Главное, что руководитель может сделать для своей команды — максимально упростить им принятие решений.

Сократить число людей, которым надо участвовать в согласовании.

Дать им корп карточку на мелкие траты для экспериментов и покупки тестового софта.

Разбивать зависимости между командами и отделами, чтобы все двигались быстро.

Простые действия, которые сложно сделать. Ведь для этого, как минимум, нужно выйти из Zoom комнаты.

Когда быть собой опасно: как аутентичность руководителя мешает карьере

Последние годы аутентичность стала одним из самых модных слов в управлении. Исследования Harvard Business School показывают, что аутентичные лидеры формируют доверие, укрепляют вовлечённость сотрудников и повышают эффективность коммуникации. Но есть и обратная сторона, о которой мало кто говорит. «Быть собой» слишком часто сводится к жизненной позиции вроде «я такой, какой я есть» или «я скажу, как думаю, а вы разбирайтесь сами».

Представьте: руководитель на планёрке говорит команде «Мне скучно вести этот проект». Или в кризисный момент CEO признаётся акционерам: «Я в панике и не знаю, что делать». Или лидер даёт фидбек сотруднику: «Твой отчёт — ерунда». Формально — это искренность и уязвимость. Но по сути — эмоциональная некомпетентность, которая подрывает авторитет и доверие руководителя и вредит его карьере.

Настоящая аутентичность — это не «говорю всё, что думаю» и не «веду себя, как хочу». Это умение оставаться верным своим ценностям и быть честным в нужной форме и в нужный момент. Другими словами, речь идёт не о «снятии масок», а о сознательном управлении собой.

А как вы определяете границу между аутентичностью и непрофессионализмом? Делитесь в комментариях.

Может ли руководитель замотивировать сотрудника — или мотивация всегда идёт изнутри? Разбираем виды мотивации в карточке.

Внутренняя мотивация в 5 раз устойчивее и сильнее, чем внешняя.

Как работает мотивация: четыре книги, которые стоит прочитать

Мотивация сотрудников (и если уж быть честными, то и себя тоже) — тема, к которой руководителям приходится возвращаться снова и снова.

Кажется, что это история про интуицию и «чуйку», а из инструментов — только бонусы, которые в кризис не всегда доступны и часто дают обратный эффект. На деле мотивация — хорошо изученная область. И то, что мы называем «вдохновением» или «вовлечённостью», давно имеет объяснение в исследованиях.

Мы собрали четыре фундаментальные книги, которые помогут разобраться, откуда берётся мотивация и как руководителю на неё влиять.

01 Self-Determination Theory: Basic Psychological Needs in Motivation, Development, and Wellness. Классическая работа Ричарда Райана и Эдварда Деси, на которой основаны современные теории мотивации. Авторы выделяют три базовые потребности человека — автономию, компетентность и причастность — и показывают, как они влияют на продуктивность и удовлетворённость работой.

02 Primed to Perform: How to Build the Highest Performing Cultures Through the Science of Total Motivation. Исследование мотивации в контексте корпоративной культуры. Нил Доши и Линдси Макгрегор предлагают модель Total Motivation (ToMo), объясняющую, почему команды с «внутренними» мотиваторами достигают устойчиво высоких результатов.

03 Payoff: The Hidden Logic That Shapes Our Motivations. Короткая книга поведенческого экономиста Дэна Ариэли, основанная на экспериментах. О том, как смысл, признание и чувство вклада оказываются сильнее внешних стимулов — и почему «платить больше» не значит «мотивировать лучше».

04 Why Motivating People Doesn't Work...and What Does. Практическое руководство для руководителя, как применить теорию самодетерминации на практике и создать условия для внутренней мотивации сотрудников без давления и внешних стимулов.

#книгиTYPICAL

Новая рубрика

Мы хотим больше показывать истории реальных руководителей, поэтому запускаем экспериментальную рубрику — #дневник_руководителя. В ней управленцы рассказывают про свою неделю, делятся любимыми практиками и инсайтами.

Ставьте ❤️, если хотите больше таких постов, и пишите в комментариях, кого вы хотели бы увидеть следующим героем.

📉 Вовлечённость сотрудников в России упала до 64%

Согласно отчёту ЭКОПСИ, индекс вовлечённости сотрудников в России за 2024 год снизился до 64%. Это рекордный минимум за последние 5 лет. Сотрудники всё меньше доверяют своим руководителям и работодателям и видят всё меньше причин держаться за работу. Для компаний это означает снижение производительности и риск для устойчивости бизнеса.

Казалось бы, это сигнал сфокусироваться на людях: навести порядок в зонах ответственности, выстроить прозрачную коммуникацию, дать обратную связь и возможности для роста. Тем более что AI позволяет автоматизировать рутину и направить освободившиеся ресурсы на развитие людей и рабочих отношений.

Но вместо этого многие компании используют AI как повод для оптимизаций и увольнений — под лозунгом «заменим людей на технологии». На деле же всё сводится к частным экспериментам энтузиастов, а большинство руководителей из всего AI освоили только ChatGPT.

Через пару лет именно от того, как компании распределят этот фокус — на людей или на AI, — будет зависеть их устойчивость. А пока — поделитесь, как у вас в команде дела с вовлечённостью?

🤓 — Вовлекаю себя, и на том спасибо
⚡️ — Все вовлечены сами по себе
🙈 — То вовлечены, то выключены
💔 — Мы в «тихом отпуске»

Привет! На связи Тамара — партнёр и энтузиаст TYPICAL.

У меня сегодня день рождения, и я подвожу личные итоги. Конечно, они не могли бы существовать без итогов TYPICAL.

Этим постом я хочу открыть серию про то, что с нами происходило за этот год, какими мы видим себя сейчас и над чем планируем работать в обозримом будущем. Хочется, чтобы мы могли познакомиться получше — с вами и с собой.

Начну с признания. Последний год мы с Валерией не занимались проектом фуллтайм. Я была лидером B2B-направления и академическим директором в WANNABE, Валерия — CEO в EMEX и WANNABE. У такого распределения ресурсов было много причин — рабочих и личных (например, я теперь точно живу в Дубае!). Но одна из них — долгие поиски продакт-маркет-фита.

Мы запускали и закрывали консалтинг, запускали и закрывали треккинг руководителей и, конечно, наш легендарный интенсив для руководителей, к которому, кстати, можно присоединиться до сих пор. Мы получали положительную обратную связь, наши руководители показывали заметные результаты, но нам всё не удавалось сделать что-то устойчивое, что может расти.

Больше всего сложностей у нас было с привлечением — мы никак не могли понять (и, кажется, до конца всё ещё не понимаем, хотя появились новые гипотезы), как собирать вокруг себя «своих» людей. В какой-то момент мне стало казаться, что я инопланетянка и вообще не понимаю руководителей — пока снова не стала руководителем сама.

В следующих сериях я поделюсь своими личными открытиями этого года и тем, как они повлияли на новое видение TYPICAL.
#typicalstory

Открытие №1. Всё, чему мы учим руководителей, работает, но этого недостаточно

Основой TYPICAL всегда был системный подход к управлению — у тебя есть элементы этой системы, взаимосвязи и правила. Если ты понимаешь, как это работает, тебе проще принимать решения: они становятся аргументированными и обоснованными. Но самое главное — ты чувствуешь, что готов к любым задачам, потому что у тебя есть не шаблон, а навык разбираться в проблемах и находить решения.

Мне всегда нравилось, что мы фокусировались на «технической части» управления, а не на личностной, потому что второе часто звучит как требование стать другим человеком, чтобы начать управлять командой. Даже хотя в нашем списке компетенций были софт-скиллы — самостоятельность и ответственность, коммуникация, управление стейкхолдерами — мы почти не разбирали их подробно, в отличие от других, более «хардовых» тем вроде стратегии или финансов. Мы отдавали развитие софт-скиллов на откуп самим руководителям. Частично потому, что большинство руководителей и так оценивают их у себя высоко. Частично потому, что базовые компетенции — уязвимая тема: они тесно связаны с тем, как мы понимаем и воспринимаем себя и иногда принимаем недостаток софт скиллов за черты характера. Вам знакомо такое?

И вот, когда я снова стала руководителем, я, конечно же, стала применять всё, чему мы учим (сапожник с сапогами!) — и обнаружила, что те же инструменты: стратегия, цели, обратная связь — работают в разы лучше, когда у тебя, как у руководителя, есть устойчивая мотивация. А она строится на глубоком понимании себя — своих ценностей, стремлений, возможностей и ограничений — и на, прости господи, внутренней зрелости: способности принимать, что окружающие люди отличаются от тебя, и умении конструктивно работать с этой разностью.

Об этом и поговорим в следующем открытии.
#typicalstory

Серию открытий прервём важным анонсом. В понедельник, 27 октября, в 18:30 по Москве у нас пройдёт воркшоп о гиперконтроле.

Ведущая — Мария Кривошеева, клинический психолог, когнитивно-поведенческий терапевт и основательница центра изучения и терапии расстройств, связанных с гиперконтролем, «Альбатрос».

На встрече разберём, что такое гиперконтроль, как он проявляется в работе и какие последствия имеет для руководителя и команды. Вы сможете исследовать свои управленческие привычки, обсудить реальные ситуации и взглянуть на привычные реакции под новым углом.

Вот, что сама Мария говорит о теме воркшопа:

Работа с темой гиперконтроля - одна из основных областей моих профессиональных интересов. Гиперконтроль рассматривается как устойчивая особенность личности, связанная с попыткой постоянно держать под контролем себя, других и обстоятельства. Такая стратегия может проявляться в разных сферах жизни, но особенно ярко в профессиональной деятельности. На первый взгляд, стремление всё контролировать может казаться признаком ответственности и высокой организованности. Но такая стратегия поведения часто приводит к эмоциональному выгоранию, неудовлетворённости своей деятельностью, а также к межличностным конфликтам.

Именно поэтому мне кажется важным говорить о гиперконтроле, чтобы лучше понимать его природу, осознавать собственные проявления и искать пути к более гибкому способу взаимодействия с собой и другими.

Изначально мы планировали провести воркшоп только для выпускников, но тема оказалась слишком актуальной — как для тех, кто работает с контролирующими руководителями, так и для самих руководителей, которые замечают это в себе. Поэтому делаем встречу открытой.

Приходите сами и приглашайте коллег, сотрудников или руководителя — разговор точно будет полезным всем.

Регистрация по ссылке →

Открытие №2. Развитие руководителей — моя личная миссия

За последний год я много раз меняла роли и занималась совершенно разными делами. Всё вроде было в порядке — классные команды, вызовы, развитие. Но при этом чего-то не хватало. У меня было много приверженности делу, но мало аргументов для самой себя, зачем я этим занимаюсь.

В разговорах и переписках с Лерой часто всплывало, что мы скучаем по TYPICAL и по работе с руководителями. Почему? Потому что руководители — агенты влияния и изменений. Потому что именно руководители во многом определяют, как человек будет чувствовать себя на работе и сможет ли реализовать свой потенциал.

Летом мне захотелось вернуться к истокам TYPICAL — я бы хотела сказать, что к видению и миссии по заветам нашего обучения, но на самом деле хотелось вернуться к ощущению, когда ты решаешь по-настоящему интересную для тебя задачу: разбираешься в сложном вопросе, который касается тебя напрямую, делаешь его проще и понятнее, узнаешь что-то новое. Так появились две некоммерческие инициатив:

→ Серия воркшопов для наших учеников и выпускников на разные темы — от AI до гиперконтроля.

→ Исследование современных руководителей, которое мы проводим вместе с выпускниками и партнёрами — людьми, которые так же увлечены развитием руководителей и лидеров.

Работая над этими проектами, я впервые за долгое время почувствовала чистую радость от работы. И тогда я поняла, что миссия TYPICAL — создавать сильных руководителей и условия, в которых таланты раскрываются, а бизнес достигает своих целей — для меня очень личная. Мне хочется, чтобы как можно больше людей могли чувствовать на работе то же самое — радость, вовлечённость, чувство «своего места».

А ещё я поняла, что радость от работы не возникает в вакууме. Она появляется там, где есть люди, связь, ощущение «мы вместе».

#typicalstory

Заключительно открытие — №3. Расти легче, когда рядом есть твои люди

Когда я переехала в Дубай, столкнулась с задачей — с нуля собирать социальные связи. Казалось, ничего сложного: это уже третий переезд за последние пять лет. Но я не учла, что два предыдущих раза я переезжала по работе, и команда становилась для меня естественной опорой.

В этот раз всё было иначе. После десятка сообществ и десятков приглашений на спорт и кофе у меня появилось чудесное, поддерживающее окружение — с одним нюансом: мы почти никогда не говорили о работе. Причин у этого много, но одна из них — уязвимость. Я не чувствовала себя «в форме»: не самым умным экспертом, не успешным предпринимателем или лидером. Мне просто было страшно.

По опыту общения с руководителями я знаю, что это чувство знакомо многим. На работе не всегда можно говорить о своих трудностях — коллеги могут воспринять это как слабость. Вне работы часто кажется, что все вокруг успешнее тебя, а близкие люди не всегда понимают специфику твоих задач и сомнений.

Мы с Лерой много говорили об этом и поняли, что хотим закрыть эту потребность — создать пространство, где можно быть честным, расти и получать поддержку. Так появилась идея закрытой группы для руководителей: места, где можно обсуждать рабочие и личные вопросы, учиться быть руководителем, делиться опытом без позы «я прав», без снобизма и самопиара.

Завтра я расскажу о ней подробнее.

#typicalstory