Вот лишь некоторые открытия о руководителях, которые мы сделали благодаря опросу. Остальные — вы найдёте внутри документа.

▫️ для многих обратная связь — куда более эффективный инструмент, чем KPI и OKR
▫️ руководители не любят конференции и предпочитают сессии с психологом, а не онлайн-курсы
▫️ «чтобы развиваться, руководителям просто не хватает времени» — это неправда
▫️ руководители считают, что софты важнее хардов, при этом никто не включил в топ-3 компетенций управление людьми
▫️ далеко не всех руководителей мотивирует возможность создавать продукты, которые улучшают жизнь людей
▫️ сегодня почти никто из руководителей не планирует уходить из найма

Ещё раз спасибо всем, кто поучаствовал! Без вас у нас бы не получился такой крутой репорт

#базазнаний

Во вторник 23 августа основательница TYPICAL Валерия Розова выступит на конференции Epic Growth. В этот раз она посвящена управлению командой и выстраиванию процессов — такое мы, конечно, пропустить не могли. Среди спикеров — CEO и руководители из Arrival, KFC, Joom и других компаний. Будет много про кросс-функциональные команды, делегирование и тестирование гипотез.

Тема, которую мы выбрали: «Всё замыкается на мне»: как растить устойчивую команду

Начало: 23 августа в 16.00 (по мск)

Изучить подробную программу и зарегистрироваться → можно здесь

Теперь у нас есть шоу на ютубе

Что? Да! За последний год мы не раз слышали, как многим не хватает общения и обмена экспертизой с другими руководителями. Это подтвердили и результаты нашего недавнего исследования. Так у нас родилась идея создать площадку, где вы могли бы учиться не только вместе с нами, но и с другими руководителями. Так — появилось шоу TYPICAL TALKS.

Формат мы тоже придумали специально под руководителей: 1 эпизод — 1 спикер — 1 тема — 0 лишних слов. Каждое видео длится 5–7 минут — как будто вы сразу выбрали самый интересный для вас таймкод.

→

Героиня первого выпуска — Саша Новохацкая, креативный директор студии Яндекса «7.47». Саша делится тем, как в студии подходят к оценке креативных специалистов, какие техники она использует, что помогает ей определять нужные компетенции и развивать их с членами команды.

— Почему ты выбрала именно эту тему?
— Тема развития сотрудников очень животрепещущая для каждого руководителя и особенно для тех, кто только им стал. Я помню, как сама переживала этот период — и в частности, принятие на себя ответственности за результат и рост других людей.

Посмотреть выпуск с Сашей → можно тут

По законам ютуба, нужно постоянно говорить: «Подписывайтесь, жмите на колокольчик, ставьте лайки». Поэтому подписывайтесь, жмите на колокольчик, ставьте лайки — и конечно, оставляйте комментарии и наблюдения.

(выдох команды контента)

Образовательная платформа Skillbox провела опрос среди 1200 респондентов. Самым нелюбимым вопросом на собеседовании оказался “почему мы должны взять именно вас?”. Кроме этого, опрошенным не нравятся вопросы о том, почему они ушли с предыдущего места работы, кем они видят себя через пять лет, почему они хотят работать именно в этой компании и вопрос об их слабых и сильных сторонах.

Плохие вопросы? Дело не только и не столько в этом.

1. Каждый вопрос из списка — вопрос рефлексивный. Рефлексивные вопросы раздражают из-за неумения или нежелания осмыслять и верифицировать осмысленное с собой, давать себе обратную связь. Эти вопросы более сложные и глубокие, чем вопросы про факты и опыт — в них нужно демонстрировать умение размышлять, быть осознанным к себе и своей деятельности. Поэтому они бесят кандидатов.
2. Эти вопросы звучат, как “клише”, и, вероятно, создают впечатление не индивидуального подхода. Кандидат думает “этот вопрос всем задают, и мне тоже, как под копирку”.

Что же делать? Не задавать эти вопросы?

Обязательно задавайте, но подумайте над более разнообразными формулировками. Например, вопрос про то “почему мы должны взять именно вас” можно превратить в “для этой работы нужны такие-то и такие-то компетенции, как вы думаете, как они развиты у вас” или “в этой работе много неизвестности, комплексности и чего-угодно еще, как вы думаете, как вы можете применить свою экспертизу и компетенции в такой ситуации”. Оп, и вопрос уже не похож на клише.

Не смотря на то, что люди не любят и не хотят рефлексировать, тем более публично, это ваш шанс выявить по-настоящему думающих и зрелых кандидатов.

Найм — очень дорогой процесс, но его почему-то не покрывают аналитикой

По статистике, на найм одного сотрудника уходит 4-8 тысяч долларов, и примерно 52 дня времени команды. Аналитика, data-insighted подход, метрики, гипотезы — всё это приобрело огромное значение в продуктовой разработке, но до сих пор не так быстро распространяется в работе с людьми.

Расходы на найм — одна из самых значительных статей в бюджете hr-департамента. В этой статье есть «прямые расходы» — платы за размещение рекламы вакансий, расходы на оплату джоб-сайтов, участие в карьерных ярмарках, зарплаты рекрутеров. При этом в расчёт почему-то часто не берут так называемые «скрытые затраты» — время менеджеров на собеседования и отбор, стоимость испытательного срока и недополученной прибыли в случае неверно подобранного кандидата, простаивание позиции в отсутствие необходимого человека.

Помимо проверки потребности в найме и определения чётких критериев поиска, на стоимость найма критично влияет аналитика воронки. Так, если регулярно её анализировать, делать релевантные выводы и вносить изменения в процесс, вы сможете контролировать и постепенно уменьшать стоимость найма. Анализировать воронку — значит, следить за конверсиями и показатели по каждому этапу и оценивать, где сейчас слабые места воронки и как их усилить.

#базазнаний

Какие проблемы можно диагностировать благодаря аналитике воронки и как их чинить?
(Разберём только несколько ситуаций, потому что, как и в продуктовой аналитике, примеров может быть бесконечно много)

01
У вас не работает начальный этап воронки: откликов нет или их ничтожно мало. Это может указывать на проблемы с размещением вакансий (вы закупили мало рекламы или подобрали не лучшие каналы), а ещё — проблема может быть в том, как вы сформулировали описание и требования к позиции.

02
На собеседование попадают «не те» кандидаты: нанимающий менеджер заканчивает собеседования раньше времени, после интервью — одни отказы. Это может быть сигналом, что пора переоценить параметры скоринга кандидатов на первом этапе. Или — обратиться к первоначальным требованиям к кандидату и убедиться, точно ли они сформулированы в соответствии с вашими целями.

03
Кандидаты пропадают после тестового или выполняют его плохо. Тут тоже есть о чём подумать. На верном ли этапе воронки находится тестовое? Какой оно сложности? Что конкретно вы проверяете? Скорее всего, проблема обнаружится в ответе на один из этих вопросов.


О том, как правильно спроектировать воронку, какие ошибки важно не допустить и как организовать аналитику — мы подробно рассказываем в нашем курсе про найм.

Напоминаем, что у нас есть → бесплатный демоурок на ютубе
А здесь → можно познакомиться с программой курса

#обучениеруководителей

Лучшие практики — повсюду

Мы постоянно говорим о том, что коммуникация — одна из самых важных компетенций, а на её развитие, скорее всего, уйдёт вся жизнь. В то же время клёво осознавать, что полезные инструменты и практики можно постоянно искать в самых разных источниках.

Собрали несколько материалов, которые понравились нам за последнее время и помогли подкрутить коммуникацию ещё с нескольких сторон.

01
Важное наблюдение о том, что наша культура обесценивающего фидбека, на самом деле, уходит корнями в школьные годы, и совет, как можно начать её менять — от Арины Хромовой
→ читать

02
Несколько живых и применимых подсказок, которые можно попробовать внедрить уже на ближайшей встрече — от нашей Валерии
→ читать

03
Ещё немного о том, как перестать давать фидбек, после которого «больше хочется пойти напиться, чем фигачить» — от Ани Булдаковой
→ читать

04
Крупногабаритная рекомендация: эпизод подкаста «Давай поговорим» про техники ненасильственного общения — его ведут Стелла Васильева и Анна Марчук
→ слушать

05
А ещё — мы регулярно собираем и исследуем лучшие практики, подходы и мнения других руководителей и команд вот тут
→ включить vpn и подписаться

#чтопочитать

Первый сезон TYPICAL TALKS будет выходить раз в 2 недели. И вот, мы с радостью знакомим вас с героиней уже второго выпуска — Наташей Климчук, соосновательницей BBE и Bang! Bang! Studio. Тема её выпуска — «Предвзятости и важность инклюзии в рабочей культуре».

Смотреть → выпуск с Наташей

— Почему ты решила поговорить именно про предвзятости в рабочей культуре и важность инклюзии?

— Причин несколько. Я соосновательница большой школы, где работает больше 80 человек, и агентства, с которым сотрудничают сотни иллюстраторов. Для всей продюсерской команды умение понимать разных людей, умение видеть предвзятости свои и других, останавливать их, сочетать разных людей на проекте помогает родиться магии и доброте, за что так ценят проекты Bang Bang.

Кроме этого, у моего сына Марко расстройство аутистического спектра. За последние 6 лет мне пришлось многое узнать и принять, я начала видеть особенных людей и сложности, с которым приходится сталкиваться им и их близким. Поняла важность инклюзии и решила использовать своё время и возможности, чтобы делать курсы в нашей школе и записывать лекции для других площадок, чтобы как можно больше людей понимали проблему и помогали друг другу.

В этом году я училась на трехмесячных курсах в INSEAD и Стенфорде. На первом много обсуждалась важность культуры в команде, в которой не страшно говорить и можно быть услышанным, подчеркивалась важность озвучивания диких идей и разнообразия. Второй курс так и назывался — Diversity, Equity & Inclusion. Этот опыт сильно повлиял на мой майндсет.

Смотреть → выпуск с Наташей

«Вы честный человек?»

• «Как вы отреагируете, если начальник будет ругаться на вас матом?»
• «Почему вы просите на 30% больше, чем мои разработчики?»
• «Так мало лет опыта и уже дизайн-директор — как такое возможно?»
• «Что же вы делали на предыдущем месте, если продукт такой отвратительный?»

Рассказываем, что не так с этими и другими вопросами и как поступать, если вы столкнулись с ними во время собеседования.

Читать текст:
https://go.typical.company/questions

#базазнаний

Что не так с тестами MBTI

MBTI — типология личности Майерс–Бриггс (Myers-Briggs Type Indicator), разработанная на основе типологии Юнга. Это система оценки и тестирования, которая делит людей по 4 параметрам на 16 типов. Идея, что всех людей можно поделить на счётное число типов всегда ужасает, и здесь уже можно было бы остановиться, но давайте продолжим.

Какие параметры анализирует MBTI
• Extraversion vs. Introversion. Интроверт вы или экстраверт, откуда вы черпаете энергию — от людей или от одиночества (тут хотим напомнить, что сегодня уже существует понятие «амбиверт»)
• Sensing vs. Intuition. Как вы воспринимаете информацию — фокусируетесь на фактах и реальности или видите большую картинку
• Thinking vs. Feeling. Как вы принимаете решения — основываясь на рациональных суждениях или на интуиции и чувствах
• Judging vs. Perceiving. Как вы относитесь к миру — любите всё организовать и разложить по полочкам или оставить себе «пустой коридор» для действий и возможностей

В рамках прохождения теста MBTI вы отвечаете на ряд вопросов и вам присуждается одна из типологий. Например, вы можете оказаться ESTJ или INFP или любой другой комбинацией из этих букв.

MBTI используют в разных рабочих сценариях. Например:

• вас взяли на работу и просят пройти MBTI, чтобы определить, «что вы за человек» и понять, «как с вами работать»
• босс не может с вами поладить и просит вас пройти MBTI, чтобы «подобрать к вам ключик»
• подрядчик устраивает сессию для топ-менеджеров и чтобы они «научились работать вместе» заставляет каждого пройти MBTI-тестирование

Как с гаданием по ладошке: всё становится понятно и про вас, и про ваше будущее. Однако, как и многие другие тесты, нацеленные на определение типа личности, MBTI допускает массу неточностей, а именно:

— выделяет неоднозначные, непрозрачные, абстрактные и с трудом отделимые друг от друга критерии, которые, к тому же могут быть взаимосвязаны. В то время как психотерапевты во всём мире борются с дихотомичным мышлением и доказывают клиентам, что мир не чёрный и белый, MBTI изначально строится именно на дихотомии
— на 100% зависит от состояния и контекста, в котором человек проходит тест, — он может быть уставшим, воодушевлённым, а может — хочет понравиться коллегам на новой работе. Люди получают разные результаты, проходя тест в разное время — тип личности оказывается волатильным в течение дня
— не учитывает множества аспектов, которые важны для тех сценариев, в которых используются результаты: в случае топ-менеджеров нужно смотреть на мотивацию, а в новом сотруднике важнее оценивать компетенции. Всё это не включено в тест.

Don’t be impressed that easy. Если вам предложили пройти MBTI, постарайтесь понять, во имя чего и насколько это адекватная мера.

/\–|

Вот, что ещё можно почитать о несовершенстве MBTI:
• психометрические ограничения этого подхода; и тут тоже
• доказательство того, что 75% проходящих тест получают разные результаты в разные периоды
• на примере использования MBTI в отрасли спорта рассказывают о том, как сильно развит псевдонаучный подход

#базазнаний

Сегодня вторник, а значит, у нас вышел уже третий выпуск TYPICAL TALKS. На этот раз героем стал Артём Гусев из бюро «Глагол». Ребята помогают подготовиться к публичным выступлениям, будь то встреча или конференция.

Свой эпизод Артём решил посвятить непростой теме — как привлекать таланты в небольшую компанию — и не просто поделился советами, но отрефлексировал свой путь основателя, в чьей команде пока всего 12 человек.

— Почему ты решил выбрать именно эту тему?
— Долгое время найм выглядел для меня так: заполняешь заявку, эйчар что-то делает, в конце я провожу собеседование. Когда же я осознал, что мне нужно заниматься наймом самостоятельно, было непонятно, что и как делать.

Какое-то время я и сам не находил ответ на вопрос, почему крутой специалист должен выбрать маленькую компанию. Но постепенно я выработал свой подход, пропустил его через себя и команду. Например, я понял, что многое зависит от описания вакансии. Обо всём этом я и захотел рассказать.

Смотреть → выпуск с Артёмом

В предыдущих сериях

▫️Саша Новохацкая из студии Яндекса «7.47» рассказала о том, как оценивает и развивает креативных специлистов в своей команде → смотреть выпуск с Сашей

▫️Наташа Климчук из BBE подняла важную тему инклюзии в рабочей культуре и поговорила о предвзятостях, которые есть в каждом из нас → смотреть эпизод с Наташей

Мы сделали гайд о том, как руководителям действовать во время кризиса

TYPICAL существует, чтобы в первую очередь оказывать поддержку — руководителям и командам. 24 февраля мы выпустили пост о том, как прямо сейчас поддержать свою команду, в марте — текст о том, как работать с тяжёлыми психическими состояниями сотрудников, а параллельно — помогали клиентам перестроить процессы синхронизации и коммуникации внутри команд.

Так, основатели студии PINKMAN не понимали, что делать с тем, что в команде увеличивается дизмораль, а поддержать каждого человека индивидуально у них не хватает сил и времени. Вместе мы продумали и внедрили систему антикризисных мер, чтобы не оставлять людей без внимания, информировать всех о любых изменениях, понимать общее настроение и оказывать своевременную поддержку.

Сейчас мы хотим поделиться всем, что придумали для ребят, в формате гайда «Как выстроить процессы синхронизации и коммуникации в кризисное время». Систематизировали всё, что в тот момент помогло студии, а теперь должно помочь и вам.

Не забывйте заботиться о себе о своих коллегах, а мы продолжим заботиться о вас

Ссылка на гайд:
https://go.typical.company/guideformanagers

#базазнаний

Пост о том, с какими крутыми клиентами мы работаем

Мы сотрудничаем с командой Emex уже год. За это время мы перестроили процессы найма и обучили команду, спроектировали оргструктуру и перераспределили зоны ответственности.

Сейчас мы формируем C-level команду, чтобы основатели могли выйти из операционки, а также помогаем руководителям адаптироваться к изменениям в оргструктуре — учим целеполаганию и планированию, строим процессы для эффективного взаимодействия команд.

Для нас Emex — один из редких случаев, когда в бизнес действительно заложен смысл, а у основателей есть чёткая миссия и принципы. Мы очень хотим, чтобы в эту команду попадали только сильные и близкие по духу таланты. Для этого мы начали развивать HR-бренд Emex и транслировать их ценности вовне.

На днях вышел наш первый совместный материал в форбс. Внутри — история о том, как Emex пережила уход и возвращение основателя и стала одним из крупнейших маркетплейсов автозапчастей в России с оборотом 17 млрд рублей. О том, как бизнес может придумывать решения на ходу вопреки кризисам, и планах на экспансию:

https://www.forbes.ru/biznes/477563-idejnyj-torgovec-kak-marketplejs-avtotovarov-emex-ru-borolsa-za-parallel-nyj-import

Ответы на ваши вопросы

Какое-то время назад мы выступали на Epic Growth. Рассказывали, как выстроить устойчивую команду и сделать так, чтобы всё на замыкалось на руководителе. В конце была сессия Q&A. Зрители задавали настолько интересные вопросы, что мы решили поделиться с вами ответами.

01
С чего вообще начать руководителю? Если я вдруг становлюсь тимлидом, хотя нет предыдущего опыта менеджмента.

Стоит пойти в таком порядке:

• определите, какие компетенции вам нужны для работы, оцените себя и составьте план развития (наш пост о PDP лежит вот тут). Для этого — попросите о помощи руководителя и возьмите у него обратную связь
• поймите, какие есть ожидания от вашей команды — с этим поможет стратегия компании или ваш руководитель
• разберитесь, как вы будете идти к целям, которые стоят перед вашей командой: разработайте стратегию, предварительно проанализировав доступные вам ресурсы
• поймите, кто ещё нужен в команде и «соберите» всех людей и их зоны ответственности в понятную организационную структуру
• договоритесь, как вы будете измерять результат вашей работы: введите цели или даже разработайте систему целеполагания
• и конечно, прочитайте наш текст о том, как расти в руководителя и сделать этот процесс системным

02
Как проводить встречи 1–1 и что обсуждать с сотрудниками?

1–1 — встреча для обсуждения обратной связи, но не разговор о рабочих задачах. Такие встречи стоит лидировать руководителю — до тех пор, пока сотрудник не почувствует себя достаточно уверенно. Такой разговор можно начинать так: «Дай, пожалуйста, обратную связь на мою работу — расскажи, что я делаю хорошо, а что мне стоит улучшить». Выслушайте сотрудника, поблагодарите, обсудите потенциальные улучшения, предложите, что вы будете с этим делать, или спросите, есть ли у него идеи.

Затем поменяйтесь: обязательно расскажите сотруднику о его успехах, так он поймёт, что надо продолжать делать «в том же духе». Далее расскажите, что бы вы хотели изменить, поговорите с ним о том, как это сделать. В конце соберите это всё в резюме и договоритесь, кто и что делает дальше. Хотя встречи 1–1 не обсуждение задач, именно они влияют на развитие каждого из участников разговора, а значит, и на общий прогресс и перформанс. Поэтому мы так настаиваем на том, что такие встречи важно проводить регулярно.

О том, как можно улучшить ваши 1–1 встречи, мы также писали в этом посте

03
Нужно ли всем-всем участникам команды знать стратегию?

Сначала давайте вспомним, зачем вообще нужна стратегия. Чтобы победить микроменеджмент, сфокусировать усилия команды и чтобы каждый член команды знал, что ему нужно делать завтра. Поэтому ответ: «Да, стратегию должны знать все без исключений. Не просто знать, но понимать, почему сейчас она именно такая».

04
Как руководителю успевать фиксировать происходящее и вовремя шерить информацию с командой во время быстрого роста?

С этим помогают эффективные и отлаженные процессы. Это тот фундамент, с которого можно строить всё остальное. Процессы — это не просто встречи, но встречи, эффективность которых вы проверили, встречи, которые все ждут и ценят. Также вам поможет база знаний и инструменты информирования (общие новостные чаты, продуктовые апдейты, репорты).

Перед тем как пойти в быстрый рост, убедитесь, что вы подготовили фундамент: создали процессы и проверили их эффективность.

#базазнаний

Безопасность, справедливость, чёткие цели: из чего, на самом деле, складывается мотивация сотрудников (часть первая)

Рекрутеров часто просят проверить мотивацию кандидата на интервью. А дальше обычно происходит так: вы нанимаете сотрудника с горящими глазами, который мечтает работать именно в вашей компании и делать пользователей именно вашего продукта счастливее, однако человек не перформит, почти не ходит в офис мечты, а на встречах предпочитает отмалчиваться. Что могло пойти не так?

Первое: на интервью невозможно проверить мотивацию работать конкретную работу в конкретных условиях. Оценить можно только мотивацию к тому, что человек фантазирует о нашей компании, задачах и команде. После найма фантазии ударятся о реальность, и она может оказаться совсем не такой. Не лучше и не хуже — просто не подходящей этому человеку.

Второе: мотивация не статична и зависит от внешних факторов не меньше, чем от внутренних. Это значит, что её недостаточно замерить на входе — с ней важно системно работать с первого и до последнего дня человека в компании.

Мотивация сотрудника — это стояние на балансборде, причем на нём сразу и сотрудник, и его руководитель. Стоят, обнимаются и балансируют вместе. У нас есть подсказки, как справляться с этим успешнее — по подсказке от значимого учёного, изучавшего мотивацию.

01 Подсказка от Маслоу — про базовые потребности

Пока у человека есть проблемы со здоровьем, недостаток в деньгах или безопасности, он будет тратить весь фокус внимания на преодоление этих трудностей. На него не будет работать мотивация сделать лучший продукт на земле или стать сильнейшим экспертом в своей области — всё это деприоритезируется.

С конца февраля мы видим много людей, которые буквально оставляют только что купленные дома, чтобы жить всё равно где, но не тут. В одночасье мощная мотивация «жить в своём доме», к которой ты мог идти десятилетие, — просто испаряется. Так же и со здоровьем: внезапная болезнь заставит нас отложить любимую работу и сфокусироваться на выздоровлении. Ещё один пример — токсичность в команде, которая воспринимается человеком как насилие над собой и перекрывает желание стараться. В таком случае человек скорее примет решение вовсе не работать в компании мечты, чем пренебрегать ментальной безопасностью (разумеется, если у него всё отлично с личными границами).

02 Подсказка от Врума и Адамса — про справедливое вознаграждение

Эти учёные не работали вместе, но их теории отлично дополняют друг друга. Врум привнёс идею, что перед тем, как сотрудник приступит к работе, его руководитель должен чётко обозначить, какое вознаграждение он за неё получит. Адамс же провёл большое исследование в General Electric и дополнил: сотрудник должен считать это вознаграждение справедливым.

Часто ли перед началом проекта или задачи, вы с сотрудниками обсуждаете, что они получат и согласны ли они с этим? Мы говорим не только про деньги. Подсветите, какие навыки сотрудник сможет подкачать или какой удивительный кейс появится в его опыте — всё это уже сработает на мотивацию.

Кстати, наши следующие учёные Портер и Лоулер, вторили Адамсу и добавляли: важно, чтобы человек считал вознаграждение не только справедливым, но и ценным. Именно поэтому важно понимать, что сейчас волнует ваших сотрудников и чего они хотят от жизни. Тут я, конечно, не упущу возможности прорекламировать инструмент 1-1: всё это можно обсуждать как раз на таких встречах — чтобы не задавать экзистенциальные вопросы у кулера или в личке.

#базазнаний

Безопасность, справедливость, чёткие цели: из чего, на самом деле, складывается мотивация сотрудников (часть вторая)

03 Подсказка от Портера и Лоулера — про важность фидбека

В конце 60х Портер и Лоулер сформировали теорию, которую до сих пор используют и топ-менеджеры корпораций на совете директоров, и вы после вкусного ужина, приготовленного близким человеком.

Учёные выразили самую важную идею: людям хочется, чтобы их труд был результативным. Потому что мы получаем удовольствие от мысли «какой же я молодец» и от ощущения своей компетентности. Когда об этом сообщают коллеги и руководитель, на эти ощущения как бы ставится печать, их верифицируют со стороны. Неважно, отметите вы это в тет-а-тет разговоре или прилюдно, повысите зарплату или предложите незапланированный отдых на несколько дней — важно, чтобы сотрудник получал фидбек о том, что он молодец.

04 Подсказка от Лока — про чёткие цели

У нас есть мотивация к труду, только если мы чётко видим цель, к которой идём. Теперь давайте свяжем этот и все предыдущие пункты воедино.

Итак, сотрудника мотивирует:
• чётко поставленная цель, к которой он понимает, как идти
• уверенность, что цель достижима
• уверенность, что он точно получит вознаграждение за достижение этой цели
• знание, что это вознаграждение будет справедливым и ценным настолько, чтобы тратить силы и время на эту цель

Получается, чтобы ваши сотрудники были замотивированными, нужно:

1. иметь грамотно выстроенную систему целеполагания. Не ту, которую спустили, потому что это модно, а потом написали миллион документов с темой Goals и оставили их тлеть в базе знаний. А умную и продуманную, где каждый руководитель ответственен за цели своей команды, может чётко их аргументировать, отдает себе отчет в том, что они достижимы, и держит их в фокусе у себя и команды

2. постоянно прокладывать мостик между личной мотивацией сотрудника и целями бизнеса. Это не столько про «вот тебе KPI, за него получишь Х денег», сколько про плотный контакт с потребностями и желаниями человека

3. давать ясную обратную связь, которая показывает, что сотрудник делает всё правильно, и верифицирует его успехи

4. не пренебрегать базовыми гигиеническими правилами: безопасностью, здоровьем и справедливой зарплатой — тем, с чего начинается работа с мотивацией

Если с чем-то из этого списка вам нужна помощь — напишите нам. Мы подберём формат, в котором будем для вас наиболее полезны:
→ поможем разработать цели
→ сделать систему целеполагания
→ или оценить руководителей (чётко определить, что умеет/может человек и исходя из этого сделать для него справедливое вознаграждение, и разработать план развития, чтобы связать цели сотрудника и потребности бизнеса)

#базазнаний

Если вы не будете управлять оргструктурой — оргструктура будет управлять вами

Ранее мы уже писали, что оргструктура — это не схема на стене или в миро. Это еще и бизнес процессы, и процессы взаимодействия между людьми, и культура. Эта та инфраструктура, которая должна помогать бизнесу достигать целей. Однако часто она, напротив, мешает — потому что её не продумали заранее.

Представьте, что вы собираетесь пробежать марафон. Если вы до этого никогда не бегали на длинные дистанции, вам нужно будет серьезно подготовиться — например, регулярно и системно тренироваться, изменить рацион питания и следить за режимом сна. Так же и с бизнесом: чтобы достигать амбициозные цели, все внутренние процессы должны быть к этому адаптированы. Для этого недостаточно энтузиазма и волевого усилия.

Когда вы только начинаете бегать в парке, у вас может и не быть цели пробежать марафон. Возможно, вы просто хотите понять, нравится ли вам бегать. Когда вы только начинаете бизнес, вы можете не знать свое место на рынке и бизнес-модель и вам точно необязательно строить планы по захвату мира.

Задумываться об оргструктуре в самом начале пути — пустая трата времени. Скорее всего, она поменяется еще несколько раз, пока вы экспериментируете с продуктом и бизнес-моделью. Так когда же задуматься об оргструктуре так, чтобы не пришлось болезненно менять ее по пути? Мы предлагаем опираться на текущую ситуацию и ваши планы на будущее.

01
Текущая обстановка — когда ваши рабочие процессы стали генерить больше проблем, чем пользы:
• раньше вы с партнером легко заменяли друг друга в любых вопросах, и это помогало быстрее принимать решения; теперь у сотрудников стресс, потому что вы говорите одно, а ваш партнер — другое
• раньше было удобно ставить задачи друг другу в телеграм-чате, все активно подхватывали входящие запросы вне зависимости от роли, а за исполнением не нужно было следить — участники команды проактивно делились апдейтами. сейчас — то за задачу берется несколько человек, то никто не может найти ей хозяина
• раньше было удобно прийти с любым вопросом к старожилам, теперь 90% времени они отвечают на вопросы и не могут заниматься своими задачами; они бутылочные горлышки
• у вас в команде больше 5 человек и все универсалы — у них нет ролей и четкого разграничения отвественности; сотрудники регулярно жалуются на то, что не понимают, чем занимаются их коллеги
• у вас в команде есть руководители, но их сотрудники все равно согласовывают зарплаты с вами, а руководители регулярно задаются вопросом, кто финально отвечает за результат компании

02
Планы на будущее — когда у вас есть работающий продукт и вы хотите масштабироваться:
• вы хотите расширить линейку продуктов — например, вы занимались аутсорс-разработкой, а теперь делаете собственный продукт
• вы запускаетесь на новом рынке — например, ваш продукт устойчиво развивается в России, а вы хотите охватить рынки Юго-Восточной Азии
• вы понимаете, что в ближайшее время у вас значительно вырастет нагрузка на команду и нужно будет нанимать новых людей — например, вы запустили несколько новых коллабораций, вы стали более узнаваемы и количество заказов увеличилось

В любом из этих случаев важно подумать о том, кто будет заниматься новой инициативой, как она затрагивает текущую команду и как поменяются процессы. Любой из этих случаев мы также можем разобрать с вами на консультации → оставить заявку

#базазнаний