Дайджест постов сентября: процессы, лидерство, наём и управленческие практики

Смотрим, что интересного вышло у нас за месяц.

Процессы и управление командами
→ Гайд: как вести переговоры, чтобы добиваться целей — как разработать сценарий действий, подготовить аргументы и контраргументы, завершить переговоры.
→ Как снизить микроменеджмент со стороны CPO — покажите фотографию пасты карбонара, может быть, это то, чего он так хотел.
→ Как фильтровать идеи, чтобы не тратить силы на всё подряд — Валерия Розова о том, как Pixar создаёт свои знаменитые мультфильмы.

Перформанс и рост команды
→ Чек-лист: как оценить перформанс команды — и понять, достигает ли команда целей и насколько эффективно она работает.
→ Как управлять встречами и проводить их эффективно — как структурировать информацию и что делать, если возникают конфликты.
→ Как понять, куда расти и с чего начать — Тамара Мун о подходах к росту.

Управленческие практики
→ Разбор практик из фильма «Основатель» — управленческие приёмы, которые помогли McDonald's добиться успеха.
→ Книги для руководителей — подборка от Валерии Розовой.

Баланс в команде: наём и выгорание
→ В каких ситуациях лучше не нанимать сотрудника — несколько сценариев и полезные материалы от Тамары Мун.
→ Сотрудник выгорает на работе — как действовать наперёд, чтобы уберечь себя и команду от синдрома эмоционального выгорания.

Это настолько гениально, что должно перевернуть рынок! — я ошибалась

Привет, это Тамара Мун. Хочу рассказать историю про свою работу и пригласить вас учиться вместе со мной.

01 Несколько месяцев назад я стала лидом B2B-направления в TYPICAL и WANNABE. Я сразу поставила себе цели по развитию направления. Но вместо плана, как их достичь, первое время был миллион вопросов: кто наши клиенты, какие задачи мы для них решаем, какие продукты у нас должны быть?

02 Очень хотелось по инерции кинуться реализовывать все свои идеи. Мне казалось, будто каждая из идей должна обязательно попасть точно в цель, потому что «это настолько гениально, что должно перевернуть рынок». Сейчас запущу лендинг, и у нас сразу будет 100 лидов.

Раньше я так и делала: сразу реализовывала все свои идеи, и иногда какая-нибудь из них выстреливала. Но чаще всего нет. А не понимала, какие выводы сделать из всех этих результатов. В общем, был у меня опыт хаотичной активности.

03 Теперь мне хочется придерживаться системного подхода, который мы пропагандируем в TYPICAL. Я пошла исследовать рынок, клиентов и конкурентов. Так появился первый набор гипотез и план, как их проверить, первые робкие результаты.

04 Но тестирование гипотез даётся мне тяжело. К каждому действию хочется подготовиться, чтобы оно было идеально выверенным. Правда в том, что это нереалистичная задача. Чтобы расти в условиях неопределённости, ничего не остаётся, кроме как работать итерациями — делать маленькие шаги, оценивать результаты, делать выводы, повторять всё сначала.

Поэтому я иду на интенсив своей команды Product Discovery — чтобы двигаться вперёд быстрее: смотреть правде в глаза и адаптироваться к реальности.

По опыту работы с клиентами в TYPICAL я вижу, что и другие фаундеры и бизнес-лиды сталкиваются с похожими вызовами:

01 «Мы с командой ставим цели по росту, но систематически их не достигаем — не знаем как. Тратим много ресурсов на то, что не приносит результата, и не понимаем, когда нужно прикрыть бесперспективную инициативу».

02 «Я основатель, и я устал оттого, что весь бизнес держится на моём опыте. Хочу, чтобы у команды появился системный процесс поиска, тестирования точек роста и повышения эффективности».

03 «Мы с командой запускаем новый продукт или направление и не знаем, с чего начать. Все идеи выглядят очень комплексными и ресурсозатратными».

Специально для таких вызовов мы придумали командный тариф — я предлагаю вам пойти учиться на Product Discovery вместе с командой.

Командный тариф включает не только обучение, но и решение конкретно вашей бизнес-задачи — найти точки роста, протестировать гипотезы, построить процесс или запустить MVP? Мы поможем разобраться, что нужно делать именно вам и именно сейчас.

Если вы узнали себя в вызовах выше, оставьте нам заявку. Я напишу вам, чтобы обсудить, как мы с командой можем вам помочь.

Обсудить обучение своей команды на Product Discovery →

— Как сказать своему руководителю, что он слишком много на меня взваливает?

— Как сделать так, чтобы на встрече меня слушали?

— Как построить работу со стейкхолдером, у которого нет времени общаться со мной?

Открываем сессию вопросов и ответов с Тамарой Мун. Тамара — старший консультант TYPICAL и соавтор наших интенсивов для руководителей.

Спрашивайте всё, что интересует, про коммуникации и работу в команде. Пришлите нам свой вопрос в ботика, а мы ответим на него в канале. Всё анонимно.

Наш бот — это такое безопасное место, куда можно прийти и хорошенько пожаловаться.

В общем, присылайте любые вопросы в бота до 16 октября, 21:00. Это завтра.

Задать вопрос в боте →

Привет, это Тамара Мун! Спасибо за ваши вопросы, которые вы прислали нам в ботик, начинаем отвечать.

Наша программа на сегодня:
01 Общий пост про стейкхолдеров, потому что про них было рекордное количество вопросов.

02 Что делать с тревожным руководителем.

03 Что делать, если команда не приходит на встречи.

04 Как выстроить авторитет в глазах СЕО, когда твоя должность новая в команде.

Остальные вопросы разберу в следующих постах в рамках своей рубрики #спроситеtypical.

Самое важное про стейкхолдера: кто это и как им управлять

Стейкхолдер — это человек, на которого влияют результаты вашей работы или которые могут повлиять на достижение ваших целей. При этом он необязательно ставит вам цели и задачи напрямую.

Например, продакт работает в корпорации и отвечает за развитие приложения для управления личными финансами.

В компании матричная оргструктура: продакт подчиняется напрямую CPO (директору по продукту) и кросс-функционально управляет сотрудниками из других функциональных отделов, таких как дизайн, маркетинг, исследования и разработка.

Согласно оргструктуре, внутренними стейкхолдерами продакта является CPO, руководители и сотрудники функциональных команд дизайна, маркетинга, исследований и разработки. Помимо этого, его внешними стейкхолдерами являются пользователи продукта.

Как управлять этими стейхолдерами, 6 шагов:

1. Определить всех стейкхолдеров.

2. Приоритизировать стейкхолдеров в соответствии с их уровнем влияния и заинтересованности.

3. Выяснить и проанализировать цели, потребности и ожидания стейкхолдеров.

4. Сформулировать ценностное предложение для стейкхолдеров и запрос к ним.

5. Разработать план действий для управления ожиданиями и организовать прозрачный процесс коммуникации.

6. Следовать плану и регулярно собирать обратную связь.

Сохраните этот пост на случай вопросов про работу со стейкхолдерами.

#спроситеtypical

Моя команда не ходит на мои встречи. Например, вчера тимлид и разработчик не пришли, оказалось у них собес, но меня не предупредили. Другой разработчик опоздал, сидел без камеры, а потом без объяснения причин ушёл по-английски. Видимо, всё дело в моём мягком характере. Что бы вы посоветовали?

Это может быть очень обидным, когда команда саботирует процессы. Мне жаль, что вы с таким столкнулись.

Две вещи, с которых я рекомендую начать:

01 Отделиться от ощущения, что люди относятся плохо лично к вам.

02 Отказаться от идеи, что вам надо стать каким-то другим человеком, чтобы решить задачу.

Переведите проблему в плоскость действий и компетенций:
— что я могу делать по-другому, чтобы получить нужный результат?
— каких знаний и навыков мне не хватает, чтобы эффективнее работать с командой?

Затем проведите встречу один на один с каждым сотрудником и обменяйтесь обратной связью.

На картинке алгоритм коммуникации на такой случай →

#спроситеtypical

Тревожный руководитель — это лечится? Начальник нагнетает во мне тревогу. Если что-то пошло не так, то это включает в нём режим «микроменеджмент» + террор про всё подряд: тут не так, тут мануал внесите, тут внесите в регламент. Что делать?

У нас недавно вышел пост на тему микроменеджмента со стороны руководителя: Покажите CPO фотографию пасты карбонара — может быть, это то, чего он так хотел →

В нём мы рассказываем, как дать руководителю обратную связь так, чтобы она сработала, и наладить комфортное взаимодействие.

В дополнение к этому я бы порекомендовала:

01 Фокусироваться на реалистичных и релевантных задачах. Лечить тревожного руководителя — не ваша работа. Ваша работа — устойчиво достигать целей бизнеса, а для этого вам нужно работать вместе с руководителем над общим результатом.

02 Отделять ярлыки и эмоции от фактов, чтобы эффективно коммуницировать с руководителем. Например, в сообщении вы называете поведение руководителя террором. Это яркая негативная окраска. Она может мешать вам видеть суть за его комментариями и сделать свою работу более понятной и прозрачной.

03 Развивать навыки осознанности, чтобы легче воспринимать комментарии руководителя и быстрее приходить в себя после них.

Навыки осознанности подразумевает, что мы умеем распознать свои эмоции, убеждения и ценности и то, как мы влияем на других людей. А также оценивать, насколько реалистично мы воспринимаем, как нас видят и как к нам относятся другие.

Вот тут можно почитать про то, как развивать навыки осознанности и как они влияют на работу руководителя →

Друзья, мы ответили на все три вопроса. Ещё я записала два кружочка о том, что мне помогает в работе со стейкхолдерами ↓

Методология TYPICAL

Ученики наших интенсивов для руководителей часто говорят, что им удалось систематизировать свои знания, у них появилась база. А что это значит?

Рассказали, как устроен интенсив и что именно получают ученики:
— что такое компетентностный подход и почему именно он лежит в основе;
— какие практики лучших университетов мы заимствуем и адаптируем;
— за счёт чего уже в процессе обучения ученики решают рабочие проблемы и налаживают процессы.

Читайте в базе знаний →

#обучениеруководителей