5 типичных убеждений руководителя, которые мешают расти
Часто руководителям мешает расти не только отсутствие конкретных компетенций, но и личные убеждения: страх потерять доверие, чувство «незаменимости», боязнь ошибок и сложности с делегированием.
Наши друзья, сервис карьерного коучинга *insight, разобрали 5 самых распространенных ограничивающих убеждений руководителей и собрали рекомендации, как с ними работать.
Осознание своих убеждений — первый шаг для изменений. Пишите в комментариях, в каких убеждениях вы узнали себя 🤍
Часто руководителям мешает расти не только отсутствие конкретных компетенций, но и личные убеждения: страх потерять доверие, чувство «незаменимости», боязнь ошибок и сложности с делегированием.
Наши друзья, сервис карьерного коучинга *insight, разобрали 5 самых распространенных ограничивающих убеждений руководителей и собрали рекомендации, как с ними работать.
Осознание своих убеждений — первый шаг для изменений. Пишите в комментариях, в каких убеждениях вы узнали себя 🤍
❤19🔥7⚡6👍1
Должен ли руководитель быть аутентичным на работе?
Anonymous Poll
36%
Да
7%
Нет
57%
Зависит от ситуации и контекста
Главное, что руководитель может сделать для своей команды — максимально упростить им принятие решений.
Сократить число людей, которым надо участвовать в согласовании.
Дать им корп карточку на мелкие траты для экспериментов и покупки тестового софта.
Разбивать зависимости между командами и отделами, чтобы все двигались быстро.
Простые действия, которые сложно сделать. Ведь для этого, как минимум, нужно выйти из Zoom комнаты.
Сократить число людей, которым надо участвовать в согласовании.
Дать им корп карточку на мелкие траты для экспериментов и покупки тестового софта.
Разбивать зависимости между командами и отделами, чтобы все двигались быстро.
Простые действия, которые сложно сделать. Ведь для этого, как минимум, нужно выйти из Zoom комнаты.
❤26👍7🤝3😎3🔥1
TYPICAL
Должен ли руководитель быть аутентичным на работе?
Когда быть собой опасно: как аутентичность руководителя мешает карьере
Последние годы аутентичность стала одним из самых модных слов в управлении. Исследования Harvard Business School показывают, что аутентичные лидеры формируют доверие, укрепляют вовлечённость сотрудников и повышают эффективность коммуникации. Но есть и обратная сторона, о которой мало кто говорит. «Быть собой» слишком часто сводится к жизненной позиции вроде «я такой, какой я есть» или «я скажу, как думаю, а вы разбирайтесь сами».
Представьте: руководитель на планёрке говорит команде «Мне скучно вести этот проект». Или в кризисный момент CEO признаётся акционерам: «Я в панике и не знаю, что делать». Или лидер даёт фидбек сотруднику: «Твой отчёт — ерунда». Формально — это искренность и уязвимость. Но по сути — эмоциональная некомпетентность, которая подрывает авторитет и доверие руководителя и вредит его карьере.
Настоящая аутентичность — это не «говорю всё, что думаю» и не «веду себя, как хочу». Это умение оставаться верным своим ценностям и быть честным в нужной форме и в нужный момент. Другими словами, речь идёт не о «снятии масок», а о сознательном управлении собой.
А как вы определяете границу между аутентичностью и непрофессионализмом? Делитесь в комментариях.
Последние годы аутентичность стала одним из самых модных слов в управлении. Исследования Harvard Business School показывают, что аутентичные лидеры формируют доверие, укрепляют вовлечённость сотрудников и повышают эффективность коммуникации. Но есть и обратная сторона, о которой мало кто говорит. «Быть собой» слишком часто сводится к жизненной позиции вроде «я такой, какой я есть» или «я скажу, как думаю, а вы разбирайтесь сами».
Представьте: руководитель на планёрке говорит команде «Мне скучно вести этот проект». Или в кризисный момент CEO признаётся акционерам: «Я в панике и не знаю, что делать». Или лидер даёт фидбек сотруднику: «Твой отчёт — ерунда». Формально — это искренность и уязвимость. Но по сути — эмоциональная некомпетентность, которая подрывает авторитет и доверие руководителя и вредит его карьере.
Настоящая аутентичность — это не «говорю всё, что думаю» и не «веду себя, как хочу». Это умение оставаться верным своим ценностям и быть честным в нужной форме и в нужный момент. Другими словами, речь идёт не о «снятии масок», а о сознательном управлении собой.
А как вы определяете границу между аутентичностью и непрофессионализмом? Делитесь в комментариях.
Harvard Business School
Authentic Leadership: What It Is & Why It's Important
What is authentic leadership, and why is it important? Here, Harvard Business School Professor Nancy Koehn offers the 5 traits of authentic leaders.
❤27👍5
Как работает мотивация: четыре книги, которые стоит прочитать
Мотивация сотрудников (и если уж быть честными, то и себя тоже) — тема, к которой руководителям приходится возвращаться снова и снова.
Кажется, что это история про интуицию и «чуйку», а из инструментов — только бонусы, которые в кризис не всегда доступны и часто дают обратный эффект. На деле мотивация — хорошо изученная область. И то, что мы называем «вдохновением» или «вовлечённостью», давно имеет объяснение в исследованиях.
Мы собрали четыре фундаментальные книги, которые помогут разобраться, откуда берётся мотивация и как руководителю на неё влиять.
01 Self-Determination Theory: Basic Psychological Needs in Motivation, Development, and Wellness. Классическая работа Ричарда Райана и Эдварда Деси, на которой основаны современные теории мотивации. Авторы выделяют три базовые потребности человека — автономию, компетентность и причастность — и показывают, как они влияют на продуктивность и удовлетворённость работой.
02 Primed to Perform: How to Build the Highest Performing Cultures Through the Science of Total Motivation. Исследование мотивации в контексте корпоративной культуры. Нил Доши и Линдси Макгрегор предлагают модель Total Motivation (ToMo), объясняющую, почему команды с «внутренними» мотиваторами достигают устойчиво высоких результатов.
03 Payoff: The Hidden Logic That Shapes Our Motivations. Короткая книга поведенческого экономиста Дэна Ариэли, основанная на экспериментах. О том, как смысл, признание и чувство вклада оказываются сильнее внешних стимулов — и почему «платить больше» не значит «мотивировать лучше».
04 Why Motivating People Doesn't Work...and What Does. Практическое руководство для руководителя, как применить теорию самодетерминации на практике и создать условия для внутренней мотивации сотрудников без давления и внешних стимулов.
#книгиTYPICAL
Мотивация сотрудников (и если уж быть честными, то и себя тоже) — тема, к которой руководителям приходится возвращаться снова и снова.
Кажется, что это история про интуицию и «чуйку», а из инструментов — только бонусы, которые в кризис не всегда доступны и часто дают обратный эффект. На деле мотивация — хорошо изученная область. И то, что мы называем «вдохновением» или «вовлечённостью», давно имеет объяснение в исследованиях.
Мы собрали четыре фундаментальные книги, которые помогут разобраться, откуда берётся мотивация и как руководителю на неё влиять.
01 Self-Determination Theory: Basic Psychological Needs in Motivation, Development, and Wellness. Классическая работа Ричарда Райана и Эдварда Деси, на которой основаны современные теории мотивации. Авторы выделяют три базовые потребности человека — автономию, компетентность и причастность — и показывают, как они влияют на продуктивность и удовлетворённость работой.
02 Primed to Perform: How to Build the Highest Performing Cultures Through the Science of Total Motivation. Исследование мотивации в контексте корпоративной культуры. Нил Доши и Линдси Макгрегор предлагают модель Total Motivation (ToMo), объясняющую, почему команды с «внутренними» мотиваторами достигают устойчиво высоких результатов.
03 Payoff: The Hidden Logic That Shapes Our Motivations. Короткая книга поведенческого экономиста Дэна Ариэли, основанная на экспериментах. О том, как смысл, признание и чувство вклада оказываются сильнее внешних стимулов — и почему «платить больше» не значит «мотивировать лучше».
04 Why Motivating People Doesn't Work...and What Does. Практическое руководство для руководителя, как применить теорию самодетерминации на практике и создать условия для внутренней мотивации сотрудников без давления и внешних стимулов.
#книгиTYPICAL
❤19👍8🔥1
Новая рубрика
Мы хотим больше показывать истории реальных руководителей, поэтому запускаем экспериментальную рубрику — #дневник_руководителя. В ней управленцы рассказывают про свою неделю, делятся любимыми практиками и инсайтами.
Ставьте ❤️, если хотите больше таких постов, и пишите в комментариях, кого вы хотели бы увидеть следующим героем.
Мы хотим больше показывать истории реальных руководителей, поэтому запускаем экспериментальную рубрику — #дневник_руководителя. В ней управленцы рассказывают про свою неделю, делятся любимыми практиками и инсайтами.
Ставьте ❤️, если хотите больше таких постов, и пишите в комментариях, кого вы хотели бы увидеть следующим героем.
❤26👍4
Наша первая героиня — Мария Тепленко, CMO WANNABE.
Вот что Маша говорит о своей работе руководителем:
#дневник_руководителя
Вот что Маша говорит о своей работе руководителем:
Мне нравится, что работа руководителя даёт масштаб, которого невозможно достичь в роли эксперта. Ты можешь объединять силы и таланты самых разных людей, чтобы через синергию делать потрясающие вещи.
Да, работа с людьми — это сложно: всегда есть личные проблемы, срывы, стресс, ответственность не только за себя, но и за команду. Но за всем этим стоят огромные возможности, которыми невозможно не воспользоваться, если хочешь идти вперёд.
Ключевые моменты в жизни часто начинаются с чувства «ох, как страшно!».
Не нужно бояться страха и стресса — без них не бывает развития.
Чтобы двигаться вперёд, пересобирать себя, команду и бизнес снова и снова, нужно просто почувствовать невозможность не сделать.
#дневник_руководителя
❤22🔥14👍9
📉 Вовлечённость сотрудников в России упала до 64%
Согласно отчёту ЭКОПСИ, индекс вовлечённости сотрудников в России за 2024 год снизился до 64%. Это рекордный минимум за последние 5 лет. Сотрудники всё меньше доверяют своим руководителям и работодателям и видят всё меньше причин держаться за работу. Для компаний это означает снижение производительности и риск для устойчивости бизнеса.
Казалось бы, это сигнал сфокусироваться на людях: навести порядок в зонах ответственности, выстроить прозрачную коммуникацию, дать обратную связь и возможности для роста. Тем более что AI позволяет автоматизировать рутину и направить освободившиеся ресурсы на развитие людей и рабочих отношений.
Но вместо этого многие компании используют AI как повод для оптимизаций и увольнений — под лозунгом «заменим людей на технологии». На деле же всё сводится к частным экспериментам энтузиастов, а большинство руководителей из всего AI освоили только ChatGPT.
Через пару лет именно от того, как компании распределят этот фокус — на людей или на AI, — будет зависеть их устойчивость. А пока — поделитесь, как у вас в команде дела с вовлечённостью?
🤓 — Вовлекаю себя, и на том спасибо
⚡️ — Все вовлечены сами по себе
🙈 — То вовлечены, то выключены
💔 — Мы в «тихом отпуске»
Согласно отчёту ЭКОПСИ, индекс вовлечённости сотрудников в России за 2024 год снизился до 64%. Это рекордный минимум за последние 5 лет. Сотрудники всё меньше доверяют своим руководителям и работодателям и видят всё меньше причин держаться за работу. Для компаний это означает снижение производительности и риск для устойчивости бизнеса.
Казалось бы, это сигнал сфокусироваться на людях: навести порядок в зонах ответственности, выстроить прозрачную коммуникацию, дать обратную связь и возможности для роста. Тем более что AI позволяет автоматизировать рутину и направить освободившиеся ресурсы на развитие людей и рабочих отношений.
Но вместо этого многие компании используют AI как повод для оптимизаций и увольнений — под лозунгом «заменим людей на технологии». На деле же всё сводится к частным экспериментам энтузиастов, а большинство руководителей из всего AI освоили только ChatGPT.
Через пару лет именно от того, как компании распределят этот фокус — на людей или на AI, — будет зависеть их устойчивость. А пока — поделитесь, как у вас в команде дела с вовлечённостью?
🤓 — Вовлекаю себя, и на том спасибо
⚡️ — Все вовлечены сами по себе
🙈 — То вовлечены, то выключены
💔 — Мы в «тихом отпуске»
🤓27🙈21💔14⚡5
Привет! На связи Тамара — партнёр и энтузиаст TYPICAL.
У меня сегодня день рождения, и я подвожу личные итоги. Конечно, они не могли бы существовать без итогов TYPICAL.
Этим постом я хочу открыть серию про то, что с нами происходило за этот год, какими мы видим себя сейчас и над чем планируем работать в обозримом будущем. Хочется, чтобы мы могли познакомиться получше — с вами и с собой.
Начну с признания. Последний год мы с Валерией не занимались проектом фуллтайм. Я была лидером B2B-направления и академическим директором в WANNABE, Валерия — CEO в EMEX и WANNABE. У такого распределения ресурсов было много причин — рабочих и личных (например, я теперь точно живу в Дубае!). Но одна из них — долгие поиски продакт-маркет-фита.
Мы запускали и закрывали консалтинг, запускали и закрывали треккинг руководителей и, конечно, наш легендарный интенсив для руководителей, к которому, кстати, можно присоединиться до сих пор. Мы получали положительную обратную связь, наши руководители показывали заметные результаты, но нам всё не удавалось сделать что-то устойчивое, что может расти.
Больше всего сложностей у нас было с привлечением — мы никак не могли понять (и, кажется, до конца всё ещё не понимаем, хотя появились новые гипотезы), как собирать вокруг себя «своих» людей. В какой-то момент мне стало казаться, что я инопланетянка и вообще не понимаю руководителей — пока снова не стала руководителем сама.
В следующих сериях я поделюсь своими личными открытиями этого года и тем, как они повлияли на новое видение TYPICAL.
#typicalstory
У меня сегодня день рождения, и я подвожу личные итоги. Конечно, они не могли бы существовать без итогов TYPICAL.
Этим постом я хочу открыть серию про то, что с нами происходило за этот год, какими мы видим себя сейчас и над чем планируем работать в обозримом будущем. Хочется, чтобы мы могли познакомиться получше — с вами и с собой.
Начну с признания. Последний год мы с Валерией не занимались проектом фуллтайм. Я была лидером B2B-направления и академическим директором в WANNABE, Валерия — CEO в EMEX и WANNABE. У такого распределения ресурсов было много причин — рабочих и личных (например, я теперь точно живу в Дубае!). Но одна из них — долгие поиски продакт-маркет-фита.
Мы запускали и закрывали консалтинг, запускали и закрывали треккинг руководителей и, конечно, наш легендарный интенсив для руководителей, к которому, кстати, можно присоединиться до сих пор. Мы получали положительную обратную связь, наши руководители показывали заметные результаты, но нам всё не удавалось сделать что-то устойчивое, что может расти.
Больше всего сложностей у нас было с привлечением — мы никак не могли понять (и, кажется, до конца всё ещё не понимаем, хотя появились новые гипотезы), как собирать вокруг себя «своих» людей. В какой-то момент мне стало казаться, что я инопланетянка и вообще не понимаю руководителей — пока снова не стала руководителем сама.
В следующих сериях я поделюсь своими личными открытиями этого года и тем, как они повлияли на новое видение TYPICAL.
#typicalstory
❤44🤔2
Открытие №1. Всё, чему мы учим руководителей, работает, но этого недостаточно
Основой TYPICAL всегда был системный подход к управлению — у тебя есть элементы этой системы, взаимосвязи и правила. Если ты понимаешь, как это работает, тебе проще принимать решения: они становятся аргументированными и обоснованными. Но самое главное — ты чувствуешь, что готов к любым задачам, потому что у тебя есть не шаблон, а навык разбираться в проблемах и находить решения.
Мне всегда нравилось, что мы фокусировались на «технической части» управления, а не на личностной, потому что второе часто звучит как требование стать другим человеком, чтобы начать управлять командой. Даже хотя в нашем списке компетенций были софт-скиллы — самостоятельность и ответственность, коммуникация, управление стейкхолдерами — мы почти не разбирали их подробно, в отличие от других, более «хардовых» тем вроде стратегии или финансов. Мы отдавали развитие софт-скиллов на откуп самим руководителям. Частично потому, что большинство руководителей и так оценивают их у себя высоко. Частично потому, что базовые компетенции — уязвимая тема: они тесно связаны с тем, как мы понимаем и воспринимаем себя и иногда принимаем недостаток софт скиллов за черты характера. Вам знакомо такое?
И вот, когда я снова стала руководителем, я, конечно же, стала применять всё, чему мы учим (сапожник с сапогами!) — и обнаружила, что те же инструменты: стратегия, цели, обратная связь — работают в разы лучше, когда у тебя, как у руководителя, есть устойчивая мотивация. А она строится на глубоком понимании себя — своих ценностей, стремлений, возможностей и ограничений — и на, прости господи, внутренней зрелости: способности принимать, что окружающие люди отличаются от тебя, и умении конструктивно работать с этой разностью.
Об этом и поговорим в следующем открытии.
#typicalstory
Основой TYPICAL всегда был системный подход к управлению — у тебя есть элементы этой системы, взаимосвязи и правила. Если ты понимаешь, как это работает, тебе проще принимать решения: они становятся аргументированными и обоснованными. Но самое главное — ты чувствуешь, что готов к любым задачам, потому что у тебя есть не шаблон, а навык разбираться в проблемах и находить решения.
Мне всегда нравилось, что мы фокусировались на «технической части» управления, а не на личностной, потому что второе часто звучит как требование стать другим человеком, чтобы начать управлять командой. Даже хотя в нашем списке компетенций были софт-скиллы — самостоятельность и ответственность, коммуникация, управление стейкхолдерами — мы почти не разбирали их подробно, в отличие от других, более «хардовых» тем вроде стратегии или финансов. Мы отдавали развитие софт-скиллов на откуп самим руководителям. Частично потому, что большинство руководителей и так оценивают их у себя высоко. Частично потому, что базовые компетенции — уязвимая тема: они тесно связаны с тем, как мы понимаем и воспринимаем себя и иногда принимаем недостаток софт скиллов за черты характера. Вам знакомо такое?
И вот, когда я снова стала руководителем, я, конечно же, стала применять всё, чему мы учим (сапожник с сапогами!) — и обнаружила, что те же инструменты: стратегия, цели, обратная связь — работают в разы лучше, когда у тебя, как у руководителя, есть устойчивая мотивация. А она строится на глубоком понимании себя — своих ценностей, стремлений, возможностей и ограничений — и на, прости господи, внутренней зрелости: способности принимать, что окружающие люди отличаются от тебя, и умении конструктивно работать с этой разностью.
Об этом и поговорим в следующем открытии.
#typicalstory
❤22👍3💯2