Мы начнем разбирать управленческие практики Теда Лассо с управления стейкхолдерами. А именно — с его взаимоотношениями с Ребеккой.
Чтобы выстроить с ней взаимодействие, он инициирует 1-1 встречи. Задумка отличная — такие встречи помогают сверить ожидания друг от друга, обменяться обратной связью, решить сложные вопросы.
Однако, Тед сосредотачивается исключительно на завоевании расположения Ребекки — готовит для нее печенье, обсуждает музыку и личные истории из юности. А когда Ребекка пытается его замодерировать и вернуть субординацию, игнорирует это.
Хотя в итоге открытость Теда подкупает, а отношения с руководителем — один из факторов успеха на работе, мы не рекомендуем ставить себе ключевой задачей подружиться с ним. Это может мешать здоровым рабочим конфликтам и обоснованной оценке вашего труда.
Вот, с чего вы можете начать выстраивать отношения со стейкхолдерами в первые дни работы:
- Сверьте ожидания от вашей работы — какие цели стоят перед вами, какого результата вы должны добиться и когда. Не соглашайтесь на все, что вам говорят, а внимательно проанализируйте после встречи и оцените реалистичность планов.
- Узнайте, как вы могли бы сделать свою работу прозрачной для стейкхолдеров — так вы сможете не растерять изначальное доверие и не бегать по пустякам. А затем соблюдайте договоренности.
- Договоритесь с стейкхолдером, как часто и когда ему будет комфортно встречаться с вами для 1-1 — это позволит и вам, и стейкхолдеру подготовиться ко встрече.
#разборпрактик
Чтобы выстроить с ней взаимодействие, он инициирует 1-1 встречи. Задумка отличная — такие встречи помогают сверить ожидания друг от друга, обменяться обратной связью, решить сложные вопросы.
Однако, Тед сосредотачивается исключительно на завоевании расположения Ребекки — готовит для нее печенье, обсуждает музыку и личные истории из юности. А когда Ребекка пытается его замодерировать и вернуть субординацию, игнорирует это.
Хотя в итоге открытость Теда подкупает, а отношения с руководителем — один из факторов успеха на работе, мы не рекомендуем ставить себе ключевой задачей подружиться с ним. Это может мешать здоровым рабочим конфликтам и обоснованной оценке вашего труда.
Вот, с чего вы можете начать выстраивать отношения со стейкхолдерами в первые дни работы:
- Сверьте ожидания от вашей работы — какие цели стоят перед вами, какого результата вы должны добиться и когда. Не соглашайтесь на все, что вам говорят, а внимательно проанализируйте после встречи и оцените реалистичность планов.
- Узнайте, как вы могли бы сделать свою работу прозрачной для стейкхолдеров — так вы сможете не растерять изначальное доверие и не бегать по пустякам. А затем соблюдайте договоренности.
- Договоритесь с стейкхолдером, как часто и когда ему будет комфортно встречаться с вами для 1-1 — это позволит и вам, и стейкхолдеру подготовиться ко встрече.
#разборпрактик
❤40👍12🔥2
Мы молчали целую неделю, но не сидели без дела. Расскажем коротко о нововведениях, которые мы придумали.
01
Телеграм-каналу TYPICAL почти четыре года. Нас читает семь с половиной тысяч людей, большинство из которых — руководители разных уровней. Мы хотим начать общаться с вами и создавать коммьюнити руководителей, которые постоянно развиваются, растут и добиваются новых высот. Поэтому теперь в канале появятся комментарии. А в ближайшие несколько недель — возможность задать нам вопрос, который мы потом разберем в постах, регулярные спонтанные мероприятия и стримы, нетворкинг и разные спецпроекты с брендами, которым мы доверяем.
02
Наш флагманский продукт «Поддержка руководителей» теперь можно будет искать по названию «Развитие руководителей», а внутри появится больше инструментов и фичей, направленных на то, чтобы наши клиенты могли не просто решать с нами свои насущные задачи, но становится более экспертными. Чтобы принять решение о том, полезен ли вам будет продукт — у нас все еще есть бесплатный первый звонок-знакомство. Теперь он будет длиться целый час, а не 30 минут, чтобы мы могли лучше узнать ваш запрос.
03
Мы выносим «Консультации» в отдельный продукт. Теперь вы можете приходить к нам на полуторачасовую сессию столько раз, сколько это будет нужно. В ближайшее время расскажем больше об услуге, формате и юзкейсах, с которыми мы помогаем нашим клиентам.
04
Благодаря вашему участию и отзывчивости (это мы про клиентские интервью, которых мы провели больше 50, спасибо вам) мы уже месяц работаем над запуском Интенсива для руководителей от TYPICAL. Этот интенсив позволит вам разобраться не только в зонах ответственности и компетенциях руководителя, но и за руку вместе с нами пройти весь цикл работы босса и понять, как реализовывать каждый этап от сбора команды до мотивации. Постепенно начнем рассказывать о процессе подготовки, а пока у нас есть запись в лист ожидания. Первым поверившим в нас клиентам мы будем рады предложить специальные условия по прохождению программы.
01
Телеграм-каналу TYPICAL почти четыре года. Нас читает семь с половиной тысяч людей, большинство из которых — руководители разных уровней. Мы хотим начать общаться с вами и создавать коммьюнити руководителей, которые постоянно развиваются, растут и добиваются новых высот. Поэтому теперь в канале появятся комментарии. А в ближайшие несколько недель — возможность задать нам вопрос, который мы потом разберем в постах, регулярные спонтанные мероприятия и стримы, нетворкинг и разные спецпроекты с брендами, которым мы доверяем.
02
Наш флагманский продукт «Поддержка руководителей» теперь можно будет искать по названию «Развитие руководителей», а внутри появится больше инструментов и фичей, направленных на то, чтобы наши клиенты могли не просто решать с нами свои насущные задачи, но становится более экспертными. Чтобы принять решение о том, полезен ли вам будет продукт — у нас все еще есть бесплатный первый звонок-знакомство. Теперь он будет длиться целый час, а не 30 минут, чтобы мы могли лучше узнать ваш запрос.
03
Мы выносим «Консультации» в отдельный продукт. Теперь вы можете приходить к нам на полуторачасовую сессию столько раз, сколько это будет нужно. В ближайшее время расскажем больше об услуге, формате и юзкейсах, с которыми мы помогаем нашим клиентам.
04
Благодаря вашему участию и отзывчивости (это мы про клиентские интервью, которых мы провели больше 50, спасибо вам) мы уже месяц работаем над запуском Интенсива для руководителей от TYPICAL. Этот интенсив позволит вам разобраться не только в зонах ответственности и компетенциях руководителя, но и за руку вместе с нами пройти весь цикл работы босса и понять, как реализовывать каждый этап от сбора команды до мотивации. Постепенно начнем рассказывать о процессе подготовки, а пока у нас есть запись в лист ожидания. Первым поверившим в нас клиентам мы будем рады предложить специальные условия по прохождению программы.
❤39👍7🔥3👌1
Мы продолжаем разбор управленческих практик из сериала «Тед Лассо», и сегодня поговорим о том, как Тед, Рой и Нейт выстраивают коммуникацию с командой, находясь в роли тренера. Конкретно, мы рассмотрим, как они дают обратную связь.
Первый пример — Тед. Боясь столкнуться с негативной реакцией, Тед не даёт прямую обратную связь игрокам и не задаёт границы приемлемого поведения в команде. Тед не вмешивается, когда Джейми Тарт и его друзья шпыняют Нейта. Он не даёт обратную связь Нейту, когда тот, после своего повышения, начинает унижать нового ассистента и не звездных игроков. Тед остаётся в стороне, когда на одной из тренировок Рой отказывается давать фидбек Джейми. Он обещает Сэму, что Джейми не вернётся в команду, хотя знает, что это не так. Когда Айзек переживает из-за поражений, Тед просит Роя поговорить с ним, а не делает это сам. Несмотря на искреннее желание позаботиться о команде и любовь к игрокам, Тед Лассо избегает открытой коммуникации, и сложные разговоры отдаёт на откуп другим членам команды.
Второй пример — Нейт. Хотя он точно подмечает ошибки в игре, из его обратной связи сложно сделать прикладные выводы. Он аппелирует к личности игроков, а не к их профессиональным навыкам. Например, когда на тренировке Колину не удается забить мяч в ворота, Нейт кричит ему: «Эй, Колин, ты что, совсем лопух?!».
Третий пример — Рой. В той же ситуации с Колином он говорит: «Колин, чересчур наклоняешься. Опусти голову, и бей его!». Из этой обратной связи мы можем точно понять, почему Колину не удалось добиться нужного результата — попасть в ворота, и как это исправить.
Обратная связь - важный инструмент руководителя для поддержания культуры в команде и высоких стандартов работы. Вспомните, когда и как вы использовали её в последний раз. Если вы узнали себя в одном из героев, поставьте:
👀 - если вы даёте обратную связь, как Тед
🤯 - если как Нейт
💯 - если как Рой
#разборпрактик
Первый пример — Тед. Боясь столкнуться с негативной реакцией, Тед не даёт прямую обратную связь игрокам и не задаёт границы приемлемого поведения в команде. Тед не вмешивается, когда Джейми Тарт и его друзья шпыняют Нейта. Он не даёт обратную связь Нейту, когда тот, после своего повышения, начинает унижать нового ассистента и не звездных игроков. Тед остаётся в стороне, когда на одной из тренировок Рой отказывается давать фидбек Джейми. Он обещает Сэму, что Джейми не вернётся в команду, хотя знает, что это не так. Когда Айзек переживает из-за поражений, Тед просит Роя поговорить с ним, а не делает это сам. Несмотря на искреннее желание позаботиться о команде и любовь к игрокам, Тед Лассо избегает открытой коммуникации, и сложные разговоры отдаёт на откуп другим членам команды.
Второй пример — Нейт. Хотя он точно подмечает ошибки в игре, из его обратной связи сложно сделать прикладные выводы. Он аппелирует к личности игроков, а не к их профессиональным навыкам. Например, когда на тренировке Колину не удается забить мяч в ворота, Нейт кричит ему: «Эй, Колин, ты что, совсем лопух?!».
Третий пример — Рой. В той же ситуации с Колином он говорит: «Колин, чересчур наклоняешься. Опусти голову, и бей его!». Из этой обратной связи мы можем точно понять, почему Колину не удалось добиться нужного результата — попасть в ворота, и как это исправить.
Обратная связь - важный инструмент руководителя для поддержания культуры в команде и высоких стандартов работы. Вспомните, когда и как вы использовали её в последний раз. Если вы узнали себя в одном из героев, поставьте:
👀 - если вы даёте обратную связь, как Тед
🤯 - если как Нейт
💯 - если как Рой
#разборпрактик
💯39👀14❤7🔥6👍3🤔3
В TYPICAL мы работали с десятками руководителей, и с каждым рано или поздно затрагивали целеполагание — как сформулировать цели бизнеса, как декомпозировать их на команды, как системно управлять достижением целей, что делать, если цели меняются.
Для большинства руководителей новые знания стали game changer в работе. Цели помогли осмысленнее тратить ресурсы команды и держать фокус.
В среду, 7 июня, в 20:00 по мск мы проведем воркшоп «Как ставить понятные цели и мотивировать команду». Валерия Розова и Тамара Мун расскажут, какая роль руководителя в целеполагании и какие процессы нужны руководителю, чтобы его команда работала автономно и эффективно.
За 1,5 часа мы поможем:
•формулировать и доносить цели для команды так, чтобы они по-настоящему работали
•выбрать подходящую систему целеполагания с учетом потребностей и ограничений бизнеса и команды
•мотивировать команду на достижение нужных результатов
В конце будет блок Q&A, где мы разберем ваши кейсы по управлению командами и покажем, как применить теорию на практике.
Валерия Розова — основатель и CEO TYPICAL, Ex CPO Qlean, BestDoctor, ex Head of CX Doc+. Управляла командами до 30 человек.
Тамара Мун — старший консультант TYPICAL, обучила 40+ менеджеров, вела проекты Emex, PINKMAN, Creonit, Aventica.
Узнать подробности и зарегистрироваться → bit.ly/workshop_7june
Для большинства руководителей новые знания стали game changer в работе. Цели помогли осмысленнее тратить ресурсы команды и держать фокус.
В среду, 7 июня, в 20:00 по мск мы проведем воркшоп «Как ставить понятные цели и мотивировать команду». Валерия Розова и Тамара Мун расскажут, какая роль руководителя в целеполагании и какие процессы нужны руководителю, чтобы его команда работала автономно и эффективно.
За 1,5 часа мы поможем:
•формулировать и доносить цели для команды так, чтобы они по-настоящему работали
•выбрать подходящую систему целеполагания с учетом потребностей и ограничений бизнеса и команды
•мотивировать команду на достижение нужных результатов
В конце будет блок Q&A, где мы разберем ваши кейсы по управлению командами и покажем, как применить теорию на практике.
Валерия Розова — основатель и CEO TYPICAL, Ex CPO Qlean, BestDoctor, ex Head of CX Doc+. Управляла командами до 30 человек.
Тамара Мун — старший консультант TYPICAL, обучила 40+ менеджеров, вела проекты Emex, PINKMAN, Creonit, Aventica.
Узнать подробности и зарегистрироваться → bit.ly/workshop_7june
❤15
Cделать так, чтобы группа работала эффективно, слажено и добивалась целей — очень сложно. То у кого-то мотивация поломалась, то все про цели забыли, то по каждому вопросу ходят к начальнику.
Поэтому появляются попытки описать групповую работу и найти критерии, которые больше остальных влияют на успех ее работы.
На картинке — The Thrive Model. Это — модель оптимальной работы группы. Чем больше развит каждый из 6 элементов группового успеха, тем сильнее становится и сама группа.
На что же можно влиять, чтобы ваша команда работала эффективней?
1. Connection — на связь между членами группы. У всех должны появиться личные отношения и сформироваться доверие.
2. Belonging — принадлежность, равные возможности участия во всех частях работы. У людей должно быть чувство принадлежности к группе.
3. Values — ценности, которые превращаются в стандарты работы и принципы принятия решений.
4. Learning — бесконечный процесс обучения. Группа должна быть открыта к вызовам и возможностям, доброжелательна к новым идеям.
5. Culture — развивайте привычки, ритуалы, рабочие процессы, которые будут шаг за шагом выстраивать чувство общего дела.
6. Purpose — очень важно четко и регулярно обозначать вашу цель и большую задачу, которую вы, как группа пытаетесь решить.
Как оцениваете свою команду по The Trive Model? Пишите в комментариях про свои оценки и вызовы.
А если вы хотите поработать над эффективностью вашей команды — приходите к нам на «Развитие руководителей».
#развитиеруководителей
#базазнаний
Поэтому появляются попытки описать групповую работу и найти критерии, которые больше остальных влияют на успех ее работы.
На картинке — The Thrive Model. Это — модель оптимальной работы группы. Чем больше развит каждый из 6 элементов группового успеха, тем сильнее становится и сама группа.
На что же можно влиять, чтобы ваша команда работала эффективней?
1. Connection — на связь между членами группы. У всех должны появиться личные отношения и сформироваться доверие.
2. Belonging — принадлежность, равные возможности участия во всех частях работы. У людей должно быть чувство принадлежности к группе.
3. Values — ценности, которые превращаются в стандарты работы и принципы принятия решений.
4. Learning — бесконечный процесс обучения. Группа должна быть открыта к вызовам и возможностям, доброжелательна к новым идеям.
5. Culture — развивайте привычки, ритуалы, рабочие процессы, которые будут шаг за шагом выстраивать чувство общего дела.
6. Purpose — очень важно четко и регулярно обозначать вашу цель и большую задачу, которую вы, как группа пытаетесь решить.
Как оцениваете свою команду по The Trive Model? Пишите в комментариях про свои оценки и вызовы.
А если вы хотите поработать над эффективностью вашей команды — приходите к нам на «Развитие руководителей».
#развитиеруководителей
#базазнаний
❤25👍10
Онбординг человека во многом определяет успех его новой роли и скорость его интеграции в команду. Пропустить онбординг в компанию сложно — нужно, как минимум, выдать сотруднику доступы и провести ознакомительную встречу. Однако, онбординг в новую роль часто опускается — человек ведь и так в контексте, пусть берет новые задачи и все. В сериале «Тед Лассо» это иллюстрируется повышениями Нейта до роли ассистента тренера и Айзека до капитана команды.
Нейт приходит в офис и видит, что его работу выполняет другой человек. Сначала он недоумевает, затем приходит Тед и все ему объясняет. Айзек становится капитаном прямо перед матчем. Рой передает ему капитанскую повязку, и на этом онбординг заканчивается.
В обоих случаях герои переходят на новую роль, но им никто не объясняет, что входит в их новые обязанности и не проверяет, могут ли они с ними справиться. Мы уже писали о том, какие могут быть последствия вот здесь. Уход Нейта из Ричмонда — одно из следствий некачественного онбординга.
Чтобы погружение человека в новую роль было максимально гладким, мы рекомендуем:
1. Сформулировать понятные цели на испытательный период, чтобы помочь сотруднику держать фокус на важном, оценивать, как он справляется с работой и давать обратную связь.
2. Определить план развития недостающих компетенций, чтобы допускать меньше ошибок при выполнении новых задач и сохранять мотивацию нового сотрудника.
На интенсиве для руководителей от TYPICAL мы детально обсудим процесс и правила грамотного онбординга. Запишитесь в наш лист ожидания, чтобы успеть занять место на потоке.
В комментариях принимаются самые вопиющие случаи плохих онбордингов — пополним свою библиотеку кейсов, поддержим вас и, может быть, что-то подскажем.
#разборпрактик
Нейт приходит в офис и видит, что его работу выполняет другой человек. Сначала он недоумевает, затем приходит Тед и все ему объясняет. Айзек становится капитаном прямо перед матчем. Рой передает ему капитанскую повязку, и на этом онбординг заканчивается.
В обоих случаях герои переходят на новую роль, но им никто не объясняет, что входит в их новые обязанности и не проверяет, могут ли они с ними справиться. Мы уже писали о том, какие могут быть последствия вот здесь. Уход Нейта из Ричмонда — одно из следствий некачественного онбординга.
Чтобы погружение человека в новую роль было максимально гладким, мы рекомендуем:
1. Сформулировать понятные цели на испытательный период, чтобы помочь сотруднику держать фокус на важном, оценивать, как он справляется с работой и давать обратную связь.
2. Определить план развития недостающих компетенций, чтобы допускать меньше ошибок при выполнении новых задач и сохранять мотивацию нового сотрудника.
На интенсиве для руководителей от TYPICAL мы детально обсудим процесс и правила грамотного онбординга. Запишитесь в наш лист ожидания, чтобы успеть занять место на потоке.
В комментариях принимаются самые вопиющие случаи плохих онбордингов — пополним свою библиотеку кейсов, поддержим вас и, может быть, что-то подскажем.
#разборпрактик
❤18👍3
Уже сегодня в 20:00 по Москве пройдет наш первый воркшоп «Как ставить понятные цели и мотивировать команду».
Спикеры Валерия Розова и Тамара Мун
— обсудят, из чего состоит процесс целеполагания и что должно быть результатом каждого этапа
— посмотрят, с какими проблемами руководители сталкиваются на каждом этапе целеполагания
— разберут решения наиболее частых проблем
На сегодняшнем ивенте мы будем придерживаться практического и коллаборативного формата, вместе думать, спорить, задавать вопросы и делиться опытом.
Чтобы принять участие, нужно зарегистрироваться по ссылке → bit.ly/workshop_7june
Спикеры Валерия Розова и Тамара Мун
— обсудят, из чего состоит процесс целеполагания и что должно быть результатом каждого этапа
— посмотрят, с какими проблемами руководители сталкиваются на каждом этапе целеполагания
— разберут решения наиболее частых проблем
На сегодняшнем ивенте мы будем придерживаться практического и коллаборативного формата, вместе думать, спорить, задавать вопросы и делиться опытом.
Чтобы принять участие, нужно зарегистрироваться по ссылке → bit.ly/workshop_7june
❤14
За последний месяц мы провели несколько десятков ознакомительных звонков с руководителями разных бизнесов. Часть задач требовала длительной, комплексной работы. Но были и запросы, которые можно решить с помощью четкой формулировки проблемы и пошагового плана действий. Например, как быть, если все задачи срочные и важные; если руководитель хочет, чтобы ты работал с командой, а команды у тебя нет; если у тебя из команды уходят люди, а ты не понимаешь, в чем дело.
Поэтому мы решили запустить консультации как отдельный продукт.
Экспертная консультация с нами — это полноценная рабочая сессия, где мы подробно разбираем вашу задачу, обсуждаем гипотезы решения и их применимость, а в конце даем вам документ с детальным описанием шагов.
На консультациях мы помогаем руководителям, которые хотят осознанно и эффективно управлять командой:
- оценить себя и понять, какие компетенции им нужны для работы, как развивать их
- построить работающую коммуникацию со стейкхолдерами и командой
- понять, как подготовить команду к масштабированию, выходу на новый рынок или запуску нового продукта
- ставить себе и команде цели так, чтобы они достигались
- построить в команде процесс найма, онбординга, оценки и развития и увольнения сотрудника
- разработать план для эффективной адаптации к новой роли или компании
Консультация длится 90 минут и стоит 20 000 ₽. Сессия проходит максимально системно — она отличается от разговора по душам, и поэтому приносит чёткий результат, а не только вдохновение.
Консультации ведут Валерия Розова, основатель и CEO, и Тамара Мун — старший консультант TYPICAL.
Записаться и узнать подробности можно → по ссылке
Поэтому мы решили запустить консультации как отдельный продукт.
Экспертная консультация с нами — это полноценная рабочая сессия, где мы подробно разбираем вашу задачу, обсуждаем гипотезы решения и их применимость, а в конце даем вам документ с детальным описанием шагов.
На консультациях мы помогаем руководителям, которые хотят осознанно и эффективно управлять командой:
- оценить себя и понять, какие компетенции им нужны для работы, как развивать их
- построить работающую коммуникацию со стейкхолдерами и командой
- понять, как подготовить команду к масштабированию, выходу на новый рынок или запуску нового продукта
- ставить себе и команде цели так, чтобы они достигались
- построить в команде процесс найма, онбординга, оценки и развития и увольнения сотрудника
- разработать план для эффективной адаптации к новой роли или компании
Консультация длится 90 минут и стоит 20 000 ₽. Сессия проходит максимально системно — она отличается от разговора по душам, и поэтому приносит чёткий результат, а не только вдохновение.
Консультации ведут Валерия Розова, основатель и CEO, и Тамара Мун — старший консультант TYPICAL.
Записаться и узнать подробности можно → по ссылке
❤14👍2🤯1
Походы на кофе и обеды, а также успех соцсетей, на самом деле, эволюционно обоснованы. Сейчас расскажем, как.
Вы все, наверняка, знаете, как важны гормоны для нашей жизни — адреналин, серотонин, кортизол, пролактин и многие другие. Баланс гормонов помогает нам быть счастливыми, здоровыми и продуктивными.
Например, если мы часто чего-то боимся или находимся в стрессе, то постоянно выделяется кортизол, от которого много тревожности и даже панические атаки. И, напротив, такие нейромедиаторы как эндорфин, создают ощущение безопасности, стабильности и спокойствия. Природа выработки эндорфинов, как говорят эволюционные биологи, заключается в социальном груминге. Да, да, вот все эти истории про то, как обезьянки друг другу помогают вычесывать веточки из волосяного покрова друг друга — это и есть основа наших эндорфинов.
Так как, у нас, у людей, такой возможности нет, мы ищем альтернативу. Обнимашки, поцелуи и прочие штуки, которые мы практикуем в отношении с близкими людьми — как раз наша альтернатива.
Но вот в рабочей среде тоже надо как-то вертеться. Поэтому придумали здороваться за руку, ходить вместе на обед, пить кофе. Все эти практики помогают нам вырабатывать эндорфины, чувствовать себя спокойней и стабильней.
Если вы давно не пили с коллегой кофе — сейчас самое время это исправить.❤️
Вы все, наверняка, знаете, как важны гормоны для нашей жизни — адреналин, серотонин, кортизол, пролактин и многие другие. Баланс гормонов помогает нам быть счастливыми, здоровыми и продуктивными.
Например, если мы часто чего-то боимся или находимся в стрессе, то постоянно выделяется кортизол, от которого много тревожности и даже панические атаки. И, напротив, такие нейромедиаторы как эндорфин, создают ощущение безопасности, стабильности и спокойствия. Природа выработки эндорфинов, как говорят эволюционные биологи, заключается в социальном груминге. Да, да, вот все эти истории про то, как обезьянки друг другу помогают вычесывать веточки из волосяного покрова друг друга — это и есть основа наших эндорфинов.
Так как, у нас, у людей, такой возможности нет, мы ищем альтернативу. Обнимашки, поцелуи и прочие штуки, которые мы практикуем в отношении с близкими людьми — как раз наша альтернатива.
Но вот в рабочей среде тоже надо как-то вертеться. Поэтому придумали здороваться за руку, ходить вместе на обед, пить кофе. Все эти практики помогают нам вырабатывать эндорфины, чувствовать себя спокойней и стабильней.
Если вы давно не пили с коллегой кофе — сейчас самое время это исправить.❤️
❤66
Этот пост неразрывно связан с предыдущим в серии #обучениеруководителей —про видение и миссию. Сегодня мы будем говорить о стратегии.
Если миссия и видение – это картинка прекрасного будущего компании, то стратегия компании – это взгляд в реальность. Стратегия – это описание того, как достигать перечисленного в ваших видении и миссии и каких принципов придерживаться в ходе работы, учитывая внешние особенности рынка и внутреннюю ситуацию компании.
Умение работать со стратегией нужно как на уровне СЕО, так и на уровне руководителей направлений.
Разрабатывая стратегию компании, СЕО ориентируется на:
- видение и миссию;
- проблемы и возможности, которые есть у компании;
- состояние рынка;
- особенности конкурентов;
- особенности бизнес модели компании;
- целевую аудиторию и ценность для нее продуктов компании.
Стратегия направления же объясняет, какими принципами принятия решений руководствуется направление, чтобы его действия были согласованы со стратегией всей компании.
А как вам дается разработка стратегии? Легко или со скрипом?
Если у вас есть запрос на разработку стратегии, но вы не знаете с чего начать, приходите к нам на «Развитие руководителей»: https://bit.ly/typical-support-call
#обучениеруководителей #базазнаний
Если миссия и видение – это картинка прекрасного будущего компании, то стратегия компании – это взгляд в реальность. Стратегия – это описание того, как достигать перечисленного в ваших видении и миссии и каких принципов придерживаться в ходе работы, учитывая внешние особенности рынка и внутреннюю ситуацию компании.
Умение работать со стратегией нужно как на уровне СЕО, так и на уровне руководителей направлений.
Разрабатывая стратегию компании, СЕО ориентируется на:
- видение и миссию;
- проблемы и возможности, которые есть у компании;
- состояние рынка;
- особенности конкурентов;
- особенности бизнес модели компании;
- целевую аудиторию и ценность для нее продуктов компании.
Стратегия направления же объясняет, какими принципами принятия решений руководствуется направление, чтобы его действия были согласованы со стратегией всей компании.
А как вам дается разработка стратегии? Легко или со скрипом?
Если у вас есть запрос на разработку стратегии, но вы не знаете с чего начать, приходите к нам на «Развитие руководителей»: https://bit.ly/typical-support-call
#обучениеруководителей #базазнаний
🔥7❤4👍1
«Я хочу, чтобы моя команда сама ставила цели и определяла приоритеты, а они ждут от меня конкретных задач».
Когда руководитель и сотрудники ожидают целей друг от друга, результат один — целей нет, и все берутся за работу, что приглянулось в моменте. Из этой точки сложнее планировать крупные проекты и синхронизировать усилия разных команд, а значит, сложнее добиваться значимых результатов для бизнеса.
На первый взгляд кажется, что причина «ловушки ожидания» — несамостоятельность и безынициативность команды, но мы выделили еще три важных фактора:
1. Вы не договорились с командой, кто отвечает за постановку целей — например, раньше вы ставили цели команде и помогали им декомпозировать их на задачи самостоятельно, а теперь решили, что это должны делать сотрудники, но забыли рассказать им о новых ожиданиях и передать процесс.
2. Вы просите команду ставить цели не на их уровне — например, вы CEO и хотите, чтобы ваша команда сформулировала цели всего бизнеса, хотя это ваша задача.
3. У команды недостаточно компетенций или вводных для постановки целей — например, вы просите сотрудников поставить цели, не имея целей верхнего уровня или стратегии. Или вы знаете, что никто в команде никогда не ставил цели ранее, но все равно отправляете сотрудников в свободное плавание.
Разобравшись с причиной рассинхрона, ее можно устранить. А значит, сделать так, чтобы сотрудники чаще выступали с инициативами, а не ждали руководителя.
Если у вас есть сложности с постановкой целей в команде, записывайтесь к нам на консультацию. За 90 минут совместной работы мы поможем сформулировать цели и дадим рекомендации, как наладить целеполагание.
→ Узнать подробности и записаться
Когда руководитель и сотрудники ожидают целей друг от друга, результат один — целей нет, и все берутся за работу, что приглянулось в моменте. Из этой точки сложнее планировать крупные проекты и синхронизировать усилия разных команд, а значит, сложнее добиваться значимых результатов для бизнеса.
На первый взгляд кажется, что причина «ловушки ожидания» — несамостоятельность и безынициативность команды, но мы выделили еще три важных фактора:
1. Вы не договорились с командой, кто отвечает за постановку целей — например, раньше вы ставили цели команде и помогали им декомпозировать их на задачи самостоятельно, а теперь решили, что это должны делать сотрудники, но забыли рассказать им о новых ожиданиях и передать процесс.
2. Вы просите команду ставить цели не на их уровне — например, вы CEO и хотите, чтобы ваша команда сформулировала цели всего бизнеса, хотя это ваша задача.
3. У команды недостаточно компетенций или вводных для постановки целей — например, вы просите сотрудников поставить цели, не имея целей верхнего уровня или стратегии. Или вы знаете, что никто в команде никогда не ставил цели ранее, но все равно отправляете сотрудников в свободное плавание.
Разобравшись с причиной рассинхрона, ее можно устранить. А значит, сделать так, чтобы сотрудники чаще выступали с инициативами, а не ждали руководителя.
Если у вас есть сложности с постановкой целей в команде, записывайтесь к нам на консультацию. За 90 минут совместной работы мы поможем сформулировать цели и дадим рекомендации, как наладить целеполагание.
→ Узнать подробности и записаться
❤21🔥6👍3
Рано или поздно это должно было произойти. Поговорим про микроменеджмент.
Нет более яркого и кричащего показателя, что менеджер и управленец неэффективен и недостаточно компетентен, чем микроменеджмент.
А как же перфекционизм? А как же неэффективность сотрудников? А как же работа с джунами? Это все — оправдания недостаточной компетентности.
Задача менеджера — сделать такой дизайн организации и такие процессы, которые будут направлять, корректировать и обучать команду. И любой микроменеджмент — это показатель того, что что-то из списка выше не доделано.
Давайте посмотрим на примеры:
💔 Менеджер залезает во внутренние файлы команды или человека для того, чтобы проверить, что все сделано правильно. → Есть проблемы с компетенциями сотрудников (не работает либо найм, либо фидбек, либо оценка перформанса) и с процессами работы.
💔 Менеджер интервьюирует каждого человека в команду, даже не своих прямых подчиненных. → Нет процессов отбора и принятия решений, зато есть проблемы с компетенциями и со структурой команды.
💔 Менеджер пытается править размер скидок/текст коммуникации в имейле/дизайн. → Нет процессов принятия решений, есть проблемы с компетенциями и доверием.
Таких примеров можно достать миллион, практически у каждой команды. Важно помнить о том, что задача руководителя — достигать результатов ресурсами команды, а для этого, как мантра, нужна структура-цели-процессы-мотивация. Если чего-то нет, то мы начинаем прикладывать подорожники. Самый доступный из них — микроменеджмент.
Если вы увидели в этом списке себя, то мы можем обсудить это с вами и помочь вам в рамках «Развития руководителей».
Нет более яркого и кричащего показателя, что менеджер и управленец неэффективен и недостаточно компетентен, чем микроменеджмент.
А как же перфекционизм? А как же неэффективность сотрудников? А как же работа с джунами? Это все — оправдания недостаточной компетентности.
Задача менеджера — сделать такой дизайн организации и такие процессы, которые будут направлять, корректировать и обучать команду. И любой микроменеджмент — это показатель того, что что-то из списка выше не доделано.
Давайте посмотрим на примеры:
💔 Менеджер залезает во внутренние файлы команды или человека для того, чтобы проверить, что все сделано правильно. → Есть проблемы с компетенциями сотрудников (не работает либо найм, либо фидбек, либо оценка перформанса) и с процессами работы.
💔 Менеджер интервьюирует каждого человека в команду, даже не своих прямых подчиненных. → Нет процессов отбора и принятия решений, зато есть проблемы с компетенциями и со структурой команды.
💔 Менеджер пытается править размер скидок/текст коммуникации в имейле/дизайн. → Нет процессов принятия решений, есть проблемы с компетенциями и доверием.
Таких примеров можно достать миллион, практически у каждой команды. Важно помнить о том, что задача руководителя — достигать результатов ресурсами команды, а для этого, как мантра, нужна структура-цели-процессы-мотивация. Если чего-то нет, то мы начинаем прикладывать подорожники. Самый доступный из них — микроменеджмент.
Если вы увидели в этом списке себя, то мы можем обсудить это с вами и помочь вам в рамках «Развития руководителей».
👍22❤15💯1
Одна из сложностей, с которыми сталкиваются руководители, — отсутствие обратной связи. Часто складывается ситуация, где сотрудники думают: «А что я могу сказать своему руководителю? Он и так все знает», а руководитель — что его команда сама все поймет по результатам работы. Если это про вас, рекомендуем попробовать одну из 3 идей:
1. Сформулируйте критерии для оценки вашей работы и попросите дать оценку от 1 до 10 — понятные критерии сфокусируют человека, который дает обратную связь, на конкретном параметре, а сама оценка позволит отслеживать динамику и открыть пространство для дальнейших вопросов.
2. Предложите формат совместной рефлексии — такой формат более легкий и вовлекающий. Вы не ждете оценки вашей работы, а сами делитесь наблюдениями о своей работе, сверяете их с другим человеком и вместе думаете над тем, как стоит поменять подходы к решению той или иной задачи.
3. Просите обратную связь в соответствии с экспертизой человека — чем лучше человек разбирается в вопросе, тем легче ему давать фидбек и тем более полезным он будет.
Если вам тоже давно не хватает обратной связи, запишитесь на консультацию с экспертом TYPICAL. За 90 минут мы проведем полноценную рабочую сессию, поможем сформулировать критерии оценки вашей работы и дадим обратную связь по тому, как вы решаете управленческие задачи.
→ Узнать подробности и записаться
1. Сформулируйте критерии для оценки вашей работы и попросите дать оценку от 1 до 10 — понятные критерии сфокусируют человека, который дает обратную связь, на конкретном параметре, а сама оценка позволит отслеживать динамику и открыть пространство для дальнейших вопросов.
2. Предложите формат совместной рефлексии — такой формат более легкий и вовлекающий. Вы не ждете оценки вашей работы, а сами делитесь наблюдениями о своей работе, сверяете их с другим человеком и вместе думаете над тем, как стоит поменять подходы к решению той или иной задачи.
3. Просите обратную связь в соответствии с экспертизой человека — чем лучше человек разбирается в вопросе, тем легче ему давать фидбек и тем более полезным он будет.
Если вам тоже давно не хватает обратной связи, запишитесь на консультацию с экспертом TYPICAL. За 90 минут мы проведем полноценную рабочую сессию, поможем сформулировать критерии оценки вашей работы и дадим обратную связь по тому, как вы решаете управленческие задачи.
→ Узнать подробности и записаться
❤12👍3
Современному руководителю приходится постоянно балансировать между заботой о своих сотрудниках и достижением результатов. Наиболее эффективный инструмент для этого — честная обратная связь друг другу.
Сегодня в #чтопочитать — «Радикальная прямота» Ким Скотт, бывшего топ-менеджера Google, Apple, YouTube и бизнес-консультанта Dropbox, Twitter.
Автор делится личной историей о том, как страх обидеть сотрудника привел к неудовлетворительным бизнес-результатам и испорченным отношениям с самим сотрудником, которого все равно пришлось уволить. Результатом этого опыта стали прикладные рекомендации о том, как через обратную связь выстраивать доверительные отношения с командой и управлять достижением результатов.
А мы напоминаем, что не стоит откладывать трудные разговоры на потом. Чем скорее вы дадите обратную связь, тем эффективнее она будет — тем быстрее можно будет исправить ошибки и двигаться вперед.
Книга
Сегодня в #чтопочитать — «Радикальная прямота» Ким Скотт, бывшего топ-менеджера Google, Apple, YouTube и бизнес-консультанта Dropbox, Twitter.
Автор делится личной историей о том, как страх обидеть сотрудника привел к неудовлетворительным бизнес-результатам и испорченным отношениям с самим сотрудником, которого все равно пришлось уволить. Результатом этого опыта стали прикладные рекомендации о том, как через обратную связь выстраивать доверительные отношения с командой и управлять достижением результатов.
А мы напоминаем, что не стоит откладывать трудные разговоры на потом. Чем скорее вы дадите обратную связь, тем эффективнее она будет — тем быстрее можно будет исправить ошибки и двигаться вперед.
Книга
❤32👍6
Cейчас мы одним термином, который придумали давно и не мы, объясним, откуда в компаниях проблемы на этапе масштабирования и почему в корпорациях столько неэффективности.
Dunbar number — это естественное ограничение числа социальных связей, которые человек может вынести. Этот лимит — натуральное органичение нашего мозга. Показали это десятки нейровизуляционных исследований (это такие исследования, когда анализируют структуру, функции и биохимические процессы мозга, на картинке визуалиация такого исследования).
Так вот, если упростить, то Dunbar Number равно 150. Все, что выше — вносит смуту и большой стресс в любую группу. Становится сложней договариваться, информация не переходит так, как нужно, процессы не работают так, как должны были бы, люди начинают быть подозрительными и меньше доверяют друг другу.
Но число не такое простое. Оно делится на подгруппки в 5, 15, 50 человек. Где каждое число — размер группы, которая может справляться с конкретными задачами. Например, впятером лучше делать запуски, кост-каттинг и другие высоконагруженные проекты. 15 — идеальное число для обмена информацией, поэтому мы зовем 15 человек на брейнсторм или в менторскую группу. А 150 — лимит эффективной работы вашей компании.
Масштабирование — это увеличение числа людей. А, значит, попытка навязть нашему мозгу что-то неестественное. Поэтому организации начинают разваливаться, буксовать и погрязают в бюрократии.
Решение? Умные оргструктуры, кластеры (привет, agile), увольнения, а иногда и рассадка людей в разные локации.
Если вы не знаете, как подойти к вопросу смены оргструктуры в компании — мы можем помочь.
#развитиеруководителей
#базазнаний
Dunbar number — это естественное ограничение числа социальных связей, которые человек может вынести. Этот лимит — натуральное органичение нашего мозга. Показали это десятки нейровизуляционных исследований (это такие исследования, когда анализируют структуру, функции и биохимические процессы мозга, на картинке визуалиация такого исследования).
Так вот, если упростить, то Dunbar Number равно 150. Все, что выше — вносит смуту и большой стресс в любую группу. Становится сложней договариваться, информация не переходит так, как нужно, процессы не работают так, как должны были бы, люди начинают быть подозрительными и меньше доверяют друг другу.
Но число не такое простое. Оно делится на подгруппки в 5, 15, 50 человек. Где каждое число — размер группы, которая может справляться с конкретными задачами. Например, впятером лучше делать запуски, кост-каттинг и другие высоконагруженные проекты. 15 — идеальное число для обмена информацией, поэтому мы зовем 15 человек на брейнсторм или в менторскую группу. А 150 — лимит эффективной работы вашей компании.
Масштабирование — это увеличение числа людей. А, значит, попытка навязть нашему мозгу что-то неестественное. Поэтому организации начинают разваливаться, буксовать и погрязают в бюрократии.
Решение? Умные оргструктуры, кластеры (привет, agile), увольнения, а иногда и рассадка людей в разные локации.
Если вы не знаете, как подойти к вопросу смены оргструктуры в компании — мы можем помочь.
#развитиеруководителей
#базазнаний
❤23👍11👌2
«If you talk to a man in a language he understands, that goes to his head. If you talk to him in his own language, that goes to his heart».
Цитата выше — Нельсона Манделы, одного из политиков, кем мы не перестаем восхищаться примерно никогда. А вот перевод: «Если вы говорите с человеком на понятном ему языке — вы обращаетесь к его разуму. Если вы говорите на его родном языке — вы обращаетесь к его сердцу.»
В рабочей жизни это правило тоже действует. Мы часто говорим клиентам, что аналитика — это в первую очередь договоренности и то, как вы обсуловитесь что-либо считать. Но помимо прозрачности и понимания, общий язык решает еще одну очень важную проблему. Проблему веры и культуры.
Мы же все знаем, что такое фольклор? Мифы, сказки и предания были созданы не просто так. У них важная стратегическая миссия — они срепляют людей общими убеждениями. Они учат, они дают вдохновение и образ морали. Вы понимаете, к чему мы ведем?
К тому, что у видения, миссии и стратегии есть понятный научный смысл. Это — создание языка организации. Общий язык поможет людям эффективней работать вместе.
Самое время задуматься, а какой язык у вашей команды? Как вы его создаете и развиваете? Чем подкрепляете?
Цитата выше — Нельсона Манделы, одного из политиков, кем мы не перестаем восхищаться примерно никогда. А вот перевод: «Если вы говорите с человеком на понятном ему языке — вы обращаетесь к его разуму. Если вы говорите на его родном языке — вы обращаетесь к его сердцу.»
В рабочей жизни это правило тоже действует. Мы часто говорим клиентам, что аналитика — это в первую очередь договоренности и то, как вы обсуловитесь что-либо считать. Но помимо прозрачности и понимания, общий язык решает еще одну очень важную проблему. Проблему веры и культуры.
Мы же все знаем, что такое фольклор? Мифы, сказки и предания были созданы не просто так. У них важная стратегическая миссия — они срепляют людей общими убеждениями. Они учат, они дают вдохновение и образ морали. Вы понимаете, к чему мы ведем?
К тому, что у видения, миссии и стратегии есть понятный научный смысл. Это — создание языка организации. Общий язык поможет людям эффективней работать вместе.
Самое время задуматься, а какой язык у вашей команды? Как вы его создаете и развиваете? Чем подкрепляете?
❤28🤯3👍2