства. Первым делом закрыл собственные заводы, перешёл на контрактное производство и сократил складские запасы с нескольких месяцев до нескольких дней. Компания была на грани банкротства, а превратилась в машину-убийцу по росту выручки.

• Ставить на свои сильные стороны, а не имитировать предшественника. После смерти Джобса все ждали от Кука визионерских презентаций. Он вместо этого выстраивал экосистему, сервисы и производственные цепочки. Apple Services сегодня — отдельный бизнес масштаба Fortune 100. Кук не пытался быть Джобсом. Он понял, в чём его преимущество, и поставил на него.

• Думать горизонтом десятилетия, когда все думают кварталом. В 2020 году Apple объявила о переходе на собственные чипы. Со стороны казалось — зачем этот геморрой, когда Intel справляется? Когда вышел M1, индустрия признала его лучшим чипом в классе. Apple вышла из зависимости от чужого железа навсегда. Это результат решений, принятых за несколько лет до того, как они стали очевидны.

Кук доказал, что операционный руководитель может быть стратегом. Просто его стратегия выглядит иначе и измеряется не в ярких презентациях, а в цепочках поставок и маржинальности.

В общем, нам может нравится Тим Кук или нет, но поучиться у него есть чему, а вы что думаете?

@typicalcompany

Чем сильные команды отличаются от обычных

HBR опросил 6000 руководителей из финансов, технологий, медицины и права. Искали ответ на вопрос в заголовке. И кое-что нашли. А мы это прочитали, и еще раз убедились, что все эти пункты есть в нашем интенсиве.

Поэтому сейчас расскажем самое интересное со ссылкой на модуль, в котором этому можно научиться↓

Одна из находок — про совещания. Руководители лучших команд на 43% чаще вместо «что сделано?» спрашивают «где застряли?». То есть на совещании команда не отчитывается, что сделали, а рассказывает, с какими препятствиями бьется. Такая практика нормализует трудности, поощряет честность и вовлеченность в поиск решения.
→ Модуль 6. Эффективность команды и управление процессами

Но дело не только в том, как проводить встречи. Исследователи копнули глубже. Анализ 600 исследований по обратной связи показал: в трети случаев фидбэк не улучшает результат, а ухудшает его. Проблема в формате: плохо поданная обратная связь деморализует, хорошо поданная — открывает путь к росту.
→ Модуль 7. Развитие и мотивирование команды

Плюс неожиданное про авторитет. Руководители лучших команд на 33% чаще признают, что чего-то не знают. Потому что это создаёт психологическую безопасность — а она, по данным Google, сильнейший предиктор эффективности команды.
→ Модуль 1. Роль и компетенции руководителя

Лучшие команды проводят эксперименты почти на 50% чаще, чем средние. Причём речь не только о A/B-тестах, но и о больших ставках: например, продавать продукт до того, как он существует.
→ Модуль 2. Стратегия бизнеса и постановка целей

Это не все находки, статья большая, но главное, что все их можно встроить в систему управления.

В интенсиве «Системный подход к управлению бизнесом» каждую из этих тем разбираем отдельно: управленческие ритмы и работа с данными, построение команды и снижение зависимости бизнеса от себя, роль руководителя и как она выглядит изнутри и снаружи. С артефактами, которые можно забрать в работу сразу

Посмотреть всю программу интенсива →

@typicalcompany

9 книг для руководителей, которые хотят стать сильнее

Привет, на связи Валерия Розова. Каждый раз после мероприятий TYPICAL один вопрос повторяется: что почитать по теме? Но есть странная проблема с бизнес-книгами для руководителей: большинство авторов пишут либо слишком прикладное, либо слишком вдохновляющее. В первом случае получается: «5 шагов к эффективному делегированию», во втором — «верьте в себя и меняйте мир».

Книги о том, насколько управление — психологически тяжёлая работа: когда люди конфликтуют, решения приходится принимать в неопределённости, бизнес постепенно начинает зависеть от тебя сильнее, чем хотелось бы — приходится вылавливать в этом потоке, как бесценных рыб.

Поэтому авторы, к которым я возвращаюсь, про устойчивость, власть, ответственность, человеческую природу, системы.

Собрала 9 книг, которые сильнее всего повлияли на то, как я думаю про управление ↓

01
Стоицизм на каждый день — Райан Холидей
Daily Stoic, Ryan Holiday
→ о том, как сохранять устойчивость и ясность мышления, когда всё вокруг начинает гореть. Руководителю это нужно чаще, чем кажется.

02
Радикальная прямота — Ким Скотт
Radical Candor, Kim Scott
→ как давать честную обратную связь без токсичности и страха разрушить отношения. Книга, после которой многим придется признать, что всё делали наоборот.

03 Законы человеческой природы — Роберт Грин
The Laws of Human Nature, Robert Greene
→ люди редко объясняют свои настоящие мотивы даже себе. Книга помогает видеть, что реально движет человеком, и не строить управление на иллюзии всеобщей рациональности.

04 Лидерство Мацуситы — Джон Коттер
Matsushita Leadership, John Kotter
→ помогает понять, как масштабировать компанию без потери ценностей и управляемости. Редкий случай, когда биография читается как учебник по операционному управлению.

05 Разверните ваш корабль — Л. Дэвид Марке
Turn the Ship Around!, L. David Marquet
→ перестать быть единственным человеком, принимающим решения. Автор описывает, как превратил худшую подводную лодку в флоте в лучшую передачей ответственности вниз.

06 Взломай код общения — Ванесса Ван Эдвардс
Cues, Vanessa Van Edwards
→ научиться считывать людей глубже слов. Особенно полезно в найме и переговорах, когда важно не только что говорит человек, но и как.

07 Столкновение культур — Ричард Льюис
When Cultures Collide, Richard Lewis
→ у разных культур разная логика поведения в конфликте, переговорах, иерархии. Книга помогает не путать культурные различия с личными проблемами человека.

08 Выход из кризиса — Уильям Эдвардс Деминг
Out of the Crisis, W. Edwards Deming
→ перестать тушить пожары и начать выстраивать систему, которая их предотвращает. Деминг написал это в 1982-м, но большинство компаний до сих пор живут в мире, который он описывал как проблему.

09 Машина, которая изменила мир — Вумек, Джонс, Рус
The Machine That Changed the World, Womack, Jones, Roos
→ сильные компании выигрывают не за счёт героизма, а за счёт системности. Книга о том, как Toyota переосмыслила само устройство производства, и почему это работает далеко за пределами автопрома.

Если выбирать одну книгу, с которой стоит начать, назову «Разверните ваш корабль». Потому что зависимость бизнеса от руководителя — самая частая управленческая ловушка, которую я вижу, и Марке объясняет выход из неё лучше, чем кто-либо.

А какие книги изменили что-то в том, как вы управляете? Дополняйте список

@typicalcompany
#книгиTYPICAL

Прокачан ли у вас главный навык 2026 года?

И чем больше пунктов вы выбрали в опросе, тем лучше вы готовы к изменениям в вашей работе.

Эта готовность требует навыков адаптации, которые Кайла Велонски, директор по исследованиям в отделе кадров Gartner, называет «рефлексами изменений» — навыками, применимыми к множеству сценариев изменений и через практику доведёнными до интуитивного уровня.

Зачем переводить адаптацию в разряд интуитивных навыков? Потому что изменения не закончатся никогда, и было бы здорово, чтобы сотрудники воспринимали их как часть нормальной работы, а не как чрезвычайную ситуацию.

Помогают вырабатывать такие «рефлексы» микромоменты перемен в ежедневной работе. Например, команда может заранее договориться — раз в неделю один из процессов или рабочих ритуалов будет меняться: новый формат встречи, другой способ приоритизации задач, перераспределение ответственности внутри проекта.

Когда изменения действительно произойдут, сотрудники быстрее сообразят, что делать дальше. Самый жесткий пример из недавних, который мы все вместе пережили, — перестройка работы и продуктов во время пандемии COVID-19.

Кажется, рефлекс на перемены как отдельный навык в 2026-м году у нас у всех уже очень прокачан, что думаете?

@typicalcompany

Почему сильные переговорщики НЕ готовят ответы заранее

Перед сложным разговором мы мысленно репетируем, что ответим на возражения, как «закроем» позицию. Выглядит как подготовка, но на практике это даёт ровно обратное — сужает поле беседы ещё до того, как она началась. Потому что мы сфокусированы не на диалоге, а на победе в нём. Если сторона оппонента подготовилась к тому же — дальше мы не разговариваем, а обмениваемся заготовками.

Джефф Ветцлер, эксперт по обучению взрослых, автор кривой любопытства, призывает вместо поиска аргументов постараться заметить: «в каком состоянии я вхожу в разговор»?

Найти себя на условной шкале от закрытости к любопытству:
→ «Я их не выношу»
→ «Они некомпетентны, я прав»
→ «Выслушаю, но всё равно не согласен»
→ «Хм… возможно, я чего-то не вижу»
→ «Хочу понять, как они это видят»
→ «Ух ты, это меняет картину»

Ветцлер предлагает не пытаться «быть хорошим переговорщиком», а перед разговором задать себе два вопроса:
01 в какой зоне я сейчас?
02 и куда я сдвинусь, если услышу то, что мне не нравится?

Самое сложное — решить, готовы ли вы сдвинуться хотя бы на одну–две зоны вправо, чтобы не застрять в первой версии своей правоты. Тем самым усилить позицию готовностью слышать собеседника и с большей вероятностью прийти к общему решению

@typicalcompany

Почему AI не приносит деньги?

Компании внедряют AI, платят за него, а P&L не меняется. Goldman Sachs в марте 2026 подтвердил: значимой связи между внедрением AI и ростом продуктивности на макроуровне не обнаружено. 89% менеджеров не заметили изменений за три года, пока AI-внедрение в компаниях росло с 61% до 71%.

Причина — в режиме использования. Большинство компаний используют AI в режиме ассистента: сотрудник делает то же самое, только чуть быстрее. Процесс не меняется, деньги не появляются.

Работает только режим реструктуризации: не ускорять шаги, а убирать их совсем.

Как отличить одно от другого:
— 5 человек делали отчёт за неделю, теперь делают за 3 дня — это ассистент
— 2 человека делают за 2 дня, 3 переведены на другие задачи — это реструктуризация

Три кейса, где это сработало:
• Klarna убрала операторов поддержки из большинства сценариев, теперь голосовой агент ElevenLabs ведёт разговор сам. Тикеты стали решаться в 10 раз быстрее. Если бы просто дали операторам AI-подсказки — было бы в 1,5 раза.

• Revolut масштабировал поддержку клиентов на десятки стран и языков, не нанимая тысячи новых операторов. Сначала сами разработали прототип голосового AI-агента, убедились, что он работает, и заказали его создание ElevenLabs: 31 язык из одной конфигурации, 4 млн клиентов. Время ответа снизилось в 8 раз, штат не вырос.

• Клиенты Lovable (Uber, Klarna, Deutsche Telekom) убрали IT как посредника между идеей и её воплощением. Раньше это занимало 3–6 месяцев: написать ТЗ, поставить задачу в очередь IT-отдела, дождаться свободного разработчика, согласовать, протестировать. Теперь менеджер описывает задачу словами в Lovable и получает рабочий прототип за несколько часов. Это меняет не только скорость, но и саму культуру проверки идей: раньше компания могла протестировать 2–3 гипотезы в год, теперь — десятки.

Во всех трёх случаях компании не ускорили дорогостоящий шаг. Они нашли шаг-посредник — очередь, ожидание, переключение контекста, перевод бизнес-требований в технический язык — и убрали его целиком.

Поэтому правильный фокус для руководителя — не «какой AI-инструмент купить?», а «какой процесс мы перестроим и как измерим результат в деньгах?»

Как проверить: если после внедрения AI вы не можете сказать, «кто из сотрудников теперь делает что-то принципиально другое, и что именно?» — скорее всего, компания работает в режиме ассистента и большая часть выигрыша утекает.

Gartner вообще прогнозирует: к 2027 году закроется более 40% AI-проектов из-за высоких расходов и сомнительной пользы.

И это подтверждают последние новости: Pizza Hut подала иск на $100 млн после того, как AI замедлил доставку на 50%, Starbucks отказалась от нейросети для учёта товаров, одна компания за месяц просадила $500 млн просто потому, что разрешила сотрудникам использовать Claude без ограничений 🤯.

Похоже, многие AI внедряют, скрестив пальцы, типа «в любом случае станет лучше», а лучше не становится.

А вы что убрали, что оставили, где сработало или не сработало? Поделитесь в комментариях, интересно сравнить

@typicalcompany

5 приёмов, которые делают совещания короче, а решения — лучше

Любое совещание убивают трое: молчаливый пассажир (знает, но молчит), доминатор (говорит за всех) и эксперт (уходит в детали). Авторы статьи на HBR нашли этих персонажей в советах директоров крупнейших компаний мира. Там сидят опытнейшие руководители с десятками лет за плечами, и всё равно: кто-то монополизирует разговор, кто-то молчит в тряпочку, кто-то уводит обсуждение в дебри.

Выяснили, что сильные борды решают эти проблемы механикой обсуждения. Вот что работает:

01 Меняйте порядок выступлений. Первыми говорят одни и те же, самые громкие и уверенные. После все остальные просто подстраиваются под уже озвученную позицию. Иногда достаточно поменять очерёдность, чтобы услышать что-то по-настоящему полезное.

02 Таймбоксинг. Если вопросу выделено 15 минут, то через 15 минут команда должна либо принять решение, либо зафиксировать, чего не хватает для его принятия.

03 «Парковка» для побочных тем. На каждом совещании всплывают важные вопросы, которые не относятся к повестке. Не игнорируйте, но не обсуждайте. Фиксируйте и возвращайтесь позже.

04 Круг мнений по важным вопросам. Если решение действительно имеет значение — услышьте каждого. Не только тех, кто привык говорить первым. Самая ценная мысль иногда приходит от человека, который обычно молчит.

05 Вопросы заранее. Люди приходят неподготовленными не потому, что им всё равно. Просто не понимают, над чем нужно было подумать до встречи. Отправляйте заранее не только материалы, а конкретные вопросы для обсуждения.

Можно сколько угодно надеяться, что люди сами как-нибудь разберутся и встреча пройдёт продуктивно. Но, как правило, без механики — не разберутся. И встреча снова затянется на час дольше, чем нужно.

Какие из этих практик уже используете?

@typicalcompany

AI уже в P&L ваших конкурентов. А у вас?

Пока большинство руководителей обсуждают «нужно ли нам внедрять AI?», авторы недавнего исследования Boom, Bubble, or Buildout? приходят к выводу: AI одновременно настоящая технологическая революция и рынок с локальными признаками пузыря.

Получается, неправы те, кто до сих пор считает AI очередной модой. Технология уже создаёт реальную выручку, меняет процессы и повышает производительность.

Но неправы и те, кто думает, что любой AI-проект автоматически создаёт ценность. Примеры

Технология побеждает, а бизнесы, которые в неё вложились — необязательно. Интернет изменил мир, но сотни интернет-компаний исчезли. Железные дороги изменили экономику, но множество жд-компаний обанкротились.

Поэтому для руководителей разговор смещается из области инноваций в конкретные вопросы:

— Где именно AI создаёт экономический эффект?
— Какие расходы он снижает?
— Какую дополнительную выручку помогает получить?
— Что произойдёт, если мы не внедрим его, а конкуренты внедрят?

Поэтому бизнес попался: не использовать AI нельзя, но грамотное внедрение требует ресурсов, экспертизы и времени. Где их взять?

@typicalcompany

Найм по ценностям: а вы прошли бы culture interview?

Bloomberg рассказал, как Anthropic нанимает сотрудников. Кандидаты проходят пять этапов отбора. Один из них — culture interview.

Говорят про ценности, мировоззрение, отношение к рискам AI и реальные этические дилеммы из прошлого опыта. Этот этап обязателен практически для всех — от исследователей до бухгалтеров.

Низкая оценка на culture-интервью может перечеркнуть даже сильные хард-скиллы.

Так-то большинство компаний нанимают за компетенции и увольняют за поведение. Anthropic пытается проверить это ещё на этапе найма.

Потому что чем выше цена ошибок в работе с AI, тем важнее оказывается, как человек принимает решения в неоднозначных ситуациях.

Руководитель Claude Code Борис Черны говорит, что при найме особенно ищет три качества: широкий кругозор, низкое эго и способность признавать ошибки. По его словам, «эго только мешает работе». И, кажется, в этом есть смысл: почти все кандидаты готовы рассказывать про свои успехи, но гораздо интереснее понять, как человек говорит о собственных провалах.

Если бы завтра вам запретили спрашивать кандидата про опыт, навыки и проекты, какой один вопрос вы бы задали, чтобы понять, стоит ли с ним работать?

@typicalcompany

$500 млн ARR у Lovable: почему руководителям пора пересматривать процессы?

AI-платформа Lovable сообщила о годовой выручке более $500 млн. Напомним, большинство ее пользователей — не разработчики, а дизайнеры, менеджеры, предприниматели и специалисты по продажам, которые ставят задачи алгоритму и почти сразу получают результат.

Такие инструменты постепенно меняют реальность работы команд. Пока вокруг AI много тревоги: говорят о потерянных рабочих местах, неудачных внедрениях и слитых бюджетах. Но, как и с любой крупной технологической волной, часть этих проблем со временем будет решена.

А вот сама революция рутинной работы уже происходит.

01 Барьер между идеей и реализацией снижается. Внутренние инструменты теперь можно создавать за часы и дни, а не за месяцы.

02 Автоматизация перестает быть только задачей IT. Можно меньше думать «что могут сделать разработчики?» и больше — «что мы можем упростить уже сейчас?».

03 Появляется новый тип сотрудников — создатели. Люди начинают не только ставить задачи, но и сами собирать решения.

04 Конкурентное преимущество смещается. Выигрывают не те, у кого больше ресурсов, а те, кто быстрее превращает идеи в работающие инструменты.

05 Поддержка становится важнее разработки. Создать приложение легко. Поддерживать, обновлять и развивать его — по-прежнему сложно.

Руководителям теперь предстоит решать не только «можем ли мы это сделать», но и «кто будет этим владеть и поддерживать через год».

На подумать: если сотрудник может собрать рабочий инструмент за один вечер, какие процессы в компании до сих пор занимают недели просто потому, что мы привыкли делать их по-старому?

@typicalcompany

«Мне пох… я так чувствую»: про лидеров, которые делают результат — и оставляют после себя пустоту

Новый фильм про банк Plata Олега Тинькова* снова разогнал волну разговоров о типе лидера, который хорошо описывает фраза-мем из заголовка.

Такие лидеры быстро принимают решения, ломают бюрократию и строят сильный бизнес. Сильная воля, системное мышление, скорость и харизма позволяют им добиваться выдающихся результатов, но часто идут в комплекте с жёсткостью, граничащей с деспотизмом.

Эта смесь даёт взрывной рост, но делает компанию зависимой от основателя: новые лидеры не успевают вырасти, а вместе с ними — и система, способная работать без него.

Если посмотреть шире, это ещё и история российского менеджмента.

В мире управленческая школа формировалась больше 100 лет. Вместе с ней — процессы, делегирование, культура преемственности. В России этой школе чуть больше 25 лет. Она росла рывками, не успевая укоренить то, что в других местах складывалось десятилетиями.

Отсюда — сильные харизматичные лидеры и слабые системы вокруг них.

Поэтому приходится выбирать: делать результат самому или строить систему, способную делать результат без него.

Возможно, это самая сложная часть лидерства — создать пространство, в котором смогут вырасти другие лидеры

*признан иноагентом

@typicalcompany