Где руководитель теряет время и деньги бизнеса — про плохие коммуникации
Исследователи Школы управления «Сколково» совместно с журналом «Большие идеи» провели масштабное исследование о том, как плохие коммуникации влияют на эффективность бизнеса.
Что выяснили:
→ 50% сотрудников тратят 2 часа в день на избыточные коммуникации: чаты, письма, встречи офлайн и онлайн.
→ 25% сотрудников тратят больше половины рабочего времени на пустые коммуникации.
→ 25% сотрудников считают, что совещания в компании собирают по малозначимым поводам.
Чем крупнее компания, тем больше эти потери:
— микробизнес: 292 рубля в час и 580 тыс. рублей в год;
— крупный бизнес: 2 923 рубля в час и 116 млрд рублей в год.
Что можно сделать — встать на одну страничку с командой и действовать более слаженно.
Для этого мы в TYPICAL разработали тариф — «База знаний для команды». На картинках отзывы о наших материалах, а дальше расскажем о двух сценариях, когда стоит пойти поучиться всей командой:
01 Синхронизировать управленческие практики и процессы в команде.
Пример 1. У вас разные руководители в команде. Вы как босс попросили всех подготовить стратегию, а вам все принесли разное: кто-то — цели, кто-то — лозунги, кто-то — пятитомник с анализом рынка без выводов.
Пример 2. Вы хотите понять актуальные статусы своих команд по задачам. Заходите в их рабочее пространство, а там у каждого своя структура.
В обоих примерах вы как руководитель тратите сто тысяч часов, чтобы понять, что происходит. В команде нет управленческих стандартов и практик и поэтому возникают
высокие затраты на коммуникацию.
02 Внести изменения в команде.
Предположим, вы как руководитель внесли изменения в стратегию и теперь вам надо менять роли в команде. Как это сделать? Договариваться с сотрудниками о конкретных ролях? Это будет сложно: у всех разный контекст и каждый по-разному видит новую роль.
Что сработает лучше: обсудите то, какие принципы вы закладываете при создании новой оргструктуры и вместе сделайте выводы. Так вы поднимаетесь на уровень выше и вовлекаете команду. Люди чувствуют ответственность за свои направления, потому что они поучаствовали в принятии решений.
Как работает тариф «База знаний для команды»:
01 Вы покупаете обучение. Можно преподнести это как подарок для своей команды — благодарность за работу и вдохновение всем вместе стать ещё круче.
02 Консультация. В начале обучения вы встречаетесь в Zoom с Тамарой Мун, старшим консультантом TYPICAL. Тамара узнает цели вашего обучения, подскажет самые релевантные материалы и разберёт кейсы.
03 Гайды и чек-листы. После консультации вы получите доступ ко всем материалам — их можно брать и применять в работе вашей команды.
Подключить базу знаний для команды можно только до 9 января включительно — после мы закроем продажи.
Оставить заявку →
Исследователи Школы управления «Сколково» совместно с журналом «Большие идеи» провели масштабное исследование о том, как плохие коммуникации влияют на эффективность бизнеса.
Что выяснили:
→ 50% сотрудников тратят 2 часа в день на избыточные коммуникации: чаты, письма, встречи офлайн и онлайн.
→ 25% сотрудников тратят больше половины рабочего времени на пустые коммуникации.
→ 25% сотрудников считают, что совещания в компании собирают по малозначимым поводам.
Чем крупнее компания, тем больше эти потери:
— микробизнес: 292 рубля в час и 580 тыс. рублей в год;
— крупный бизнес: 2 923 рубля в час и 116 млрд рублей в год.
Что можно сделать — встать на одну страничку с командой и действовать более слаженно.
Для этого мы в TYPICAL разработали тариф — «База знаний для команды». На картинках отзывы о наших материалах, а дальше расскажем о двух сценариях, когда стоит пойти поучиться всей командой:
01 Синхронизировать управленческие практики и процессы в команде.
Пример 1. У вас разные руководители в команде. Вы как босс попросили всех подготовить стратегию, а вам все принесли разное: кто-то — цели, кто-то — лозунги, кто-то — пятитомник с анализом рынка без выводов.
Пример 2. Вы хотите понять актуальные статусы своих команд по задачам. Заходите в их рабочее пространство, а там у каждого своя структура.
В обоих примерах вы как руководитель тратите сто тысяч часов, чтобы понять, что происходит. В команде нет управленческих стандартов и практик и поэтому возникают
высокие затраты на коммуникацию.
02 Внести изменения в команде.
Предположим, вы как руководитель внесли изменения в стратегию и теперь вам надо менять роли в команде. Как это сделать? Договариваться с сотрудниками о конкретных ролях? Это будет сложно: у всех разный контекст и каждый по-разному видит новую роль.
Что сработает лучше: обсудите то, какие принципы вы закладываете при создании новой оргструктуры и вместе сделайте выводы. Так вы поднимаетесь на уровень выше и вовлекаете команду. Люди чувствуют ответственность за свои направления, потому что они поучаствовали в принятии решений.
Как работает тариф «База знаний для команды»:
01 Вы покупаете обучение. Можно преподнести это как подарок для своей команды — благодарность за работу и вдохновение всем вместе стать ещё круче.
02 Консультация. В начале обучения вы встречаетесь в Zoom с Тамарой Мун, старшим консультантом TYPICAL. Тамара узнает цели вашего обучения, подскажет самые релевантные материалы и разберёт кейсы.
03 Гайды и чек-листы. После консультации вы получите доступ ко всем материалам — их можно брать и применять в работе вашей команды.
Подключить базу знаний для команды можно только до 9 января включительно — после мы закроем продажи.
Оставить заявку →
❤12
«Раньше думала, что кто-то уже родился молодцом, а оказывается, я тоже могу этим молодцом стать»
Несколько руководителей из дизайн-агентства Redis Agency проходили интенсив для руководителей. Мы пообщались с Еленой Мосиной, которая на момент обучения была руководителем отдела проектного менеджмента. Сейчас Лена операционный директор.
На интенсиве команда Лены хотела вырастить устойчивый отдел проектного менеджмента, чтобы справиться с возросшей нагрузкой — компания сильно выросла в 2024 году. Дальше слово Елене.
— Лена, за что ты теперь отвечаешь как операционный директор?
— Насколько сильно ты погружена в экономику?
— Нанимаешь ли ты сотрудников сама или у вас есть эйчар?
— И все эти процессы описаны?
— Как ты следишь за тем, чтобы процессы выполнялись?
— Что самое главное ты вынесла с интенсива?
Отстроить новые процессы, особенно когда компания растёт и на тебя валится мешок новых задач, — настоящий вызов для любого руководителя. Часто наши ученики говорят, что интенсив помог им разложить всё по полочкам и выбраться из этого хаоса.
Если вам тоже нужно отстроить направление и наладить спокойную работу в команде, приходите к нам на интенсив для руководителей.
Что вас ждёт:
→ 14 модулей и доступ к ним на 2 года после покупки;
→ видео, тексты, дополнительные материалы;
→ два тарифа: «Самостоятельно» или «С погружением».
Сегодня, 9 января, последний день, когда можно присоединиться к интенсиву.
Смотреть программу и купить место →
Несколько руководителей из дизайн-агентства Redis Agency проходили интенсив для руководителей. Мы пообщались с Еленой Мосиной, которая на момент обучения была руководителем отдела проектного менеджмента. Сейчас Лена операционный директор.
На интенсиве команда Лены хотела вырастить устойчивый отдел проектного менеджмента, чтобы справиться с возросшей нагрузкой — компания сильно выросла в 2024 году. Дальше слово Елене.
— Лена, за что ты теперь отвечаешь как операционный директор?
Сейчас я отвечаю за внедрение стратегии: основатель компании определяет цели, дальше мы обсуждаем, как каждый из наших отделов будет с этими целями работать, на какие результаты должны опираться, какие задачи нужно выполнить. В интенсиве разбирали различие постановки целей по OKR и KPI. В итоге мы в компании сделали свой микс.
— Насколько сильно ты погружена в экономику?
У нас есть финансовый менеджер, и я плотно работаю с ним. Экономике и финансам был посвящён отдельный модуль в интенсиве. Знания из него помогли не растеряться, когда я выросла до операционного директора — говорю с финансовым менеджером на одном языке. Мы пересмотрели и доработали наши P&L и CashFlow. Финансовый менеджер подсказал, что нужно сделать ещё бюджет доходов и расходов — для меня это не звучало страшно, ведь на интенсиве изучали разные виды отчётов.
— Нанимаешь ли ты сотрудников сама или у вас есть эйчар?
У нас в компании есть эйчар, но в интенсиве я узнала, что ответственность за качественный наём — на руководителе. Научилась так писать вакансии, что они откликаются людям и западают в память.
— И все эти процессы описаны?
Да, и эти тоже. Наша компания доросла до той стадии, когда процессы должны быть описаны. За время интенсива мы с командой проектного менеджмента разобрали, проанализировали и зафиксировали процессы ведения проектов.
— Как ты следишь за тем, чтобы процессы выполнялись?
За поддержание процессов в актуальном состоянии отвечают сами менеджеры проектов, они будут обучать новых сотрудников.
Сейчас всё описано и построено до такой степени, что можно быстро погрузить джуниора в процесс: попросить его буквально заучить, что и за чем идёт.
Это здорово помогает экономить время руководителей. С тех пор как процессы были описаны, я практически не касаюсь проектов. У меня одна встреча в неделю, на которой я узнаю краткий статус по всем проектам. Я не погружаюсь глубоко, всё решают руководители групп проектного менеджмента.
— Что самое главное ты вынесла с интенсива?
Моей мантрой после интенсива стала фраза: «Управление — это не магия и не талант. Это чёткий набор компетенций, которые можно непрерывно развивать». На протяжении жизни я думала, что есть люди, которым дано руководить людьми, мотивировать людей, быть лидером. Наверное, отчасти это верно, но, оказывается, этому можно научиться.
Отстроить новые процессы, особенно когда компания растёт и на тебя валится мешок новых задач, — настоящий вызов для любого руководителя. Часто наши ученики говорят, что интенсив помог им разложить всё по полочкам и выбраться из этого хаоса.
Если вам тоже нужно отстроить направление и наладить спокойную работу в команде, приходите к нам на интенсив для руководителей.
Что вас ждёт:
→ 14 модулей и доступ к ним на 2 года после покупки;
→ видео, тексты, дополнительные материалы;
→ два тарифа: «Самостоятельно» или «С погружением».
Сегодня, 9 января, последний день, когда можно присоединиться к интенсиву.
Смотреть программу и купить место →
❤7🔥5
Управление — это не про свободу и всевластие: 5 заблуждений начинающих руководителей
Возможно, вы ощущали что-то подобное: вы наконец-то стали руководителем. Теперь вы реализуете все свои лучшие идеи: дадите задачи сотрудникам, они их выполнят, и вы пойдёте отмечать закрытие проекта в ресторан.
Реальность: на вас валятся все дела этого мира, сотрудник увольняется за неделю до сдачи проекта, вам сокращают бюджет, вы плачете в ближайшем углу.
Было?
Линда Хилл, профессор Гарвардской бизнес-школы, в течение десяти лет изучала, как специалисты становятся руководителями. Она сформулировала 5 заблуждений, которые мешают начинающим руководителям адаптироваться.
Какие это заблуждения:
01 Новая роль даёт власть и свободу. Кажется, что теперь ты можешь самостоятельно принимать все решения и всё контролировать.
На самом деле начинающий руководитель находится в ужасном расфокусе и чувствует себя зависимым ото всех. Раньше можно было в одиночку запустить проект, а теперь нужно проводить встречи, договариваться, связывать друг с другом разные команды.
02 У руководителя есть авторитет, потому что он руководитель. Отчасти, это верно. Роль в иерархии наделяет руководителя некоторыми полномочиями. От руководителя зависит, как он ими распорядится.
Провальная стратегия: руководитель думает, что сотрудники нужны, чтобы безоговорочно выполнять поручения.
Верный подход: руководитель создаёт авторитет через доверие. Чтобы заслужить доверие сотрудников, он проявляет свои лидерские качества, компетентность и влияние.
Лидерские качества: показывает свои намерения делать правильные вещи.
Компетентность: показывает, что он знает, что делает.
Влияние: показывает, что он способен привести команду к цели.
03 Руководитель должен всех контролировать. Это заблуждение исходит из страха. Начинающий руководитель боится, что сотрудники сядут ему на шею и ничего не будут делать, — поэтому спешит поскорее показать, кто тут главный.
Иногда получается, но это ложный контроль. Люди подчиняются, но сами не берут ответственность за свои обязанности. И тогда руководителю действительно приходится контролировать каждый шаг сотрудника.
Из-за этого у начинающего руководителя нет времени заниматься своими задачами и делегировать.
04 Руководитель должен создавать хорошие личные отношения с каждым сотрудником. Для этого начинающие руководители проводят много встреч один на один, чтобы наладить эти отношения.
Хорошие отношения действительно помогают сформировать доверие к руководителю. Но на самом деле руководитель отвечает за корпоративную культуру. Его задача — создать такие правила и ритуалы, которые помогают команде работать слаженно и достигать целей.
05 Руководитель должен следить, чтобы дела были в порядке. Отчасти, так и есть. Руководителю нужно следить за тем, что происходит сегодня: проверять процессы, статусы и сроки задач.
Но также руководителю полезно подумать о том, какие изменения ему нужно внедрить в будущем, чтобы команда могла достигать целей быстрее или тратить на это меньше ресурсов.
Если вы недавно стали руководителем или вам вот-вот предстоит пройти этот путь, сохраните себе этот пост. Он не решит все проблемы, но, если хотя бы знать об этих заблуждениях, адаптация пройдёт легче.
Возможно, вы ощущали что-то подобное: вы наконец-то стали руководителем. Теперь вы реализуете все свои лучшие идеи: дадите задачи сотрудникам, они их выполнят, и вы пойдёте отмечать закрытие проекта в ресторан.
Реальность: на вас валятся все дела этого мира, сотрудник увольняется за неделю до сдачи проекта, вам сокращают бюджет, вы плачете в ближайшем углу.
Было?
Линда Хилл, профессор Гарвардской бизнес-школы, в течение десяти лет изучала, как специалисты становятся руководителями. Она сформулировала 5 заблуждений, которые мешают начинающим руководителям адаптироваться.
Какие это заблуждения:
01 Новая роль даёт власть и свободу. Кажется, что теперь ты можешь самостоятельно принимать все решения и всё контролировать.
На самом деле начинающий руководитель находится в ужасном расфокусе и чувствует себя зависимым ото всех. Раньше можно было в одиночку запустить проект, а теперь нужно проводить встречи, договариваться, связывать друг с другом разные команды.
02 У руководителя есть авторитет, потому что он руководитель. Отчасти, это верно. Роль в иерархии наделяет руководителя некоторыми полномочиями. От руководителя зависит, как он ими распорядится.
Провальная стратегия: руководитель думает, что сотрудники нужны, чтобы безоговорочно выполнять поручения.
Верный подход: руководитель создаёт авторитет через доверие. Чтобы заслужить доверие сотрудников, он проявляет свои лидерские качества, компетентность и влияние.
Лидерские качества: показывает свои намерения делать правильные вещи.
Компетентность: показывает, что он знает, что делает.
Влияние: показывает, что он способен привести команду к цели.
03 Руководитель должен всех контролировать. Это заблуждение исходит из страха. Начинающий руководитель боится, что сотрудники сядут ему на шею и ничего не будут делать, — поэтому спешит поскорее показать, кто тут главный.
Иногда получается, но это ложный контроль. Люди подчиняются, но сами не берут ответственность за свои обязанности. И тогда руководителю действительно приходится контролировать каждый шаг сотрудника.
Из-за этого у начинающего руководителя нет времени заниматься своими задачами и делегировать.
04 Руководитель должен создавать хорошие личные отношения с каждым сотрудником. Для этого начинающие руководители проводят много встреч один на один, чтобы наладить эти отношения.
Хорошие отношения действительно помогают сформировать доверие к руководителю. Но на самом деле руководитель отвечает за корпоративную культуру. Его задача — создать такие правила и ритуалы, которые помогают команде работать слаженно и достигать целей.
05 Руководитель должен следить, чтобы дела были в порядке. Отчасти, так и есть. Руководителю нужно следить за тем, что происходит сегодня: проверять процессы, статусы и сроки задач.
Но также руководителю полезно подумать о том, какие изменения ему нужно внедрить в будущем, чтобы команда могла достигать целей быстрее или тратить на это меньше ресурсов.
Линда Хилл рассказывает, что многие руководители сравнивают шок от новой роли с родительством. Ещё вчера ты делал всё, что хотел, и точно знал, из чего состоит твоя жизнь. Хлоп, и сегодня у тебя уже есть ребёнок, и ты не понимаешь, что с ним делать.
Если вы недавно стали руководителем или вам вот-вот предстоит пройти этот путь, сохраните себе этот пост. Он не решит все проблемы, но, если хотя бы знать об этих заблуждениях, адаптация пройдёт легче.
🔥23👍7❤2👏1
Хороший руководитель, по вашему мнению, это:
Anonymous Poll
25%
Тот, кто может найти компромисс в любой ситуации
64%
Тот, кто может вдохновить команду
18%
Тот, кто всегда на связи и готов помочь
43%
Тот, кто будет отстаивать свою команду до конца
54%
Тот, у кого всегда всё по полочкам: задачи, сроки, процессы
11%
Тот, кто всегда проводит идеальные переговоры
19%
Тот, кого всегда слушают
26%
Тот, кто всегда уверен в своих решениях
Хороший руководитель — тот, кто достигает целей бизнеса и управляет командой в условиях ограниченных ресурсов. И всё это делает устойчиво
Разберём, что это значит:
01 Достигать целей бизнеса. У бизнеса могут быть разные цели. Если цель бизнеса — увеличить выручку в 2 раза за год, руководитель должен делать то, что приведёт к результату.
02 Управлять командой. Чтобы достигать целей бизнеса, нужна команда. Иногда это два человека, иногда руководитель управляет целой компанией, где 1000 сотрудников.
Ключевая задача руководителя — не самому делать руками задачи, а строить систему из стратегии и целей, структуры, процессов и людей. В такой системе сотрудники смогут самостоятельно справляться со своей зоной ответственности.
03 В условиях ограниченных ресурсов. Ресурсы всегда ограничены — у компании есть определённое количество денег, людей и часов. Руководитель понимает, как с помощью доступных ему сил быстрее достигать целей.
04 Устойчивость. Важно, чтобы все результаты команды сохранялись даже без пристального фокуса руководителя. Тогда бизнес сможет развиваться дальше, например идти к новым целям, а не поддерживать в ручном режиме уже сделанное. В идеале, даже если руководитель уйдёт из проекта, ничего не сломается.
В реальности всё сложнее и играет роль множество факторов — как руководитель анализирует обстоятельства, разрабатывает стратегии, может ли он брать ответственность и справиться со стрессом.
Написали новую статью «Кто такой хороший руководитель»:
→ Хороший руководитель — тот, кто решает задачи бизнеса.
→ Достигать целей бизнеса помогает набор компетенций.
→ Компетенции руководителя зависят от контекста.
→ Развивать руководительские компетенции нужно системно.
→ Как понять, какие компетенции развивать в первую очередь.
→ Как развивать компетенции руководителя.
А ещё внутри:
→ Пример PDP одного из учеников интенсива для руководителей в TYPICAL.
→ Шаблон плана развития.
→ Гайд. Как вести переговоры, чтобы приходить к продуктивным решениям и добиваться целей.
Прочитать статью и скачать материалы →
Разберём, что это значит:
01 Достигать целей бизнеса. У бизнеса могут быть разные цели. Если цель бизнеса — увеличить выручку в 2 раза за год, руководитель должен делать то, что приведёт к результату.
02 Управлять командой. Чтобы достигать целей бизнеса, нужна команда. Иногда это два человека, иногда руководитель управляет целой компанией, где 1000 сотрудников.
Ключевая задача руководителя — не самому делать руками задачи, а строить систему из стратегии и целей, структуры, процессов и людей. В такой системе сотрудники смогут самостоятельно справляться со своей зоной ответственности.
03 В условиях ограниченных ресурсов. Ресурсы всегда ограничены — у компании есть определённое количество денег, людей и часов. Руководитель понимает, как с помощью доступных ему сил быстрее достигать целей.
04 Устойчивость. Важно, чтобы все результаты команды сохранялись даже без пристального фокуса руководителя. Тогда бизнес сможет развиваться дальше, например идти к новым целям, а не поддерживать в ручном режиме уже сделанное. В идеале, даже если руководитель уйдёт из проекта, ничего не сломается.
В реальности всё сложнее и играет роль множество факторов — как руководитель анализирует обстоятельства, разрабатывает стратегии, может ли он брать ответственность и справиться со стрессом.
Написали новую статью «Кто такой хороший руководитель»:
→ Хороший руководитель — тот, кто решает задачи бизнеса.
→ Достигать целей бизнеса помогает набор компетенций.
→ Компетенции руководителя зависят от контекста.
→ Развивать руководительские компетенции нужно системно.
→ Как понять, какие компетенции развивать в первую очередь.
→ Как развивать компетенции руководителя.
А ещё внутри:
→ Пример PDP одного из учеников интенсива для руководителей в TYPICAL.
→ Шаблон плана развития.
→ Гайд. Как вести переговоры, чтобы приходить к продуктивным решениям и добиваться целей.
Прочитать статью и скачать материалы →
🔥19❤3
Помогите Мирону
Мирон — руководитель дизайнеров. Он хотел понять, как сделать процесс работы с дизайнерами более чётким.
Для этого попросил дизайнеров измерять, сколько времени они тратят на разные задачи, но не объяснил, зачем это делать. В итоге команду это раздражает: теперь, кроме работы, надо ещё и постоянно следить за таймером и заполнять отчёт.
Через месяц Мирон изучил данные, но так и не понял, что поменять в работе, и просто положил их в дальнюю папку на ноутбуке.
Как считаете, почему у Мирона не получилось наладить процессы и что бы вы ему посоветовали?
Мирон — руководитель дизайнеров. Он хотел понять, как сделать процесс работы с дизайнерами более чётким.
Для этого попросил дизайнеров измерять, сколько времени они тратят на разные задачи, но не объяснил, зачем это делать. В итоге команду это раздражает: теперь, кроме работы, надо ещё и постоянно следить за таймером и заполнять отчёт.
Через месяц Мирон изучил данные, но так и не понял, что поменять в работе, и просто положил их в дальнюю папку на ноутбуке.
Как считаете, почему у Мирона не получилось наладить процессы и что бы вы ему посоветовали?
❤11👍3🔥2
TYPICAL
Помогите Мирону Мирон — руководитель дизайнеров. Он хотел понять, как сделать процесс работы с дизайнерами более чётким. Для этого попросил дизайнеров измерять, сколько времени они тратят на разные задачи, но не объяснил, зачем это делать. В итоге команду…
Как сделать процесс работы более чётким — инструменты управления руководителя
Спасибо за ваше участие в кейсе про Мирона из предыдущего поста. Давайте его разберём.
→ В чём ошибка Мирона. Мирон молодец, что хотел принимать решения с опорой на цифры. Но допустил ошибку: у Мирона изначально не было гипотез, целей, что он будет делать с данными. Он решил, что сначала использует инструмент «таймтрекинг», а там будет видно. Но по цифрам идей не появилось — вроде бы все работают в нормальном темпе.
→ Что нужно было сделать. Правильно было бы сначала определить проблему в процессах → затем сформулировать гипотезы её решений → только после выбирать подходящий инструмент.
→ Почему сложилась такая ситуация. Мирону не хватило управленческих компетенций.
Стать эффективным руководителем можно не благодаря инструментам, а через развитие ключевых компетенций.
Последовательность такая:
01 Сначала руководитель осваивает компетенцию — набор знаний и навыков, которые помогают системно решать большую цельную задачу.
02 Руководитель подбирает инструменты — это методы, подходы и технологии, которые помогают управлять командой, проектами и процессами. К примеру, директор использует инструмент встреч один на один, чтобы контролировать статусы задач.
03 Руководитель подбирает сервисы — это программы, которые облегчают применение инструментов в работе. Руководитель может придерживаться одного инструмента, но при этом менять сервисы.
Так, директор может проводить встречи один на один вживую, по телефону или через специальные сервисы — Zoom, Microsoft Teams, Skype.
Об этом — в новой статье в Базе знаний TYPICAL: «Инструменты управления: что поможет руководителю быть эффективнее»
Что внутри:
— компетенции важнее инструментов;
— инструменты и сервисы — это разное;
— инструменты для постановки целей и планирования задач;
— инструменты для контроля;
— инструменты для коммуникации в команде;
— ошибки при выборе инструментов руководителя.
Бонус: в статье можно подписаться на нашу рассылку для руководителей. Каждую неделю выпускаем письма о том, как руководить командами, деньгами и продуктами. Делимся гайдами и чек-листами.
Читать статью на сайте →
Спасибо за ваше участие в кейсе про Мирона из предыдущего поста. Давайте его разберём.
→ В чём ошибка Мирона. Мирон молодец, что хотел принимать решения с опорой на цифры. Но допустил ошибку: у Мирона изначально не было гипотез, целей, что он будет делать с данными. Он решил, что сначала использует инструмент «таймтрекинг», а там будет видно. Но по цифрам идей не появилось — вроде бы все работают в нормальном темпе.
→ Что нужно было сделать. Правильно было бы сначала определить проблему в процессах → затем сформулировать гипотезы её решений → только после выбирать подходящий инструмент.
→ Почему сложилась такая ситуация. Мирону не хватило управленческих компетенций.
Стать эффективным руководителем можно не благодаря инструментам, а через развитие ключевых компетенций.
Последовательность такая:
01 Сначала руководитель осваивает компетенцию — набор знаний и навыков, которые помогают системно решать большую цельную задачу.
02 Руководитель подбирает инструменты — это методы, подходы и технологии, которые помогают управлять командой, проектами и процессами. К примеру, директор использует инструмент встреч один на один, чтобы контролировать статусы задач.
03 Руководитель подбирает сервисы — это программы, которые облегчают применение инструментов в работе. Руководитель может придерживаться одного инструмента, но при этом менять сервисы.
Так, директор может проводить встречи один на один вживую, по телефону или через специальные сервисы — Zoom, Microsoft Teams, Skype.
Об этом — в новой статье в Базе знаний TYPICAL: «Инструменты управления: что поможет руководителю быть эффективнее»
Что внутри:
— компетенции важнее инструментов;
— инструменты и сервисы — это разное;
— инструменты для постановки целей и планирования задач;
— инструменты для контроля;
— инструменты для коммуникации в команде;
— ошибки при выборе инструментов руководителя.
Бонус: в статье можно подписаться на нашу рассылку для руководителей. Каждую неделю выпускаем письма о том, как руководить командами, деньгами и продуктами. Делимся гайдами и чек-листами.
Читать статью на сайте →
❤13👍3🔥1
Часто приходится переделывать задачи за сотрудников — материалы из Базы знаний, которые помогут решить проблему системно
Ситуация: креативный директор поручил дизайнеру сделать презентацию для клиента, указав, что она должна быть «современной и минималистичной». На этом общение закончилось.
Через неделю, в день встречи с клиентом, дизайнер прислал готовую работу. Презентация оказалась слишком простой: минималистичный стиль дизайнер понял как отсутствие графиков и изображений, а современный — как использование необычных шрифтов. Клиент остался недоволен, а креативному директору пришлось самому в спешке переделывать материалы.
Если бы директор регулярно обсуждал прогресс и давал обратную связь на промежуточных этапах, такого недоразумения удалось бы избежать.
Собрали в боте несколько материалов из Базы знаний, которые помогут руководителю делегировать задачи без потерь и не взваливать всё на себя.
Что внутри:
01 Новая статья «Как общаться с командой».
02 Гайд: «Гайд: как ставить сотрудникам задачи, чтобы не переделывать за них и получать результат».
03 Гайд: «Гайд: как следить за выполнением задачи».
Забрать материалы в боте →
Ситуация: креативный директор поручил дизайнеру сделать презентацию для клиента, указав, что она должна быть «современной и минималистичной». На этом общение закончилось.
Через неделю, в день встречи с клиентом, дизайнер прислал готовую работу. Презентация оказалась слишком простой: минималистичный стиль дизайнер понял как отсутствие графиков и изображений, а современный — как использование необычных шрифтов. Клиент остался недоволен, а креативному директору пришлось самому в спешке переделывать материалы.
Если бы директор регулярно обсуждал прогресс и давал обратную связь на промежуточных этапах, такого недоразумения удалось бы избежать.
Собрали в боте несколько материалов из Базы знаний, которые помогут руководителю делегировать задачи без потерь и не взваливать всё на себя.
Что внутри:
01 Новая статья «Как общаться с командой».
02 Гайд: «Гайд: как ставить сотрудникам задачи, чтобы не переделывать за них и получать результат».
03 Гайд: «Гайд: как следить за выполнением задачи».
Забрать материалы в боте →
❤14🔥6🤝3👍2
Как приоритизировать проекты и задачи, когда ресурсов ограничено — поможет матрица BCG
Представьте, что у директора фитнес-студии несколько направлений в бизнесе: групповые занятия, онлайн-уроки, кабинет массажа, консультации по питанию.
Ресурсов развивать все сразу нет, но нужно как-то выбрать, на что направить усилия в этом месяце и в какую команду нанять специалиста.
Можно принять решение интуитивно, а можно воспользоваться матрицей BCG, чтобы сделать выбор более обоснованным.
Что такое матрица BCG?
Матрица BCG — это инструмент для анализа и управления проектами или продуктами. Она помогает понять, какие направления стоит развивать, а какие поставить на паузу.
Матрица делит все проекты на четыре категории:
⭐ Звезды — продукты с высокой рыночной долей и высоким темпом роста. Их нужно развивать.
🐄 Дойные коровы — стабильные и прибыльные направления, не требующие больших вложений.
❓ Вопросительные знаки — проекты с высоким потенциалом, но с низкой рыночной долей. Нужно решать, инвестировать ли в их развитие.
🐕 Собаки — продукты с низкой рыночной долей и низким темпом роста. Такие направления часто лучше закрыть.
Как руководителю использовать матрицу? Матрица BCG помогает руководителю быстро оценить текущие проекты и эффективно распределить ресурсы. А также приоритизировать собственные задачи, чтобы быстрее прийти к целям.
Написали новую статью про матрицу BCG. В ней рассказываем:
01 Как устроена матрица.
02 Зачем нужна матрица.
03 Преимущества и недостатки матрицы BCG
04 Как построить матрицу BCG на примере.
Ещё внутри найдёте:
→ Шаблон в Miro для построения матрицы.
→ Примеры, как распределять продукты или задачи по сегментам.
→ Гайд по разработке стратегии.
→ Фреймворк для анализа контекста.
Читайте статью на сайте →
Представьте, что у директора фитнес-студии несколько направлений в бизнесе: групповые занятия, онлайн-уроки, кабинет массажа, консультации по питанию.
Ресурсов развивать все сразу нет, но нужно как-то выбрать, на что направить усилия в этом месяце и в какую команду нанять специалиста.
Можно принять решение интуитивно, а можно воспользоваться матрицей BCG, чтобы сделать выбор более обоснованным.
Что такое матрица BCG?
Матрица BCG — это инструмент для анализа и управления проектами или продуктами. Она помогает понять, какие направления стоит развивать, а какие поставить на паузу.
Матрица делит все проекты на четыре категории:
⭐ Звезды — продукты с высокой рыночной долей и высоким темпом роста. Их нужно развивать.
🐄 Дойные коровы — стабильные и прибыльные направления, не требующие больших вложений.
❓ Вопросительные знаки — проекты с высоким потенциалом, но с низкой рыночной долей. Нужно решать, инвестировать ли в их развитие.
🐕 Собаки — продукты с низкой рыночной долей и низким темпом роста. Такие направления часто лучше закрыть.
Как руководителю использовать матрицу? Матрица BCG помогает руководителю быстро оценить текущие проекты и эффективно распределить ресурсы. А также приоритизировать собственные задачи, чтобы быстрее прийти к целям.
Написали новую статью про матрицу BCG. В ней рассказываем:
01 Как устроена матрица.
02 Зачем нужна матрица.
03 Преимущества и недостатки матрицы BCG
04 Как построить матрицу BCG на примере.
Ещё внутри найдёте:
→ Шаблон в Miro для построения матрицы.
→ Примеры, как распределять продукты или задачи по сегментам.
→ Гайд по разработке стратегии.
→ Фреймворк для анализа контекста.
Читайте статью на сайте →
❤11🔥8👀1
Как понять, что мешает команде работать — поможет диаграмма Исикавы
Ситуация: в команде падает продуктивность. Проекты задерживаются, задачи выполняются медленно, а команда постоянно тушит пожары. Надо понять, в чем проблема. Но непонятно, с чего начать поиски причины: переработки, нехватка компетенций или мотивации?
Поможет диаграмма Исикавы — посмотреть на все корневые причины проблемы сверху и расставить приоритеты.
Что такое диаграмма Исикавы? Второе название — «рыбная кость». Это метод визуального анализа, который раскладывает проблему на факторы, которые на нее влияют.
Все причины группируют в шесть категорий:
01 Люди — недостаточная квалификация, перегруз сотрудников, текучка.
02 Методы — неэффективные процессы, запутанные инструкции.
03 Материалы — нехватка ресурсов, низкое качество сырья.
04 Оборудование — устаревшие инструменты, сбои в софте.
05 Окружение — шум, стресс, плохая атмосфера в коллективе.
06 Измерения — неправильные KPI, некорректные метрики.
Как руководителю использовать диаграмму? Метод помогает глубже разобраться в проблеме, а не бороться с её симптомами. После построения диаграммы можно увидеть, какие факторы оказывают наибольшее влияние, и устранить их.
Написали статью про диаграмму Исикавы, где разобрали:
→ Как работает этот метод.
→ Когда его применять.
→ Какие ошибки могут возникнуть.
→ Как построить диаграмму на примере.
Читайте статью на сайте →
Ситуация: в команде падает продуктивность. Проекты задерживаются, задачи выполняются медленно, а команда постоянно тушит пожары. Надо понять, в чем проблема. Но непонятно, с чего начать поиски причины: переработки, нехватка компетенций или мотивации?
Поможет диаграмма Исикавы — посмотреть на все корневые причины проблемы сверху и расставить приоритеты.
Что такое диаграмма Исикавы? Второе название — «рыбная кость». Это метод визуального анализа, который раскладывает проблему на факторы, которые на нее влияют.
Все причины группируют в шесть категорий:
01 Люди — недостаточная квалификация, перегруз сотрудников, текучка.
02 Методы — неэффективные процессы, запутанные инструкции.
03 Материалы — нехватка ресурсов, низкое качество сырья.
04 Оборудование — устаревшие инструменты, сбои в софте.
05 Окружение — шум, стресс, плохая атмосфера в коллективе.
06 Измерения — неправильные KPI, некорректные метрики.
Как руководителю использовать диаграмму? Метод помогает глубже разобраться в проблеме, а не бороться с её симптомами. После построения диаграммы можно увидеть, какие факторы оказывают наибольшее влияние, и устранить их.
Написали статью про диаграмму Исикавы, где разобрали:
→ Как работает этот метод.
→ Когда его применять.
→ Какие ошибки могут возникнуть.
→ Как построить диаграмму на примере.
Читайте статью на сайте →
❤23👍6🔥1
Аня Подображных, продакт «Т-Банка», сейчас проходит наше обучение вместе с пятью лидами из AI-центра. Недавно мы проводили воркшоп для «Т-Банка» — в следующем посте расскажем о нём ⬇️
❤1
Forwarded from Аня Подображных [Будни продакта]
3 рекомендации от меня — все разные, читайте заголовки
Здесь могла бы быть пометка о рекламе, но я решила, что и так достаточно богата (хаха). Просто делюсь тем, чем сама пользуюсь
Connectable Jobs — канал с зарубежными вакансиями
Знаю про него со времён перехода из Авито. Тогда я рассматривала вариант поработать не в РФ, но искать такие вакансии — отдельный скилл. Вот этот канал делает моя знакомая — у них есть пул из 200+ компаний, у которых русскоязычные фаундеры/сотрудники. Помимо вакансий публикуют истории своих читателей, кто получил офферы в InDrive, JetBrains, Replika и другие компании. Идеально для тех, у кого фокус на зарубеж без привязки к конкретной локации.
Интенсив для руководителей от Леры Розовой
Прохожу его сейчас сама с ещё пятью лидами из AI центра. После блока про стратегию переписала часть своей стратегии — поняла, как структурировать мысли. А раз в 2 недели мы собираемся с лидами и вместе решаем кейсы из этого интенсива. Это прям отдельный кайф, потому что у каждого разный опыт, и обмениваться им оказалось супер топ. Кмк интенсив зайдет руководителям с небольшим и средним опытом.
Insight — карьерные коучи
Приходила к ним в декабре разобраться с микро-кризисом, как дальше развиваться в Т. После первой встречи и нескольких часов рефлексии поняла, что мне надо, сформулировала это в текстовом виде, поговорила с руководителем и в результате расширила зону ответственности. Сейчас снова многое сложно и непонятно — а для меня это важно в работе. Часто закидываю друзьям, кто потерялся в карьерном развитии.
Пользуйтесь ❤️
Connectable Jobs — канал с зарубежными вакансиями
Знаю про него со времён перехода из Авито. Тогда я рассматривала вариант поработать не в РФ, но искать такие вакансии — отдельный скилл. Вот этот канал делает моя знакомая — у них есть пул из 200+ компаний, у которых русскоязычные фаундеры/сотрудники. Помимо вакансий публикуют истории своих читателей, кто получил офферы в InDrive, JetBrains, Replika и другие компании. Идеально для тех, у кого фокус на зарубеж без привязки к конкретной локации.
Интенсив для руководителей от Леры Розовой
Прохожу его сейчас сама с ещё пятью лидами из AI центра. После блока про стратегию переписала часть своей стратегии — поняла, как структурировать мысли. А раз в 2 недели мы собираемся с лидами и вместе решаем кейсы из этого интенсива. Это прям отдельный кайф, потому что у каждого разный опыт, и обмениваться им оказалось супер топ. Кмк интенсив зайдет руководителям с небольшим и средним опытом.
Insight — карьерные коучи
Приходила к ним в декабре разобраться с микро-кризисом, как дальше развиваться в Т. После первой встречи и нескольких часов рефлексии поняла, что мне надо, сформулировала это в текстовом виде, поговорила с руководителем и в результате расширила зону ответственности. Сейчас снова многое сложно и непонятно — а для меня это важно в работе. Часто закидываю друзьям, кто потерялся в карьерном развитии.
Пользуйтесь ❤️
❤7
Как управлять эффективностью команды и что это вообще такое — провели воркшоп для «Т-Банка»
Недавно мы провели воркшоп для группы руководителей в «Т-Банке» — это Аня Подображных и её коллеги. Рассказывали про эффективность, потому что это фокус «Т-Банка» в 2025 году.
Как проходил наш воркшоп:
01 Мы рассказали, что такое эффективность и разобрали примеры. Простыми словами — это возможность получить максимум результата при минимуме потерь.
Например, собрались вместе четыре человека разных специализаций и затащили за неделю фичу, к которой подбирались целый квартал. Вопрос, а действительно нужно было четыре человека? Может, хватило бы двоих? Команда точно сработала эффективно?
02 Мы обсудили 3 причины, по которым команда не может работать эффективно:
→ Команда не понимает, что надо делать, или нет фокуса. Например, каждый делает что-то своё, и это либо противоречит друг другу, либо не складывается в командный результат.
→ Команде не хватает ресурсов (людей, экспертизы, денег, власти). Например, команда запускает что-то новое или новый рынок, про который у них нет знаний.
→ Люди в команде не могут распределить роли и договориться. Например, в команде все отвечают за всё, а это значит, что никто не отвечает за итоговый результат, зоны ответственности сильно пересекаются, люди тратят время на разбирательства.
03 Мы обсудили, какие инструменты есть у руководителя для повышения эффективности. Есть быстрые решения и устойчивые:
→ Пример быстрого решения: встреча по стратегии и фиксация стратегии и целей в общих пространствах.
→ Пример устойчивого решения: проработанная и чётко скоммуницированная стратегия, цели и система целеполагания.
Чтобы управлять эффективностью, надо работать по всему циклу работы руководителя — от стратегии до процессов. Если у вас есть сложности, можем сделать ревью работы команды и разработать корпоративное обучение.
Как мы обучаем компании, смотрите на сайте →
Недавно мы провели воркшоп для группы руководителей в «Т-Банке» — это Аня Подображных и её коллеги. Рассказывали про эффективность, потому что это фокус «Т-Банка» в 2025 году.
Как проходил наш воркшоп:
01 Мы рассказали, что такое эффективность и разобрали примеры. Простыми словами — это возможность получить максимум результата при минимуме потерь.
Например, собрались вместе четыре человека разных специализаций и затащили за неделю фичу, к которой подбирались целый квартал. Вопрос, а действительно нужно было четыре человека? Может, хватило бы двоих? Команда точно сработала эффективно?
02 Мы обсудили 3 причины, по которым команда не может работать эффективно:
→ Команда не понимает, что надо делать, или нет фокуса. Например, каждый делает что-то своё, и это либо противоречит друг другу, либо не складывается в командный результат.
→ Команде не хватает ресурсов (людей, экспертизы, денег, власти). Например, команда запускает что-то новое или новый рынок, про который у них нет знаний.
→ Люди в команде не могут распределить роли и договориться. Например, в команде все отвечают за всё, а это значит, что никто не отвечает за итоговый результат, зоны ответственности сильно пересекаются, люди тратят время на разбирательства.
03 Мы обсудили, какие инструменты есть у руководителя для повышения эффективности. Есть быстрые решения и устойчивые:
→ Пример быстрого решения: встреча по стратегии и фиксация стратегии и целей в общих пространствах.
→ Пример устойчивого решения: проработанная и чётко скоммуницированная стратегия, цели и система целеполагания.
Чтобы управлять эффективностью, надо работать по всему циклу работы руководителя — от стратегии до процессов. Если у вас есть сложности, можем сделать ревью работы команды и разработать корпоративное обучение.
Как мы обучаем компании, смотрите на сайте →
❤8
Частые ошибки при делегировании и как их избежать
Ситуация знакомая многим руководителям: вы поручили задачу, но сотрудник понял её иначе. В итоге сделал не то, что нужно. Или потратили кучу времени на уточнения и исправления, хотя надеялись, что он справится сам.
Это нормально. Ошибки в делегировании бывают даже у опытных руководителей. Чтобы задачи выполнялись так, как вам нужно, иногда достаточно чуть точнее сформулировать поручение, выбрать подходящий уровень контроля или убедиться, что у сотрудника есть все необходимое.
Разберём, как это сделать на конкретных примерах.
Поручение:
❌ «Сделай что-нибудь с соцсетями».
✅ Чётко формулируйте цель и ожидаемый результат. Например: «Разработай контент-план для телеграма на месяц с акцентом на кейсах клиентов».
Менеджмент:
❌ Контроль каждого шага и частые проверки.
✅ Определите ключевые чек-поинты и избегайте излишнего контроля.
Поддержка:
❌ Передача задачи без необходимых ресурсов.
✅ Проверьте, что у сотрудника есть доступ ко всему необходимому: информации, инструментам, контактам.
Опыт сотрудника:
❌ Задачи ставятся без учёта опыта — джун, мидл или синьор получают однотипные инструкции.
✅ Чем менее опытен сотрудник, тем подробнее ставьте задачу. Опытному сотруднику дайте больше свободы.
Чтобы глубже разобраться, написали статью про делегирование. Также в ней найдёте:
01 Гайд. «Гак ставить задачи, чтобы сотрудники их выполняли».
02 Таблицу, как ставить задачи джунам, мидлам и синьорам.
03 Гайд «Как определить метрики для работы».
Читать статью →
Ситуация знакомая многим руководителям: вы поручили задачу, но сотрудник понял её иначе. В итоге сделал не то, что нужно. Или потратили кучу времени на уточнения и исправления, хотя надеялись, что он справится сам.
Это нормально. Ошибки в делегировании бывают даже у опытных руководителей. Чтобы задачи выполнялись так, как вам нужно, иногда достаточно чуть точнее сформулировать поручение, выбрать подходящий уровень контроля или убедиться, что у сотрудника есть все необходимое.
Разберём, как это сделать на конкретных примерах.
Поручение:
❌ «Сделай что-нибудь с соцсетями».
✅ Чётко формулируйте цель и ожидаемый результат. Например: «Разработай контент-план для телеграма на месяц с акцентом на кейсах клиентов».
Менеджмент:
❌ Контроль каждого шага и частые проверки.
✅ Определите ключевые чек-поинты и избегайте излишнего контроля.
Поддержка:
❌ Передача задачи без необходимых ресурсов.
✅ Проверьте, что у сотрудника есть доступ ко всему необходимому: информации, инструментам, контактам.
Опыт сотрудника:
❌ Задачи ставятся без учёта опыта — джун, мидл или синьор получают однотипные инструкции.
✅ Чем менее опытен сотрудник, тем подробнее ставьте задачу. Опытному сотруднику дайте больше свободы.
Чтобы глубже разобраться, написали статью про делегирование. Также в ней найдёте:
01 Гайд. «Гак ставить задачи, чтобы сотрудники их выполняли».
02 Таблицу, как ставить задачи джунам, мидлам и синьорам.
03 Гайд «Как определить метрики для работы».
Читать статью →
❤14👍2🤔1
«Я, вообще-то, CEO. Не менеджер, не копирайтер, не модератор, не продажник. У меня другие задачи»
Привет, это Ирина Островская. Я CEO креативного агентства Sisters. Недавно начала проходить обучение для руководителей в TYPICAL и поняла: это база, которой мне не хватало, чтобы понять свою роль СEO.
Мой бизнес существует 8 лет, но только полгода назад я осознала — я, вообще-то, CEO. Я только мешаю всем со своим «солнышком смерти» — когда всё замыкаешь на себе и бегаешь, как чайка-менеджер, по чатам.
Я поняла, что мне нужна база по управлению, и пошла в TYPICAL. В первом модуле мы разбираемся с тем, кто такой руководитель на самом деле, и составляем свой PDP.
PDP — это индивидуальный план развития, представляющий собой таблицу, где можно обозначить свои сильные стороны и области для улучшения. Подробнее о том, как составлять PDP, мы вместе с TYPICAL рассказали в канале нашего агентства Sisters.
Здесь расскажу, какие точки роста я обнаружила при помощи PDP и какие проблемы удалось решить ещё в процессе учёбы.
01 Огромные дыры в оргструктуре: непонятно, кто какую ответственность несёт на проектах, новых людей нанимаю интуитивно, всё завязано на мне. Из-за этого я постоянно всех дёргала и отвлекала от работы, чтобы узнать, кто чем занят и как у нас идут дела.
В процессе обучения я описала роли и должностные инструкции, презентовала их команде. Стало понятно, чего я жду от конкретного человека и кого мне нужно нанять. Одновременно с этим я вскрыла проблему с процессами.
02 Микроменеджмент вместо процессов. Должностные инструкции я прописала, но процессов вокруг них не было. Человек не понимал, куда ему бежать и что делать. Я сама бегала по чатам и пыталась понять, что мы сейчас делаем.
Как работаем теперь:
— Я расставила «один на один» с моими топами. Это точки контроля, на которых мы обсуждаем, как мы сейчас идём к нашим целям.
— Если по какой-то задаче нет процесса, я не иду с ней в чат, я записываю её себе в бэклог. Сначала я сама пойму, что мы будем делать, потом иду к команде.
— Все важные новости и задачи обсуждаю с топами на встречах один на один, а не вбрасываю в чаты постоянно что-то новое в течение недели.
03 Позиционирование компании не выделяется на рынке. Я закопалась в микроменеджменте и не успевала заниматься главным — стратегией и миссией компании. А от этого зависит, какие цели мы будем ставить, с какими клиентами будем работать и что мы будем им предлагать.
Пока сама я налаживала оргструктуры и процессы, наш бренд-менеджер вытащила из меня наши сильные стороны и главные смыслы. В итоге мы создали яркое позиционирование, которое выделяется на рынке.
Раньше мы были креативным агентством с темой культа: «Делаем то, во что верим». Сейчас мы фокусируемся на клиенте: мы креативный soulmate-партнёр.
PDP — это потрясающий инструмент! Он помог мне понять мою роль, и теперь я использую его как трекер своего роста: периодически открываю таблицу, обновляю оценки и задачи по развитию.
Привет, это Ирина Островская. Я CEO креативного агентства Sisters. Недавно начала проходить обучение для руководителей в TYPICAL и поняла: это база, которой мне не хватало, чтобы понять свою роль СEO.
Мой бизнес существует 8 лет, но только полгода назад я осознала — я, вообще-то, CEO. Я только мешаю всем со своим «солнышком смерти» — когда всё замыкаешь на себе и бегаешь, как чайка-менеджер, по чатам.
Я поняла, что мне нужна база по управлению, и пошла в TYPICAL. В первом модуле мы разбираемся с тем, кто такой руководитель на самом деле, и составляем свой PDP.
PDP — это индивидуальный план развития, представляющий собой таблицу, где можно обозначить свои сильные стороны и области для улучшения. Подробнее о том, как составлять PDP, мы вместе с TYPICAL рассказали в канале нашего агентства Sisters.
Здесь расскажу, какие точки роста я обнаружила при помощи PDP и какие проблемы удалось решить ещё в процессе учёбы.
01 Огромные дыры в оргструктуре: непонятно, кто какую ответственность несёт на проектах, новых людей нанимаю интуитивно, всё завязано на мне. Из-за этого я постоянно всех дёргала и отвлекала от работы, чтобы узнать, кто чем занят и как у нас идут дела.
В процессе обучения я описала роли и должностные инструкции, презентовала их команде. Стало понятно, чего я жду от конкретного человека и кого мне нужно нанять. Одновременно с этим я вскрыла проблему с процессами.
02 Микроменеджмент вместо процессов. Должностные инструкции я прописала, но процессов вокруг них не было. Человек не понимал, куда ему бежать и что делать. Я сама бегала по чатам и пыталась понять, что мы сейчас делаем.
Как работаем теперь:
— Я расставила «один на один» с моими топами. Это точки контроля, на которых мы обсуждаем, как мы сейчас идём к нашим целям.
— Если по какой-то задаче нет процесса, я не иду с ней в чат, я записываю её себе в бэклог. Сначала я сама пойму, что мы будем делать, потом иду к команде.
— Все важные новости и задачи обсуждаю с топами на встречах один на один, а не вбрасываю в чаты постоянно что-то новое в течение недели.
03 Позиционирование компании не выделяется на рынке. Я закопалась в микроменеджменте и не успевала заниматься главным — стратегией и миссией компании. А от этого зависит, какие цели мы будем ставить, с какими клиентами будем работать и что мы будем им предлагать.
Пока сама я налаживала оргструктуры и процессы, наш бренд-менеджер вытащила из меня наши сильные стороны и главные смыслы. В итоге мы создали яркое позиционирование, которое выделяется на рынке.
Раньше мы были креативным агентством с темой культа: «Делаем то, во что верим». Сейчас мы фокусируемся на клиенте: мы креативный soulmate-партнёр.
PDP — это потрясающий инструмент! Он помог мне понять мою роль, и теперь я использую его как трекер своего роста: периодически открываю таблицу, обновляю оценки и задачи по развитию.
❤32🔥14💯12👍1🌚1
Алгоритм делегирования: как объяснять задачу, чтобы не переделывать работу за сотрудника
Вы попросили отчёт — сотрудник сдал в последний день и не то.
Поручили презентацию — доделывали слайды ночью сами.
Попросили написать статью — переписывали сами.
Если узнаете себя — вы не одни. Почти каждый руководитель через это проходит. И это не значит, что вы плохой менеджер или команда не справляется. Просто делегирование — тоже навык. Его нужно тренировать, как и всё остальное.
Вот простой алгоритм, который поможет:
Шаг 0. Разберитесь в задаче сами. Если не понимаете, что должно получиться — будет трудно объяснить другому. Не нужно досконально уметь делать, но надо понимать, где подводные камни.
Шаг 1. Решите, делегировать или нет. В статье Harvard Business Review «Как решить, какие задачи стоит делегировать» автор Джени Блейк предлагает правило 6T:
→ мелкие (Tiny)
→ рутинные (Tedious)
→ долгие (Time-consuming)
→ те, которым можно научить (Teachable)
→ те, в которых ты не силён (Terrible at)
→ срочные (Time-sensitive)
Если задача — ни одна из этих, возможно, лучше сделать самому. Это тоже нормально.
Шаг 2. Найдите подходящего исполнителя. Проверьте, есть ли у человека нужные навыки, доступы, свободное время. Если никому отдать, возможно, это сигнал, что пора растить кого-то внутри команды.
Шаг 3. Объясните, что именно нужно сделать. «Сделай хорошо» — не сработает. Лучше: что нужно, когда, зачем, какие критерии качества. Новичку — больше деталей, опытному — цель и границы.
Шаг 4. Обозначьте точки контроля. Договоритесь, когда покажет черновик, как будете держать связь. Контроль — не недоверие, а поддержка и защита от сюрпризов.
Если что-то не получилось — это часть процесса. Каждая такая ситуация — шаг к лучшему делегированию в будущем. Со временем становится легче. Главное — не сдаваться и пробовать снова.
Подробнее про каждый шаг алгоритма рассказываем в статье. Внутри есть гайд «Как ставить задачи, чтобы сотрудники их выполняли».
Читать статью →
Вы попросили отчёт — сотрудник сдал в последний день и не то.
Поручили презентацию — доделывали слайды ночью сами.
Попросили написать статью — переписывали сами.
Если узнаете себя — вы не одни. Почти каждый руководитель через это проходит. И это не значит, что вы плохой менеджер или команда не справляется. Просто делегирование — тоже навык. Его нужно тренировать, как и всё остальное.
Вот простой алгоритм, который поможет:
Шаг 0. Разберитесь в задаче сами. Если не понимаете, что должно получиться — будет трудно объяснить другому. Не нужно досконально уметь делать, но надо понимать, где подводные камни.
Шаг 1. Решите, делегировать или нет. В статье Harvard Business Review «Как решить, какие задачи стоит делегировать» автор Джени Блейк предлагает правило 6T:
→ мелкие (Tiny)
→ рутинные (Tedious)
→ долгие (Time-consuming)
→ те, которым можно научить (Teachable)
→ те, в которых ты не силён (Terrible at)
→ срочные (Time-sensitive)
Если задача — ни одна из этих, возможно, лучше сделать самому. Это тоже нормально.
Шаг 2. Найдите подходящего исполнителя. Проверьте, есть ли у человека нужные навыки, доступы, свободное время. Если никому отдать, возможно, это сигнал, что пора растить кого-то внутри команды.
Шаг 3. Объясните, что именно нужно сделать. «Сделай хорошо» — не сработает. Лучше: что нужно, когда, зачем, какие критерии качества. Новичку — больше деталей, опытному — цель и границы.
Шаг 4. Обозначьте точки контроля. Договоритесь, когда покажет черновик, как будете держать связь. Контроль — не недоверие, а поддержка и защита от сюрпризов.
Если что-то не получилось — это часть процесса. Каждая такая ситуация — шаг к лучшему делегированию в будущем. Со временем становится легче. Главное — не сдаваться и пробовать снова.
Подробнее про каждый шаг алгоритма рассказываем в статье. Внутри есть гайд «Как ставить задачи, чтобы сотрудники их выполняли».
Читать статью →
🔥14❤7⚡4