«Nobody’s gonna hand you opportunities. You gotta create them for yourself.»
Продолжаем #разборпрактик из сериала The Bear. В четвёртом сезоне у команды снова кризис: урезанные бюджеты, ресторан балансирует на грани закрытия, герои постоянно сталкиваются и спорят друг с другом.
Но именно здесь становится ясно: ресторан держится не только и уже не столько на Карми. Каждый герой берёт ответственность, принимает рискованные решения — и именно это помогает бизнесу выстоять.
Поэтому в этот раз мы собрали карточки про сильные управленческие шаги всей команды, а не только Карми.
Продолжаем #разборпрактик из сериала The Bear. В четвёртом сезоне у команды снова кризис: урезанные бюджеты, ресторан балансирует на грани закрытия, герои постоянно сталкиваются и спорят друг с другом.
Но именно здесь становится ясно: ресторан держится не только и уже не столько на Карми. Каждый герой берёт ответственность, принимает рискованные решения — и именно это помогает бизнесу выстоять.
Поэтому в этот раз мы собрали карточки про сильные управленческие шаги всей команды, а не только Карми.
❤15💔3🔥2
Бухгалтер ≠ финансовый директор: главная иллюзия руководителей
Привет! Это Серёжа Орехов, сооснователь и CEO студии PINKMAN. Это мой гостевой пост в канале TYPICAL. Я решил посвятить его очень болезненной для многих руководителей теме — финансам.
Главная и самая частая ошибка: считать, что бухгалтер может быть финансовым директором и вести управленческий учёт компании.
Такое случается и в малом бизнесе, и в миллиардных компаниях. К чему это приводит?
— Кассовые разрывы
— Неверная оценка эффективности работы организации
— Отсутствие полной аналитики по командам, направлениям, продуктам
— Неучтённые действия и потерянные в учёте миллионы
Где ещё часто возникают проблемы:
— Руководитель не разделяет личные деньги и финансы компании
— Не контролирует дебиторскую задолженность
— Не считает стоимость денег
— Не ведёт управленческий учёт по направлениям или продуктам
— Следит только за денежным потоком, а не за маржой
— Распределяет прибыль по поступлениям, а не по факту исполнения обязательств
— Работает без планирования и таргетов
— Не сравнивает запланированную и фактическую выручку
📎Под этим постом можно задать ваши вопросы про финансы для руководителей, а мы ответим на них в комментариях!
2 сентября я выступлю как приглашённый эксперт на интенсиве для руководителей TYPICAL и расскажу, как не потерять кучу денег в собственном учёте. Формат: немного теории, разбор кейсов, практика.
Приходите на интенсив до конца августа, если хотите попасть на воркшоп!
→ На сайт интенсива
Привет! Это Серёжа Орехов, сооснователь и CEO студии PINKMAN. Это мой гостевой пост в канале TYPICAL. Я решил посвятить его очень болезненной для многих руководителей теме — финансам.
Главная и самая частая ошибка: считать, что бухгалтер может быть финансовым директором и вести управленческий учёт компании.
Такое случается и в малом бизнесе, и в миллиардных компаниях. К чему это приводит?
— Кассовые разрывы
— Неверная оценка эффективности работы организации
— Отсутствие полной аналитики по командам, направлениям, продуктам
— Неучтённые действия и потерянные в учёте миллионы
Где ещё часто возникают проблемы:
— Руководитель не разделяет личные деньги и финансы компании
— Не контролирует дебиторскую задолженность
— Не считает стоимость денег
— Не ведёт управленческий учёт по направлениям или продуктам
— Следит только за денежным потоком, а не за маржой
— Распределяет прибыль по поступлениям, а не по факту исполнения обязательств
— Работает без планирования и таргетов
— Не сравнивает запланированную и фактическую выручку
📎Под этим постом можно задать ваши вопросы про финансы для руководителей, а мы ответим на них в комментариях!
2 сентября я выступлю как приглашённый эксперт на интенсиве для руководителей TYPICAL и расскажу, как не потерять кучу денег в собственном учёте. Формат: немного теории, разбор кейсов, практика.
Приходите на интенсив до конца августа, если хотите попасть на воркшоп!
→ На сайт интенсива
❤6🔥3
Неочевидный навык руководителя
Чем выше руководитель поднимается по карьерной лестнице, тем меньше обратной связь. Никто уже не скажет прямо: «план глупый» или «слайд кривой». Максимум — длинная пауза в зуме или согласие, которое ничего не значит.
В итоге руководители учатся как умеют:
🎓 пробуют и ошибаются
🎓 ищут решения «look alike»
🎓 делегируют непонятное, а потом пробуют сами
🎓 заставляют себя через силу, работают «в мыле» и иногда просто плачут.
Из этих экспериментов и чужих советов рождается самый руководителя недооценённый навык — умение учиться там, где учителей уже нет, без которого все остальные компетенции быстро теряют актуальность.
В таких условиях у каждого свой способ учиться — и ни один не идеален, но все рабочие.
Чем выше руководитель поднимается по карьерной лестнице, тем меньше обратной связь. Никто уже не скажет прямо: «план глупый» или «слайд кривой». Максимум — длинная пауза в зуме или согласие, которое ничего не значит.
В итоге руководители учатся как умеют:
🎓 пробуют и ошибаются
🎓 ищут решения «look alike»
🎓 делегируют непонятное, а потом пробуют сами
🎓 заставляют себя через силу, работают «в мыле» и иногда просто плачут.
Из этих экспериментов и чужих советов рождается самый руководителя недооценённый навык — умение учиться там, где учителей уже нет, без которого все остальные компетенции быстро теряют актуальность.
В таких условиях у каждого свой способ учиться — и ни один не идеален, но все рабочие.
❤26
На какие инструменты вы опирались чаще всего в своём развитии как руководитель в этом году?
Anonymous Poll
68%
Личный опыт
40%
Книги / подкасты
36%
Блоги / телеграмм-каналы
13%
Конференции / митапы
18%
Профессиональные сообщества
26%
Наставники / менторы / коучинг
10%
Внутреннее обучение компании
29%
Курсы и образовательные программы
4%
Другое — напишу в комментариях!
❤2
Урок подмастерья: как наблюдать — и расти как руководитель
В комментарии к предыдущему посту Ольга написала:
Такой подход к обучению называется Job Shadowing — когда руководитель наблюдает за другим и учится в реальном времени:
👀 подсматривает, как коллега ведёт встречу, и забирает приёмы модерации;
👀 смотрит, как другой справляется с кризисом, и находит решения для себя;
👀 замечает, как кто-то ведёт сложный разговор, и пробует этот подход в своей работе.
В карточках — 4 подсказки, как превратить наблюдение в осознанный и полезный инструмент для руководителя.
В комментарии к предыдущему посту Ольга написала:
«Наблюдение за работой (и глубокое погружение в совместную работу) с тем, кто уже разобрался — в этом году стал для меня взрывным опытом.»
Такой подход к обучению называется Job Shadowing — когда руководитель наблюдает за другим и учится в реальном времени:
👀 подсматривает, как коллега ведёт встречу, и забирает приёмы модерации;
👀 смотрит, как другой справляется с кризисом, и находит решения для себя;
👀 замечает, как кто-то ведёт сложный разговор, и пробует этот подход в своей работе.
В карточках — 4 подсказки, как превратить наблюдение в осознанный и полезный инструмент для руководителя.
❤18👍8
«Кто за это отвечает?!» и как оргструктура связана со стрессом
Типичная встреча кросс-функциональной команды:
— Это не к нам, это к продукту.
— Подождите, это же скорее к маркетингу.
— Давайте примем это решение совместно! (🤡🤡🤡)
В итоге задача висит в воздухе, как забытый чемодан на багажной ленте. Все молчат или перекидывают мяч, пока один гиперответственный тревожник не выдерживает паузы, забирает всё на себя — и потом срывается на всех, потому что «ну сколько можно» и «почему, никто кроме меня».
Мы привыкли думать, что оргструктура — это про должностные инструкции и, может, про эффективность, но на самом деле — это еще про уровень конфликтов и стресса. Если роли и зоны ответственности размыты, каждая задача превращается в игру в пинг-понг, каждое совещание — в марафон молчания. В итоге нагрузка распределяется неравномерно: кто-то тащит, пока остальные ждут, а возможность оценить вклад отдельных членов команды в общий результат улетучивается как шашлычный дым. У одной части команды растет неудовлетворенность а у второй ощущение беспомощности и фрустрация от бардака.
Задача руководителя — навести порядок: сделать так, чтобы у каждого были понятные цели, свой кусочек общего результата и система, где личное и командное не мешают друг другу, а работают вместе. Потому что если этого нет — у людей в команде остаётся всего три стратегии выживания:
😁 беситься и тащить всё на себе
🤬 просто беситься и отбиваться от чужих задач
🙈 притворяться, что тебя нет
Choose your fighter — голосуйте, какую стратегию замечаете за собой чаще всего.
Типичная встреча кросс-функциональной команды:
— Это не к нам, это к продукту.
— Подождите, это же скорее к маркетингу.
— Давайте примем это решение совместно! (🤡🤡🤡)
В итоге задача висит в воздухе, как забытый чемодан на багажной ленте. Все молчат или перекидывают мяч, пока один гиперответственный тревожник не выдерживает паузы, забирает всё на себя — и потом срывается на всех, потому что «ну сколько можно» и «почему, никто кроме меня».
Мы привыкли думать, что оргструктура — это про должностные инструкции и, может, про эффективность, но на самом деле — это еще про уровень конфликтов и стресса. Если роли и зоны ответственности размыты, каждая задача превращается в игру в пинг-понг, каждое совещание — в марафон молчания. В итоге нагрузка распределяется неравномерно: кто-то тащит, пока остальные ждут, а возможность оценить вклад отдельных членов команды в общий результат улетучивается как шашлычный дым. У одной части команды растет неудовлетворенность а у второй ощущение беспомощности и фрустрация от бардака.
Задача руководителя — навести порядок: сделать так, чтобы у каждого были понятные цели, свой кусочек общего результата и система, где личное и командное не мешают друг другу, а работают вместе. Потому что если этого нет — у людей в команде остаётся всего три стратегии выживания:
😁 беситься и тащить всё на себе
🤬 просто беситься и отбиваться от чужих задач
🙈 притворяться, что тебя нет
Choose your fighter — голосуйте, какую стратегию замечаете за собой чаще всего.
😁35❤13🤬10🙈5👍4
70% мотивации сотрудника зависят от его взаимоотношений с руководителем.
Вау.
Вау.
👍37💯34🔥4
Сегодня делимся lessons learned от Александра Корнева — предпринимателя и со-основателя платформы для размещения рекламы в лайвстриме Uplify, автора канала «терминал корнева».
В карточках рассуждения Александра о том, как от роли старшего по всем вопросам, пластыря для любой проблемы и генератора идей перейти к лидеру, который строит устойчивую систему вокруг себя.
Наше любимое. Рост начинается, когда ты понимаешь — где твоя зона визионера, а где нужно разделять роли: что оставить за собой, например, стратегию, продукт и рынок, а что передать команде, которая сделает это лучше и быстрее.
Мы помогаем руководителям понять это и пройти путь к системе вместе на интенсиве TYPICAL.
Учиться можно в своем темпе, но для тех, кто присоединится к нам до 26 сентября:
— будет возможность бесплатно пригласить учиться коллегу или друга
— live-воркшопы с приглашенными экспертами: расскажем про AI-инструменты, контроль и делегирование
— и закрытые сессии по оценке компетенций со старшим консультантом TYPICAL Тамарой Мун.
Подробности можно посмотреть на сайте.
Пойти на интенсив →
#обучениеруководителей
В карточках рассуждения Александра о том, как от роли старшего по всем вопросам, пластыря для любой проблемы и генератора идей перейти к лидеру, который строит устойчивую систему вокруг себя.
Наше любимое. Рост начинается, когда ты понимаешь — где твоя зона визионера, а где нужно разделять роли: что оставить за собой, например, стратегию, продукт и рынок, а что передать команде, которая сделает это лучше и быстрее.
Мы помогаем руководителям понять это и пройти путь к системе вместе на интенсиве TYPICAL.
Учиться можно в своем темпе, но для тех, кто присоединится к нам до 26 сентября:
— будет возможность бесплатно пригласить учиться коллегу или друга
— live-воркшопы с приглашенными экспертами: расскажем про AI-инструменты, контроль и делегирование
— и закрытые сессии по оценке компетенций со старшим консультантом TYPICAL Тамарой Мун.
Подробности можно посмотреть на сайте.
Пойти на интенсив →
#обучениеруководителей
❤6🔥3👍1
Purpose vs Profit
Миссия компании — вроде как то, что должно наделять нашу работу смыслом. То, что позволяет просыпаться по утрам не только ради зарплаты или дедлайна. Это обещание, что мы делаем не просто продукт, а полезное, важное, значимое, и возможность почувствовать себя причастным к чему-то большему.
Однако в реальности (особенно в кризис) этот редкий зверёк чаще встречается на сайте и в презентациях, чем в ежедневной работе. Там, где решения принимаются — в комнатах совещаний и Excel-таблицах — чаще звучат KPI, продажи и прибыль «здесь и сейчас». Поэтому складывается впечатление, будто миссия и прибыльность — это два противоположных полюса, между которыми невозможно найти баланс.
MIT Sloan Management Review пишет обратное: выбор «purpose vs profit» — фальшивый. Компания, которая гонится только за цифрами и деньгами, может в долгосрочной перспективе выжечь рынок и мотивацию основателя и команды. И, напротив, компания с миссией и идеалистичной гиперфиксацией на ней рискует остаться без ресурсов для реализации той самой миссии на длительном горизонте.
Поэтому задача руководителя — не выбирать одно из двух, а сделать так, чтобы purpose и profit усиливали друг друга и создавали устойчивость бизнеса. Это можно сделать через два принципа:
01 Валидация миссии рынком
Миссия ценна только тогда, когда за ней стоит реальный спрос. Проверяйте это: через исследования, пилоты, обратную связь. Если клиенты не готовы платить за то, чему посвящены ваши усилия, — значит, ваша миссия не жизнеспособна.
02 Баланс краткосрочного и долгосрочного
Квартальные результаты нужны, но не должны подменять стратегию. Одни решения спасают выручку здесь и сейчас, другие строят устойчивость завтра. Не все проекты обязаны давать мгновенную прибыль, но все должны работать на миссию. Например, на заре становления Stripe зарабатывать на кастомных дорогих решениях для крупных клиентов, но сознательно отказывался от них. Вместо этого они упрощали API и снижали стоимость входа, чтобы сделать продукт массовым и доступным.
А как сейчас обстоят дела с миссией?
🤯 — у нас KPI, продажи, деньги
💔 — фильтруем решения через миссию
Миссия компании — вроде как то, что должно наделять нашу работу смыслом. То, что позволяет просыпаться по утрам не только ради зарплаты или дедлайна. Это обещание, что мы делаем не просто продукт, а полезное, важное, значимое, и возможность почувствовать себя причастным к чему-то большему.
Однако в реальности (особенно в кризис) этот редкий зверёк чаще встречается на сайте и в презентациях, чем в ежедневной работе. Там, где решения принимаются — в комнатах совещаний и Excel-таблицах — чаще звучат KPI, продажи и прибыль «здесь и сейчас». Поэтому складывается впечатление, будто миссия и прибыльность — это два противоположных полюса, между которыми невозможно найти баланс.
MIT Sloan Management Review пишет обратное: выбор «purpose vs profit» — фальшивый. Компания, которая гонится только за цифрами и деньгами, может в долгосрочной перспективе выжечь рынок и мотивацию основателя и команды. И, напротив, компания с миссией и идеалистичной гиперфиксацией на ней рискует остаться без ресурсов для реализации той самой миссии на длительном горизонте.
Поэтому задача руководителя — не выбирать одно из двух, а сделать так, чтобы purpose и profit усиливали друг друга и создавали устойчивость бизнеса. Это можно сделать через два принципа:
01 Валидация миссии рынком
Миссия ценна только тогда, когда за ней стоит реальный спрос. Проверяйте это: через исследования, пилоты, обратную связь. Если клиенты не готовы платить за то, чему посвящены ваши усилия, — значит, ваша миссия не жизнеспособна.
02 Баланс краткосрочного и долгосрочного
Квартальные результаты нужны, но не должны подменять стратегию. Одни решения спасают выручку здесь и сейчас, другие строят устойчивость завтра. Не все проекты обязаны давать мгновенную прибыль, но все должны работать на миссию. Например, на заре становления Stripe зарабатывать на кастомных дорогих решениях для крупных клиентов, но сознательно отказывался от них. Вместо этого они упрощали API и снижали стоимость входа, чтобы сделать продукт массовым и доступным.
А как сейчас обстоят дела с миссией?
🤯 — у нас KPI, продажи, деньги
💔 — фильтруем решения через миссию
MIT Sloan Management Review
Strategic Alignment Reconciles Purpose and Profitability
Pursuing profit alone won’t lead to long-term business success. Corporate goals must be both financial and values-based.
🤯12💔4❤1🔥1
Устали от AI?
В начале 2000-х после краха доткомов все говорили про «усталость от интернета». Майкл Портер тогда написал статью, которая до сих пор актуальна: никакая новая технология не дает вечного преимущества — доступ к ней быстро становится у всех. Настоящее конкурентное преимущество — в ценности, идеях и людях.
AI — не исключение. Как AR, VR, блокчейн или даже лампочка Эдисона. Сначала хайп, миллиарды инвестиций, паника и шарлатаны. Потом — тишина и постепенная интеграция в жизнь.
Задача менеджера сейчас простая: помочь себе и команде пройти этот цикл без истерик.
01 — Вернуться к основам. Напомнить людям, зачем вы здесь, в чём ваше УТП и почему оно не схлопнется от пары нейросетей.
02 — Фокус на работе. Рутины, маленькие цели, итерации. Наполеон называл гением того, кто «делает обычное, когда вокруг все сходят с ума».
03 — Выделить время на эксперименты с AI. Пусть будет клуб, митап или условный «час на потыкать ChatGPT». Снимает FOMO и сближает людей.
04 — Говорить про страхи. Сделать воркшоп или даже «горячую линию» вопросов про AI. Иногда честный ответ лучше любого антистресс-тренинга.
Если вы вывели команду через пандемию, то справитесь и здесь, потому что принципы всегда одинаковые.
В начале 2000-х после краха доткомов все говорили про «усталость от интернета». Майкл Портер тогда написал статью, которая до сих пор актуальна: никакая новая технология не дает вечного преимущества — доступ к ней быстро становится у всех. Настоящее конкурентное преимущество — в ценности, идеях и людях.
AI — не исключение. Как AR, VR, блокчейн или даже лампочка Эдисона. Сначала хайп, миллиарды инвестиций, паника и шарлатаны. Потом — тишина и постепенная интеграция в жизнь.
Задача менеджера сейчас простая: помочь себе и команде пройти этот цикл без истерик.
01 — Вернуться к основам. Напомнить людям, зачем вы здесь, в чём ваше УТП и почему оно не схлопнется от пары нейросетей.
02 — Фокус на работе. Рутины, маленькие цели, итерации. Наполеон называл гением того, кто «делает обычное, когда вокруг все сходят с ума».
03 — Выделить время на эксперименты с AI. Пусть будет клуб, митап или условный «час на потыкать ChatGPT». Снимает FOMO и сближает людей.
04 — Говорить про страхи. Сделать воркшоп или даже «горячую линию» вопросов про AI. Иногда честный ответ лучше любого антистресс-тренинга.
Если вы вывели команду через пандемию, то справитесь и здесь, потому что принципы всегда одинаковые.
❤23🔥4
Сегодня мы выпускаем гостевой пост от выпускницы интенсива Екатерины Петраковой.
Её история — для руководителей, которые знакомы с чувством: «Вроде работает, но смогу ли я повторить этот результат? С другой командой, контекстом, рынком?».
Если вам это близко, то читайте карточки и/или приходите к нам на интенсив.
Для первых 7 руководителей, которые успеют занять место до 26 сентября, команда TYPICAL проведёт личную оценку компетенций.
Всего будет четыре этапа:
📍 Бриф. Короткая анкета, чтобы мы могли познакомиться с вами и подготовиться к интервью.
📍 Онлайн-интервью. Созвон на 60-90 минут с вопросами и разборами управленческих кейсов.
📍 Аналитика. После интервью команда TYPICAL готовит документ с описанием ваших сильных сторон и зон роста.
📍 Итоги. Встреча на 30 минут, где мы обсуждаем результаты оценки и работы с PDP.
Её история — для руководителей, которые знакомы с чувством: «Вроде работает, но смогу ли я повторить этот результат? С другой командой, контекстом, рынком?».
Если вам это близко, то читайте карточки и/или приходите к нам на интенсив.
Для первых 7 руководителей, которые успеют занять место до 26 сентября, команда TYPICAL проведёт личную оценку компетенций.
Всего будет четыре этапа:
📍 Бриф. Короткая анкета, чтобы мы могли познакомиться с вами и подготовиться к интервью.
📍 Онлайн-интервью. Созвон на 60-90 минут с вопросами и разборами управленческих кейсов.
📍 Аналитика. После интервью команда TYPICAL готовит документ с описанием ваших сильных сторон и зон роста.
📍 Итоги. Встреча на 30 минут, где мы обсуждаем результаты оценки и работы с PDP.
❤3