🖤 Практика для вас: возьмите решение, которое сейчас обдумываете, и попросите AI:
▪️выделить ключевые предположения
▪️найти аргументы против
▪️показать, каких данных не хватает
▪️предложить 2–3 альтернативы и сравнить их по вашим критериям

🗣 Анастасия Негурица: Точно не стоит начинать с закручивания гаек ещё сильнее или эскалации конфликта.

Самый первый шаг — пойти разговаривать с людьми 1:1 и пытаться понять, что конкретно их так бесит. Сами требования? То, как они появились? Ощущение, что с них вдруг начали спрашивать больше, а взамен ничего не поменялось? Непонятно, как требования помогут результатом? Или там вообще уже накопилось что-то старое.

В идеале прям зафиксировать: «Я слышу, что тебя беспокоит X, потому что Y, верно я понял(а)?»

Тут же в диалоге рассказать свою сторону: почему вы вообще начали менять требования, что вас не устраивает сейчас, какой результат нужен и почему, что это даст в конечном счете команде и компании.

После нескольких таких разговоров обычно уже видно, что у людей общее, а что просто личное накопленное недовольство.

Вторым шагом я бы собрала команду и проговорила: вот что я услышала, вот здесь я готова что-то поменять со своей стороны, а вот здесь нам всем нужны изменения, это даст то-то и то-то, договоренности будут такие-то.

В целом это ок, что люди могут быть не согласны с решением руководителя. Если человека услышали, с ним нормально поговорили, объяснили контекст, а он всё равно продолжает токсить и демонстративно саботировать — это уже не просто плохая коммуникация, а деструктивное поведение, и тогда вопрос стоит в другом — готовы ли вы дальше работать с человеком, который не принимает правила работы в команде.

🗯️ Валерия Розова: Меня в вопросе зацепило сочетание слов: сначала «уважение», а потом «воздуханство», «звёзды», «сюсюкаться». Вижу из этого сообщения, что руководитель сам не уважает свою команду. Я без осуждения к этому отношусь, для такого отношения наверняка есть причины, но уважение редко работает в одну сторону.

Также вы не просто так руководитель, а они ваши подчинённые — скорее всего, вы опытнее, «сеньорнее», на вас больше ответственности. Поскольку это так, они во многом следуют вашему примеру. Если вы уже показали, что их не уважаете, они ответили тем же.

Мне кажется, надо сперва подумать: зачем вам вообще заслуживать их уважение? Если вы считаете, что они плохо работают, что они требуют какого-то специального гипер-пупер ухода, который вы не планируете им давать, или особого обращения, то вам зачем их уважение?

Спокойно и методично выстраивайте рабочую этику и, если это не помогает, меняйте состав команды. Ждать, что вы скажете: «Теперь новые правила, я с вами не буду сюсюкаться», — и вас все за это зауважают, довольно странно.

Поэтому я бы посоветовала сначала разобраться с собой. Что вы на самом деле хотите, по-настоящему? Хотите ли вы от них уважения?

Готовы ли вы им это дать сами?

Если да — начинайте с себя. А если нет — признайте, что вам это не нужно, и просто методично работайте над тем, чтобы заменить ту часть команды, которая вас не устраивает и которая, как вы считаете, требует какого-то спецуважения.

Мы все люди и все ведомы собственными страхами и переживаниями. Скорее всего, за их поведением тоже есть страх, что дальше будет хуже: требования продолжат ужесточаться, кого-то ещё уволят. И этот страх вполне может проявляться как саботаж.

🗯️ Это не похоже на бизнес, у которого прямо сейчас начался кризис. Массово сокращать людей — дорого и болезненно, и компании вряд ли идут на это без серьёзной причины.

Поэтому мне кажется, здесь виден большой сдвиг в том, как вообще работают корпорации. Раньше они росли, запускали метавселенные, 100500 продуктов и пытались придумать тысячу вертикалей, в которых смогут зарабатывать.

Сейчас как будто всё больше приходит понимание, что любая компания, даст бог, зарабатывает на двух вещах. Очень редкие компании — на трёх. И если сейчас точно нужно делать AI-based продукты, наверное, главный фокус должен быть на этом. Всё остальное — не надо, будем больше фокусироваться.

Второй сдвиг — в майндсете людей. Раньше корпорации были тихой гаванью: ты туда попадаешь, спокойно дрейфуешь лет 40 и потом нормально выходишь.

Сейчас корпорации всё больше выглядят как кот в мешке. Ты не знаешь, в какой момент сократят тебя и что вообще случится. Все, с кем я встречаюсь из корпораций, переживают, что следующая волна может быть их.

Пока непонятно, к чему это приведёт. Может быть, будет больше предпринимателей. Может быть, больше людей пойдут в небольшие компании или захотят попасть в стартап за equity. Пока это скорее приводит к коллективной панике.

🗣 Анастасия Негурица: Классный вопрос!
Я бы начала с выяснения и фиксации трех основных вещей: собрала ожидания руководителя, постаралась понять, что за люди в команде и как вообще устроена система — процессы, роли, зависимости.

Базово стоит начать с проведения 1:1.
С руководителем поговорить про ожидания от испытательного срока, основные проблемы и результат, который он хочет увидеть. С каждым участником команды поговорить про то, что работает хорошо, что мешает, чего они ждут от нового руководителя, на что важно обратить внимание.

Дальше уже собрать общую картину, чтобы увидеть, нужно ли в процессах или ролях что-то менять, чтобы достичь вместе поставленных целей. Перед внедрением изменений свое видение стоит точно обсудить с командой и договориться, как вы будете работать дальше.

На завоевании авторитета я бы предложила вообще не фокусироваться, иначе целью будет не результат, а впечатление о себе. Авторитет появится сам, если быть последовательным, выполнять обещанное, вкладываться в аргументацию своих решений, явно проговаривать и фиксировать ожидания от людей.

🗯️ Валерия Розова: Мне кажется, это типичная проблема: «делала успешно один раз, но не знаю систему». Поэтому я бы предложила систематизировать опыт с прошлого места — перейти от «у меня получилось» к пониманию, почему получилось и как это воспроизвести в другой команде.

То есть я не просто один раз сварила борщ, и мне повезло, а я реально знаю рецепт. Я знаю, как сварить борщ, условно, из любых ингредиентов в любой стране, и разберусь, что делать.

Вам в управление достаётся команда. Ваша задача — оценить, чего вообще от вас хотят: какая стратегия, какие цели и так далее. А затем оценить ресурсы, которые вам доступны в виде команды, и понять, насколько они помогут эту стратегию и цели реализовать.

Соответственно, есть две составляющие: оценить бизнес-контекст и оценить команду. Как можно оценивать команду? Во-первых, по компетенциям. Во-вторых, по результатам работы в течение какого-то пробного периода. В-третьих, по обратной связи, которую можно собрать в том числе у самих участников команды друг о друге. Так можно понять, что это за команда и какие ресурсы у вас есть.

Про авторитет. Опять же, нет задачи завоевать авторитет. Но есть задача показать команде, как будет выглядеть их жизнь. Для этого надо как следует разобраться в стратегии и целях, поставить цели для своей команды.

Дальше — объяснить, как будут выглядеть процессы и вообще модель управления.

То есть, по факту, ваш вопрос охватывает весь менеджмент. Это и есть этот пресловутый системный подход: понимать принципы настолько хорошо, чтобы суметь заново выстроить управление с другими людьми, в другой компании и в другом контексте.

🗣 Анастасия Негурица: Я бы здесь разделила две вещи: экспертизу человека и то, как он взаимодействует с командой.

Можно быть очень сильным специалистом, но высокая экспертиза не компенсирует крик и угрозы, особенно если из-за этого остальные боятся говорить, хуже работают или уходят. Возможно, он действительно видит проблемы в работе коллег. Но разбираться с этим — задача руководителя, а не самого авторитетного человека в команде.

Я бы сначала поговорила с ним 1:1: что именно его раздражает, где он видит проблему и почему считает, что давление помогает. И сразу обозначила границу: твоя вовлечённость и экспертиза важны, но кричать и угрожать людям нельзя.

Если видишь проблему — сформулируй, что именно не так, предложи решение или принеси вопрос руководителю. Вместо «Вы вообще работать не хотите» можно спросить: «Мы второй раз срываем срок. Что мешает и что нужно поменять?»

Я бы не пыталась сделать его мягким и чутким. Задача — сохранить требовательность, но убрать способы коммуникации, которые разрушают команду.

Если после прямого разговора и нескольких попыток ничего не меняется, стоит задаться вопросом: не становится ли вред от одного сильного эксперта больше пользы, которую он приносит? Постоянно чинить команду после него — довольно высокая цена.

🗯️ Валерия Розова: Дать фидбек. Если с третьего раза не понял — уволить. Команда важнее одного перформера. Я подробно разбирала эту ситуацию в статье «Уволить нельзя оставить: как поступать с токсичными сотрудниками» — там как раз про то, как отличить сложного сотрудника от токсичного, когда ещё имеет смысл пытаться изменить ситуацию и в какой момент расставание становится лучшим решением для команды.

Читать статью →