Джуниор-специалисты — нанимать или нет
Компании часто практикуют найм младших специалистов, и у такого подхода действительно много плюсов. Это дешевле, быстрее, ребят можно растить «как вам хочется», и они готовы работать-работать-работать. С другой стороны, найм джуниоров всегда подразумевает инвестиции — и в их развитие, и в процессы вокруг них, и в инфраструктуру.
Давайте разберёмся, что тут может пойти не так, и рассмотрим несколько сценариев неудачного найма джуниоров.
Сценарий 1.
На рынке не хватает мидлов и сениоров (или они не идут к вам работать), поэтому вы решаете нанять джуниоров и вырастить их самостоятельно
Решение интересное. Однако, чтобы растить младшего специалиста, нужна сильная гильдия лидов — которые к тому же готовы инвестировать в рост людей время и силы. Если же вы испытываете трудности в поиске мидлов и сениоров, есть подозрение, что таких специалистов у вас немного. А значит, и развитием джуниоров заниматься некому.
И последнее. Если вы нанимаете младших специалистов, только потому что не можете нанять кого-то сильнее, то результат, который вам нужен в работе, будет прилично отложен. Джуниор не начнёт перформить быстро, и просто заменить им мидла не выйдет. Попробуйте подумать, почему к вам не идут специалисты нужного уровня. Может быть, вам лучше инвестировать в HR-бренд? Тогда лучше сфокусироваться именно на этом — чтобы обеспечить себе хороший задел на будущее.
Сценарий 2.
Вы нанимаете джуниора в новую команду — задачи не особо сложные, поэтому он точно справится
Новая команда равно «много работы» и «быстрые результаты». Первое время младшие специалисты выполняют задачи как могут. Да, выполняют, но какие последствия будут от такой реализации через 3-6 месяцев — неясно. Если вы мыслите среднесрочно, вам вряд ли понравится работать на таких условиях. Вся эта работа в итоге ляжет на ваши плечи, и вы обнаружите себя в ситуации, когда у вас нет никакого фундамента. Думать о будущем — не компетенция джуниоров. Пока они будут учиться и практиковаться, ваша новая команда может так и не довести идею продукта до запуска.
Сценарий 3.
Все, кого вы собеседуете, вам не подходят и при этом просят кучу денег — лучше нанять джуниора и всему его научить
Предлагаем копнуть глубже. На самом деле проблема может быть в том, какие у вас ожидания от кандидатов, кого вы зовёте на интервью и как описали позицию. Или, может быть, вы ищете на неправильных ресурсах?
Найм джуниоров, которых вы будете обучать, требует особой инфраструктуры — проработанной базы знаний, чёткого процесса онбординга, работающей системы оценки перформанса и инструментов обратной связи. Уверены ли вы, что всё это работает и ваша система сейчас выдержит младших специалистов, которых вы будете растить в старших?
Сценарий 4.
У вас нет бюджета, чтобы нанять сениора, и вы решаете начать с джуниоров, которых будет менторить
Точно ли вы умеете менторить? Менторство — это не божий дар, которым владеют от рождения, а определённый набор компетенций, который должен быть развит на уверенном уровне. Насколько хорошо такой мотив найма скажется на самом младшем специалисте? Человек только начинает развиваться в профессии, ему нужен уход, рост, развитие. В случае, если у вас нет бюджета и вы просто хотите переложить сотруднику рутинную работу, он вряд ли вырастет. «Менторить» — значит постоянно контролировать уровень задач, следить, чтобы росла их сложность, и давать актуальную обратную связь.
И что теперь, вообще не нанимать джуниоров?
Конечно, нанимать — иначе как мы вообще будем пополнять рынок опытными специалистами и развиваться. Однако прежде чем нанимать джуниора, следует убедиться в том, что вы к этому готовы.
#базазнаний
Компании часто практикуют найм младших специалистов, и у такого подхода действительно много плюсов. Это дешевле, быстрее, ребят можно растить «как вам хочется», и они готовы работать-работать-работать. С другой стороны, найм джуниоров всегда подразумевает инвестиции — и в их развитие, и в процессы вокруг них, и в инфраструктуру.
Давайте разберёмся, что тут может пойти не так, и рассмотрим несколько сценариев неудачного найма джуниоров.
Сценарий 1.
На рынке не хватает мидлов и сениоров (или они не идут к вам работать), поэтому вы решаете нанять джуниоров и вырастить их самостоятельно
Решение интересное. Однако, чтобы растить младшего специалиста, нужна сильная гильдия лидов — которые к тому же готовы инвестировать в рост людей время и силы. Если же вы испытываете трудности в поиске мидлов и сениоров, есть подозрение, что таких специалистов у вас немного. А значит, и развитием джуниоров заниматься некому.
И последнее. Если вы нанимаете младших специалистов, только потому что не можете нанять кого-то сильнее, то результат, который вам нужен в работе, будет прилично отложен. Джуниор не начнёт перформить быстро, и просто заменить им мидла не выйдет. Попробуйте подумать, почему к вам не идут специалисты нужного уровня. Может быть, вам лучше инвестировать в HR-бренд? Тогда лучше сфокусироваться именно на этом — чтобы обеспечить себе хороший задел на будущее.
Сценарий 2.
Вы нанимаете джуниора в новую команду — задачи не особо сложные, поэтому он точно справится
Новая команда равно «много работы» и «быстрые результаты». Первое время младшие специалисты выполняют задачи как могут. Да, выполняют, но какие последствия будут от такой реализации через 3-6 месяцев — неясно. Если вы мыслите среднесрочно, вам вряд ли понравится работать на таких условиях. Вся эта работа в итоге ляжет на ваши плечи, и вы обнаружите себя в ситуации, когда у вас нет никакого фундамента. Думать о будущем — не компетенция джуниоров. Пока они будут учиться и практиковаться, ваша новая команда может так и не довести идею продукта до запуска.
Сценарий 3.
Все, кого вы собеседуете, вам не подходят и при этом просят кучу денег — лучше нанять джуниора и всему его научить
Предлагаем копнуть глубже. На самом деле проблема может быть в том, какие у вас ожидания от кандидатов, кого вы зовёте на интервью и как описали позицию. Или, может быть, вы ищете на неправильных ресурсах?
Найм джуниоров, которых вы будете обучать, требует особой инфраструктуры — проработанной базы знаний, чёткого процесса онбординга, работающей системы оценки перформанса и инструментов обратной связи. Уверены ли вы, что всё это работает и ваша система сейчас выдержит младших специалистов, которых вы будете растить в старших?
Сценарий 4.
У вас нет бюджета, чтобы нанять сениора, и вы решаете начать с джуниоров, которых будет менторить
Точно ли вы умеете менторить? Менторство — это не божий дар, которым владеют от рождения, а определённый набор компетенций, который должен быть развит на уверенном уровне. Насколько хорошо такой мотив найма скажется на самом младшем специалисте? Человек только начинает развиваться в профессии, ему нужен уход, рост, развитие. В случае, если у вас нет бюджета и вы просто хотите переложить сотруднику рутинную работу, он вряд ли вырастет. «Менторить» — значит постоянно контролировать уровень задач, следить, чтобы росла их сложность, и давать актуальную обратную связь.
И что теперь, вообще не нанимать джуниоров?
Конечно, нанимать — иначе как мы вообще будем пополнять рынок опытными специалистами и развиваться. Однако прежде чем нанимать джуниора, следует убедиться в том, что вы к этому готовы.
#базазнаний
Как понять, что вы готовы нанять джуниора
• Вы точно знаете, кто будет заниматься человеком на ежедневной основе. И это не просто вчерашний мидл или более опытный джун, но сотрудник, который точно знает, что делать с джуниорами. Чтобы работать с ними, у него есть и время, и компетенции: он понимает, как давать обратную связь, поэтапно усложнять задачи и двигаться по плану развития небольшими шагами. А также — готов нести ответственность за ошибки своего джуниора.
• У вас есть инфраструктура для жизни джуниоров: база знаний, онбординг, культура планов развития и фидбека. Эта инфраструктура позволит ментору посвящать ученику не 100% своего времени, но ещё и успевать делать свою работу. Это же сократит ошибки джуниора в общении с клиентами или коллегами, ускорит его рост и сделает процесс более эффективным и предсказуемым.
#базазнаний
• Вы точно знаете, кто будет заниматься человеком на ежедневной основе. И это не просто вчерашний мидл или более опытный джун, но сотрудник, который точно знает, что делать с джуниорами. Чтобы работать с ними, у него есть и время, и компетенции: он понимает, как давать обратную связь, поэтапно усложнять задачи и двигаться по плану развития небольшими шагами. А также — готов нести ответственность за ошибки своего джуниора.
• У вас есть инфраструктура для жизни джуниоров: база знаний, онбординг, культура планов развития и фидбека. Эта инфраструктура позволит ментору посвящать ученику не 100% своего времени, но ещё и успевать делать свою работу. Это же сократит ошибки джуниора в общении с клиентами или коллегами, ускорит его рост и сделает процесс более эффективным и предсказуемым.
#базазнаний
Пошаговая инструкция для руководителей
У токсичности много лиц. И, конечно, всё всегда гораздо сложнее, чем одно определение. Всё потому что токсичность — про действие: она отравляет, подкашивает, мешает другим работать, а в долгосрочной перспективе — сказывается на показателях компании в целом.
На каждое действие должно быть противодействие, поэтому этот текст получился максимально прикладным. Для этого наша Лера исследовала тему токсичности в зарубежных источниках, собрала статистику и вывела список конкретных шагов для руководителей, в чьём коллективе обнаружился токсичный сотрудник. Слово «обнаружился» здесь не случайно: люди не всегда приносят токсичность с собой. Поэтому отдельное внимание мы также уделили первопричинам — от них будет зависеть и алгоритм действий.
Ссылка на текст:
https://vc.ru/hr/322879-uvolit-nelzya-ostavit-kak-postupat-s-toksichnymi-sotrudnikami
#базазнаний
У токсичности много лиц. И, конечно, всё всегда гораздо сложнее, чем одно определение. Всё потому что токсичность — про действие: она отравляет, подкашивает, мешает другим работать, а в долгосрочной перспективе — сказывается на показателях компании в целом.
На каждое действие должно быть противодействие, поэтому этот текст получился максимально прикладным. Для этого наша Лера исследовала тему токсичности в зарубежных источниках, собрала статистику и вывела список конкретных шагов для руководителей, в чьём коллективе обнаружился токсичный сотрудник. Слово «обнаружился» здесь не случайно: люди не всегда приносят токсичность с собой. Поэтому отдельное внимание мы также уделили первопричинам — от них будет зависеть и алгоритм действий.
Ссылка на текст:
https://vc.ru/hr/322879-uvolit-nelzya-ostavit-kak-postupat-s-toksichnymi-sotrudnikami
#базазнаний
Пять книг о корпоративной культуре: что мы рекомендуем
Как понять, что книга действительно хорошая. а — вы как можете растягиваете последние 100 страниц, чтобы как можно дольше не прощаться. б — книга ещё не дочитана, а вы уже постоянно всем её цитируете и с горящими глазами ссылаетесь на тот или иной подход. в — вы решаете, что нужно сделать целую подборку книг к Новому году, подарить её друзьям и клиентам, а ещё — поделиться ей в телеграм-канале.
Так всё и получилось. Каждая из нас выбрала одну или две книги на тему корпоративной культуры и объяснила, почему её нужно прочитать. Прочитать, а затем — порекомендовать или подарить кому-нибудь ещё.
⚫️
Книга: «Открывая организации будущего»
Автор: Фредерик Лалу
Советует: Валерия Розова, CEO TYPICAL
«Всё чаще слышу, как люди оправдывают бездействие бирюзовостью культуры, а на каждую попытку принять решение реагируют в формате: "Попахивает краснотой". Мне захотелось в этом разобраться и я как и всегда пошла в теорию. Оригинальное название книги — Reinventing Organizations. И именно в этом её суть: вы научитесь переосмыслять, перепридумывать и перепроектировать свою компанию.
Книга описывает, как развивались человеческие комьюнити: от первых племён через военные государственные организации и до современных корпораций и стартапов. Автор рассказывает про "цветную" классификацию компаний — и, конечно, их гораздо больше, чем просто красные и бирюзовые. В книге вы найдёте параметры и критерии каждого типа организации, узнаете, к какому из них всё-таки принадлежит ваша компания, познакомитесь со всеми их плюсами и минусами и знатно прокачаетесь в понимании бирюзовости и красноты».
⚫️
Книга: «Мы — то, что мы делаем»
Автор: Бен Хоровиц
Советует: Тамара Мун, консультант TYPICAL
«Нам всем время от времени хочется казаться кем-то другим, а не тем, кто мы есть. Кем-то, кто, как нам кажется, поступает лучше и правильнее. Рассказывая о своей культуре, компании часто повторяют этот же паттерн. В итоге все как под копирку говорят о прозрачности, отсутствии иерархии и развитии. Но насколько это похоже на действительность?
Главная идея книги звучит так: «Культура компании — это последствия действий людей, которые там работают». Но начинается культура, конечно, с основателей. Поэтому я предлагаю вам посмотреть на книгу чуть под другим углом: то, что происходит с людьми внутри компании, то, как они поступают, — всё это отражение вас самих».
⚫️
Книга: «Никаких правил. Уникальная культура Netflix»
Авторы: Рид Хастингс, Эрин Мейер
Советует: Ксения Жебровская, креатор TYPICAL
«Культуру нельзя выстроить раз и навсегда — тут нет фреймворков и правил. Но хорошая новость в том, что и не надо. Культура — это ценности, на основе которых в компании принимаются решения. Очень круто это, например, показано в той части книги, где читателям предлагается решить несколько спорных кейсов вместе с СЕО Netflix, а затем — посмотреть, как он при этом рассуждал.
Кажется, если взять на вооружение хотя бы 20% содержания этой книги, человечество выйдет на какой-то новый уровень (и не только в рабочих взаимоотношениях). Особенно хочется выделить все мысли авторов об обратной связи: о том, как вслух признавать ошибки и критиковать, давая пользу, о том, как прояснять всё на берегу и не бояться говорить во-об-ще-ни-че-го. И всё это без лишней лирики, потому что Netflix — "команда, а не семья". Думать по-другому начинаешь прямо во время чтения — в этом уже огромная польза книги».
#чтопочитать
Как понять, что книга действительно хорошая. а — вы как можете растягиваете последние 100 страниц, чтобы как можно дольше не прощаться. б — книга ещё не дочитана, а вы уже постоянно всем её цитируете и с горящими глазами ссылаетесь на тот или иной подход. в — вы решаете, что нужно сделать целую подборку книг к Новому году, подарить её друзьям и клиентам, а ещё — поделиться ей в телеграм-канале.
Так всё и получилось. Каждая из нас выбрала одну или две книги на тему корпоративной культуры и объяснила, почему её нужно прочитать. Прочитать, а затем — порекомендовать или подарить кому-нибудь ещё.
⚫️
Книга: «Открывая организации будущего»
Автор: Фредерик Лалу
Советует: Валерия Розова, CEO TYPICAL
«Всё чаще слышу, как люди оправдывают бездействие бирюзовостью культуры, а на каждую попытку принять решение реагируют в формате: "Попахивает краснотой". Мне захотелось в этом разобраться и я как и всегда пошла в теорию. Оригинальное название книги — Reinventing Organizations. И именно в этом её суть: вы научитесь переосмыслять, перепридумывать и перепроектировать свою компанию.
Книга описывает, как развивались человеческие комьюнити: от первых племён через военные государственные организации и до современных корпораций и стартапов. Автор рассказывает про "цветную" классификацию компаний — и, конечно, их гораздо больше, чем просто красные и бирюзовые. В книге вы найдёте параметры и критерии каждого типа организации, узнаете, к какому из них всё-таки принадлежит ваша компания, познакомитесь со всеми их плюсами и минусами и знатно прокачаетесь в понимании бирюзовости и красноты».
⚫️
Книга: «Мы — то, что мы делаем»
Автор: Бен Хоровиц
Советует: Тамара Мун, консультант TYPICAL
«Нам всем время от времени хочется казаться кем-то другим, а не тем, кто мы есть. Кем-то, кто, как нам кажется, поступает лучше и правильнее. Рассказывая о своей культуре, компании часто повторяют этот же паттерн. В итоге все как под копирку говорят о прозрачности, отсутствии иерархии и развитии. Но насколько это похоже на действительность?
Главная идея книги звучит так: «Культура компании — это последствия действий людей, которые там работают». Но начинается культура, конечно, с основателей. Поэтому я предлагаю вам посмотреть на книгу чуть под другим углом: то, что происходит с людьми внутри компании, то, как они поступают, — всё это отражение вас самих».
⚫️
Книга: «Никаких правил. Уникальная культура Netflix»
Авторы: Рид Хастингс, Эрин Мейер
Советует: Ксения Жебровская, креатор TYPICAL
«Культуру нельзя выстроить раз и навсегда — тут нет фреймворков и правил. Но хорошая новость в том, что и не надо. Культура — это ценности, на основе которых в компании принимаются решения. Очень круто это, например, показано в той части книги, где читателям предлагается решить несколько спорных кейсов вместе с СЕО Netflix, а затем — посмотреть, как он при этом рассуждал.
Кажется, если взять на вооружение хотя бы 20% содержания этой книги, человечество выйдет на какой-то новый уровень (и не только в рабочих взаимоотношениях). Особенно хочется выделить все мысли авторов об обратной связи: о том, как вслух признавать ошибки и критиковать, давая пользу, о том, как прояснять всё на берегу и не бояться говорить во-об-ще-ни-че-го. И всё это без лишней лирики, потому что Netflix — "команда, а не семья". Думать по-другому начинаешь прямо во время чтения — в этом уже огромная польза книги».
#чтопочитать
⚫️
Книга: «Кровь, пот и пиксели»
Автор: Джейсон Шрейер
Советует: Анастасия Минетто, старший консультант TYPICAL
«Эта книга — про игровую индустрию. Она хранит в себе 10 историй создания компьютерных игр — кейсы как небольших инди-студий, так и огромных корпораций, которые создают Uncharted или Diablo. Все они безумно разнообразные и по-своему захватывающие. Всё потому, что такова и сама индустрия — в ней нет метрик и правил. Каждая игра — произведение искусства, и в процессе создания ты никогда на 100% не знаешь, понравится ли она пользователям и никак не можешь это измерить.
Уровень неопределённости в индустрии зашкаливает. Отсюда — отсутствие чётко выверенного таймлайна работы вроде «месяц делаем этот проект, а следующий посвящаем другому». Отсюда — работа по 100 часов в неделю. Из-за высокой непредсказуемости и необычных рабочих процессов в индустрии сложилась удивительная культура. Чтобы заниматься геймингом, ты должен быть влюблён в индустрию, должен хотеть посвящать ей всё свободное время. А ещё — быть готовым к тому, что твои самые творческие и непредсказуемые идеи, на которые ты потратил кучу сил и времени, в итоге могут отправиться на помойку».
⚫️
Книга: «Сильнейшие»
Автор: Патти МакКорд
Советует: Анастасия Минетто, старший консультант TYPICAL
«Ещё одна книга про Netflix, которую я всегда рекомендую клиентам. В ней подробно описан процесс трансформации компании из чисто операционного бизнеса по доставке кассет в огромную корпорацию с собственным продакшеном. Но самое важное в ней — образ мышления во время таких изменений. Автор книги была HRD в Netflix как раз в период трансформации. Позже она уволилась — потому что не смогла вписаться в новый формат работы и новую стратегию.
Когда компания находится в стадии бурного роста и развития, ей нужны сотрудники, которые делают всё быстро и грязно — такие запускатели. Когда же все идеи проверены, наступает эра людей совершенного другого толка. Таких, которые будут мелко, точечно и системно этот процесс оптимизировать, чтобы компания могла легко масштабироваться. И это главное, чему учит данная книга. А ещё — она показывает, за что должен отвечать эйчар и как он может влиять на бизнес-метрики».
#чтопочитать
Книга: «Кровь, пот и пиксели»
Автор: Джейсон Шрейер
Советует: Анастасия Минетто, старший консультант TYPICAL
«Эта книга — про игровую индустрию. Она хранит в себе 10 историй создания компьютерных игр — кейсы как небольших инди-студий, так и огромных корпораций, которые создают Uncharted или Diablo. Все они безумно разнообразные и по-своему захватывающие. Всё потому, что такова и сама индустрия — в ней нет метрик и правил. Каждая игра — произведение искусства, и в процессе создания ты никогда на 100% не знаешь, понравится ли она пользователям и никак не можешь это измерить.
Уровень неопределённости в индустрии зашкаливает. Отсюда — отсутствие чётко выверенного таймлайна работы вроде «месяц делаем этот проект, а следующий посвящаем другому». Отсюда — работа по 100 часов в неделю. Из-за высокой непредсказуемости и необычных рабочих процессов в индустрии сложилась удивительная культура. Чтобы заниматься геймингом, ты должен быть влюблён в индустрию, должен хотеть посвящать ей всё свободное время. А ещё — быть готовым к тому, что твои самые творческие и непредсказуемые идеи, на которые ты потратил кучу сил и времени, в итоге могут отправиться на помойку».
⚫️
Книга: «Сильнейшие»
Автор: Патти МакКорд
Советует: Анастасия Минетто, старший консультант TYPICAL
«Ещё одна книга про Netflix, которую я всегда рекомендую клиентам. В ней подробно описан процесс трансформации компании из чисто операционного бизнеса по доставке кассет в огромную корпорацию с собственным продакшеном. Но самое важное в ней — образ мышления во время таких изменений. Автор книги была HRD в Netflix как раз в период трансформации. Позже она уволилась — потому что не смогла вписаться в новый формат работы и новую стратегию.
Когда компания находится в стадии бурного роста и развития, ей нужны сотрудники, которые делают всё быстро и грязно — такие запускатели. Когда же все идеи проверены, наступает эра людей совершенного другого толка. Таких, которые будут мелко, точечно и системно этот процесс оптимизировать, чтобы компания могла легко масштабироваться. И это главное, чему учит данная книга. А ещё — она показывает, за что должен отвечать эйчар и как он может влиять на бизнес-метрики».
#чтопочитать
Для многих зимние каникулы — лучшее время, чтобы зарыться в свой бэклог и наконец почитать всё то, до чего не доходили руки в течение года. Мы подумали, что наши материалы тоже вполне могли бы оказаться в чьём-то подобном списке и решили подсобрать все наши самые интересные тексты и не только.
▪️Во-первых,
у нас на сайте заработала библиотека (читательский не нужен!). Здесь можно найти наши лучшие материалы за всё время существования TYPICAL — например:
• Как поступать с токсичными сотрудниками;
• Как спасти сотрудников от выгорания;
• Зачем нужна оргструктура.
▪️Во-вторых,
на сайте появился раздел «Коллаборации», в котором собраны истории о работе с нашими клиентами. После каникул тут появится много нового!
▪️В-третьих,
все наши исследования теперь хранятся в одном месте. Среди респондентов — Яндекс.Еда, Aviasales, Skyeng, «Сбер», ИКРА, BestDoctor, «Кухня на районе» и другие. Если откладывали чтение из-за объёмов — сейчас самое время!
Что мы уже исследовали:
• корпоративную культуру в компаниях разного возраста и размера;
• эффективность работы по системе целеполагания OKR;
• трудности, с которыми сталкиваются компании, работающие на стыке онлайна и офлайна, и способы с ними справляться.
▪️Если не хочется покидать пределы телеграма,
можно почитать несколько наших самых популярных постов:
• Почему нельзя повышать до лидерских позиций без оценки;
• В каких случаях не стоит нанимать джуниоров;
• О чём на самом деле говорит низкая текучка в компании.
▪️Если читать всё-таки не хочется,
можно посмотреть (или послушать) стрим нашей Валерии с CPO из четырёх компаний: «Пятёрочки», «Райффайзенбанка», «Делимобиля» и «Мегафона». Говорили о том, почему так сложно нанимать продактов, чего обычно не хватает кандидатам и что проверять во время собеседования. Интересных мыслей было так много, что не хватило даже выхода за тайминги.
▪️Но есть и хорошие новости
В этом году мы будем много говорить про трудности найма и способы с ними бороться — много и куда более основательно. Скоро обо всём расскажем!
#чтопочитать
▪️Во-первых,
у нас на сайте заработала библиотека (читательский не нужен!). Здесь можно найти наши лучшие материалы за всё время существования TYPICAL — например:
• Как поступать с токсичными сотрудниками;
• Как спасти сотрудников от выгорания;
• Зачем нужна оргструктура.
▪️Во-вторых,
на сайте появился раздел «Коллаборации», в котором собраны истории о работе с нашими клиентами. После каникул тут появится много нового!
▪️В-третьих,
все наши исследования теперь хранятся в одном месте. Среди респондентов — Яндекс.Еда, Aviasales, Skyeng, «Сбер», ИКРА, BestDoctor, «Кухня на районе» и другие. Если откладывали чтение из-за объёмов — сейчас самое время!
Что мы уже исследовали:
• корпоративную культуру в компаниях разного возраста и размера;
• эффективность работы по системе целеполагания OKR;
• трудности, с которыми сталкиваются компании, работающие на стыке онлайна и офлайна, и способы с ними справляться.
▪️Если не хочется покидать пределы телеграма,
можно почитать несколько наших самых популярных постов:
• Почему нельзя повышать до лидерских позиций без оценки;
• В каких случаях не стоит нанимать джуниоров;
• О чём на самом деле говорит низкая текучка в компании.
▪️Если читать всё-таки не хочется,
можно посмотреть (или послушать) стрим нашей Валерии с CPO из четырёх компаний: «Пятёрочки», «Райффайзенбанка», «Делимобиля» и «Мегафона». Говорили о том, почему так сложно нанимать продактов, чего обычно не хватает кандидатам и что проверять во время собеседования. Интересных мыслей было так много, что не хватило даже выхода за тайминги.
▪️Но есть и хорошие новости
В этом году мы будем много говорить про трудности найма и способы с ними бороться — много и куда более основательно. Скоро обо всём расскажем!
#чтопочитать
👍1
Из-за удалёнки появляется всё больше ненужных бесконечных встреч
Опрос глобальной организационно-консалтинговой фирмы Korn Ferry показал, что более 67% респондентов тратит слишком много времени на встречи и звонки, что негативно влияет на их производительность. От лишних встреч страдают все: календарь забит, скучные и неструктурированные встречи выматывают, в итоге времени на свершения меньше, результаты работы скромнее, и мотивация падает.
Наши клиенты тоже в один голос говорят: «На встречах стало много людей, они длятся всё дольше и дольше, непонятно, как это заменеджерить», «Кто-нибудь обязательно жалуется, что до них что-то не доходит или доходит не вовремя и не так». Сотрудники компаний в среднем посещают 207 совещаний в год, 67% из которых — непродуктивны, поскольку участники не достигают поставленных перед началом совещаний целей.
Какие могут быть причины:
• вы забываете обозначить цель встречи. Пойдёте вы в магазин просто пошататься или за конкретными ингредиентами для супа — вы получите разные результаты. Цель забывают поставить не только для себя, но и озвучить её окружающим. Поэтому встреча часто превращается в самоцель: «У всех есть синк — нам тоже надо»;
• встречи плохо модерируются. В итоге люди ругаются, переключаются на другой предмет или теряют фокус. Встречи выматывают и забирают много сил: «Вроде сидели два часа, а результата никакого».
Что происходит в итоге:
• вы тратите больше времени на решение проблем: чтобы добиться хоть какого-то результата, вам нужно посетить десятки встреч;
• пропадает мотивация ходить на встречи или проводить их;
• тратятся деньги компании, так как вместо работы, мы сидим на встречах. 37 млрд долларов теряет бизнес США из-за непродуктивных совещаний.
Давайте разберёмся, как сделать встречи более эффективными. Для этого обсудим — зачем нужны встречи, как к ним готовиться, как их вести и что делать после.
Часть 1. Зачем нужны встречи
У любой встречи есть конечный набор целей:
• поделиться информацией: презентовать стратегию отдела на год, рассказать про новую систему грейдов, объяснить, какие есть ключевые клиенты в компании и над какими проектами вы работаете. Вы даёте информацию — члены вашей команды получают её и задают вопросы.
• собрать информацию. В этом случае вы, наоборот, хотите что-то узнать, чтобы потом с этой информацией работать. Например, кто и как из членов вашей команды нанимает людей, как они делают исследования или что их не устраивает в работе системы мотивации. Здесь ваша задача — организовать всё так, чтобы каждый мог комфортно высказаться, а вы были бы одно большое ухо.
• решить вопросик. Наверное, самый сложный вид встреч, который предполагает активную работу и принятие решения прямо на встрече. В этом случае вы решаете, например, каким должен быть онбординг клиентов, как работать со скорингом лидов, какая у вас политика скидок или как вам поступить с плохо работающим пиар-отделом.
#базазнаний
Опрос глобальной организационно-консалтинговой фирмы Korn Ferry показал, что более 67% респондентов тратит слишком много времени на встречи и звонки, что негативно влияет на их производительность. От лишних встреч страдают все: календарь забит, скучные и неструктурированные встречи выматывают, в итоге времени на свершения меньше, результаты работы скромнее, и мотивация падает.
Наши клиенты тоже в один голос говорят: «На встречах стало много людей, они длятся всё дольше и дольше, непонятно, как это заменеджерить», «Кто-нибудь обязательно жалуется, что до них что-то не доходит или доходит не вовремя и не так». Сотрудники компаний в среднем посещают 207 совещаний в год, 67% из которых — непродуктивны, поскольку участники не достигают поставленных перед началом совещаний целей.
Какие могут быть причины:
• вы забываете обозначить цель встречи. Пойдёте вы в магазин просто пошататься или за конкретными ингредиентами для супа — вы получите разные результаты. Цель забывают поставить не только для себя, но и озвучить её окружающим. Поэтому встреча часто превращается в самоцель: «У всех есть синк — нам тоже надо»;
• встречи плохо модерируются. В итоге люди ругаются, переключаются на другой предмет или теряют фокус. Встречи выматывают и забирают много сил: «Вроде сидели два часа, а результата никакого».
Что происходит в итоге:
• вы тратите больше времени на решение проблем: чтобы добиться хоть какого-то результата, вам нужно посетить десятки встреч;
• пропадает мотивация ходить на встречи или проводить их;
• тратятся деньги компании, так как вместо работы, мы сидим на встречах. 37 млрд долларов теряет бизнес США из-за непродуктивных совещаний.
Давайте разберёмся, как сделать встречи более эффективными. Для этого обсудим — зачем нужны встречи, как к ним готовиться, как их вести и что делать после.
Часть 1. Зачем нужны встречи
У любой встречи есть конечный набор целей:
• поделиться информацией: презентовать стратегию отдела на год, рассказать про новую систему грейдов, объяснить, какие есть ключевые клиенты в компании и над какими проектами вы работаете. Вы даёте информацию — члены вашей команды получают её и задают вопросы.
• собрать информацию. В этом случае вы, наоборот, хотите что-то узнать, чтобы потом с этой информацией работать. Например, кто и как из членов вашей команды нанимает людей, как они делают исследования или что их не устраивает в работе системы мотивации. Здесь ваша задача — организовать всё так, чтобы каждый мог комфортно высказаться, а вы были бы одно большое ухо.
• решить вопросик. Наверное, самый сложный вид встреч, который предполагает активную работу и принятие решения прямо на встрече. В этом случае вы решаете, например, каким должен быть онбординг клиентов, как работать со скорингом лидов, какая у вас политика скидок или как вам поступить с плохо работающим пиар-отделом.
#базазнаний
У 63% встреч нет заранее запланированной повестки
Определить цель очень важно: это фокусирует и вас, и участников. Лучше придерживаться правила «1 встреча — 1 цель», потому что даже самым талантливым менеджерам тяжело за одну встречу достичь нескольких целей. В конце концов, многозадачность — это миф. Исследования также показывают, что многозадачность, то есть попытка взять на себя вдвое большую когнитивную нагрузку, просто не может быть выполнена: наш мозг так не работает — даже если вы решите запараллелить когнитивную деятельность с более автоматической.
Часть 2. Как подготовиться к встрече
1. Продумайте структуру.
2. Определите участников. Подумайте дважды, чтобы не звать лишних, но и не забыть тех, без кого встреча будет неполноценной.
3. Составьте повестку и отправьте всем событие в календарь. Сюда же прикрепите повестку — так её никто не потеряет.
4. Забронируйте место встречи, подготовьте его. Отдельно подумайте, какие дополнительные инструменты могут понадобиться. Если это онлайн-встреча, позаботьтесь о доступах, заложите время на знакомство участников с инструментом, если он новый для команды.
5. Подготовьте материалы для визуализации. Распечатайте графики, составьте и отправьте презентацию.
Часть 3. Как вести встречу
Во-первых, вы сами должны быть максимально вовлечены в происходящее от и до. Это основа крутого результата.
Во-вторых:
1. Начните с обозначения целей: «С этой встречи мы выйдем с пониманием того, как в компании работает система мотивации сотрудников».
2. Обозначьте структуру: «Сегодня встреча будет иметь следующую структуру. Во-первых, во-вторых, в-третьих».
3. Синхронизируйте вокабуляр. Если кто-то не понимает обозначений, их можно заранее выписать на доске.
4. «Ведите всех за ручку» по обозначенной структуре: «Начнём с», «Напомню, сейчас мы вот здесь».
5. Модерируйте, если встреча отходит от структуры или из обсуждения пропадает конструктив.
6. Выносите офф-топики и выписывайте их на будущее: «Вернёмся к этой теме позже, так как это не цель встречи».
7. Фиксируйте важное. Можно даже назначить ответственного за «минутки» или фоллоу-апы.
8. Делайте промежуточные выводы в соответствии со структурой.
9. Общий результат встречи обязательно озвучивайте в конце: «Мы не будем запускать проект по смене эквайринга потому что», «Теперь вы все знаете, как нужно онбордить сотрудника и вот как вы сможете применить это на практике».
10. Сообщите, какие офф-топики вы вынесли и что будете с ними делать.
Часть 4. Что делать после встречи
1. Пришлите всем записи со встречи, в которых вы перечислите, с чем с неё вышли, какими будут дальнейшие шаги, кто несёт за них ответственность, какие нашли офф-топики и что будете делать с ними дальше.
2. Пришлите материалы со встречи: презентацию, данные, которые вы демонстрировали, что-то, что вы обещали отправить после встречи.
3. Возьмите фидбек в индивидуальном формате — пусть команда расскажет, что вы могли сделать лучше.
Любая встреча требует подготовки, внимания и концентрации. Да, это занимает много времени — но лучше так, чем тратить ресурсы и мотивацию команды. Проводите встречи с умом!
#базазнаний
Определить цель очень важно: это фокусирует и вас, и участников. Лучше придерживаться правила «1 встреча — 1 цель», потому что даже самым талантливым менеджерам тяжело за одну встречу достичь нескольких целей. В конце концов, многозадачность — это миф. Исследования также показывают, что многозадачность, то есть попытка взять на себя вдвое большую когнитивную нагрузку, просто не может быть выполнена: наш мозг так не работает — даже если вы решите запараллелить когнитивную деятельность с более автоматической.
Часть 2. Как подготовиться к встрече
1. Продумайте структуру.
2. Определите участников. Подумайте дважды, чтобы не звать лишних, но и не забыть тех, без кого встреча будет неполноценной.
3. Составьте повестку и отправьте всем событие в календарь. Сюда же прикрепите повестку — так её никто не потеряет.
4. Забронируйте место встречи, подготовьте его. Отдельно подумайте, какие дополнительные инструменты могут понадобиться. Если это онлайн-встреча, позаботьтесь о доступах, заложите время на знакомство участников с инструментом, если он новый для команды.
5. Подготовьте материалы для визуализации. Распечатайте графики, составьте и отправьте презентацию.
Часть 3. Как вести встречу
Во-первых, вы сами должны быть максимально вовлечены в происходящее от и до. Это основа крутого результата.
Во-вторых:
1. Начните с обозначения целей: «С этой встречи мы выйдем с пониманием того, как в компании работает система мотивации сотрудников».
2. Обозначьте структуру: «Сегодня встреча будет иметь следующую структуру. Во-первых, во-вторых, в-третьих».
3. Синхронизируйте вокабуляр. Если кто-то не понимает обозначений, их можно заранее выписать на доске.
4. «Ведите всех за ручку» по обозначенной структуре: «Начнём с», «Напомню, сейчас мы вот здесь».
5. Модерируйте, если встреча отходит от структуры или из обсуждения пропадает конструктив.
6. Выносите офф-топики и выписывайте их на будущее: «Вернёмся к этой теме позже, так как это не цель встречи».
7. Фиксируйте важное. Можно даже назначить ответственного за «минутки» или фоллоу-апы.
8. Делайте промежуточные выводы в соответствии со структурой.
9. Общий результат встречи обязательно озвучивайте в конце: «Мы не будем запускать проект по смене эквайринга потому что», «Теперь вы все знаете, как нужно онбордить сотрудника и вот как вы сможете применить это на практике».
10. Сообщите, какие офф-топики вы вынесли и что будете с ними делать.
Часть 4. Что делать после встречи
1. Пришлите всем записи со встречи, в которых вы перечислите, с чем с неё вышли, какими будут дальнейшие шаги, кто несёт за них ответственность, какие нашли офф-топики и что будете делать с ними дальше.
2. Пришлите материалы со встречи: презентацию, данные, которые вы демонстрировали, что-то, что вы обещали отправить после встречи.
3. Возьмите фидбек в индивидуальном формате — пусть команда расскажет, что вы могли сделать лучше.
Любая встреча требует подготовки, внимания и концентрации. Да, это занимает много времени — но лучше так, чем тратить ресурсы и мотивацию команды. Проводите встречи с умом!
#базазнаний
Как изменить оргструктуру так, чтобы команды заработали по принципу самостоятельных продуктов, компания могла легко масштабироваться, а основатели вышли из операционки
В этом году будем много и подробно рассказывать о наших проектах и клиентах! Первые на очереди — Алексей Тактаров и Тихон Белоусько, основатели компании Resume.io. Наше сотрудничество было насыщенным, поэтому мы решили разделить эту историю на три части. Первая — про работу над оргструктурой компании.
Дано:
• основатели как узкое горлышко бизнеса: все знания о разных частях продукта замыкались на Лёше и Тихоне — без их участия не принималось ни одно решение;
• развитие продукта «вручную»: основатели делали всё сами — от ревью кода до проведения продуктовых исследований;
• размытые зоны ответственности между разными частями бизнеса.
Решение:
• мы реструктурировали команды и разделили их по принципу самостоятельных подпродуктов;
• образовали крупную кор-команду, которая работает над тремя ключевыми подпродуктами;
- описали возможные варианты развития продукта и масштабирования оргструктуры;
• перефокусировали основателей с опенрационки на на верхнеуровневое управление командой продактов и командой техлидов;
• составили план найма и приоритезировали позиции.
Почитать о том, что представляет из себя работа над оргструктурой, понять, как именно мы пришли к таким решениям и с какими трудностями столкнулись, а также узнать, что общего у TYPICAL и открытой форточки — можно по ссылке:
https://go.typical.company/orgchart_resumeio
#базазнаний
В этом году будем много и подробно рассказывать о наших проектах и клиентах! Первые на очереди — Алексей Тактаров и Тихон Белоусько, основатели компании Resume.io. Наше сотрудничество было насыщенным, поэтому мы решили разделить эту историю на три части. Первая — про работу над оргструктурой компании.
Дано:
• основатели как узкое горлышко бизнеса: все знания о разных частях продукта замыкались на Лёше и Тихоне — без их участия не принималось ни одно решение;
• развитие продукта «вручную»: основатели делали всё сами — от ревью кода до проведения продуктовых исследований;
• размытые зоны ответственности между разными частями бизнеса.
Решение:
• мы реструктурировали команды и разделили их по принципу самостоятельных подпродуктов;
• образовали крупную кор-команду, которая работает над тремя ключевыми подпродуктами;
- описали возможные варианты развития продукта и масштабирования оргструктуры;
• перефокусировали основателей с опенрационки на на верхнеуровневое управление командой продактов и командой техлидов;
• составили план найма и приоритезировали позиции.
Почитать о том, что представляет из себя работа над оргструктурой, понять, как именно мы пришли к таким решениям и с какими трудностями столкнулись, а также узнать, что общего у TYPICAL и открытой форточки — можно по ссылке:
https://go.typical.company/orgchart_resumeio
#базазнаний
👍1
В проблеме содержится половина решения — если проблема сформулирована правильно
85% топ-менеджеров из 17 стран говорят, что в их компании плохо диагностируют проблемы, а 87% считают, что такая некачественная диагностика ведёт к существенным затратам. Каждый проект мы начинаем с глубокого анализа проблемы — и проводим его вместе с клиентом, а не за него. Если к нам приходят с запросом развить HR-бренд, самое худшее, что можно сделать, — приступить к развитию HR-бренда. Как будто пациент сам поставил себе диагноз, пришёл к врачу, и задача врача — просто прописать ему лечение и лекарства.
Но, вообще-то, сначала врач всегда проводит осмотр и диагностику, чтобы понять первопричину вашего самочувствия и искоренить её. Мы действуем так же. Однако клиенты зачастую хотят получить быстрый результат. А вот взглянуть в глаза настоящей проблеме обычно страшно — ведь с ней придётся долго, дотошно и дорого разбираться. Из-за этого диагностику часто саботируют — хотя без неё просто нельзя приступать к работе.
Прикладывать подорожник — плохое решение
Да, оно может дать краткосрочный результат, но уже спустя некоторое время вы увидите, что глубинная проблема не решена. Это как чинить в продукте привлечение клиентов без того, чтобы убедиться, что продукт ценный и пользователи остаются в нём надолго.
Допустим, мы всё-таки взялись за развитие HR-бренда без предварительного чек-апа и придумали, как привлечь кандидатов, и вот... они попадают в неструктурированную воронку из десяти этапов и встречаются с лидами, которые не готовятся к интервью. Все ваши старания зря, траты на HR-бренд ушли в стол. Всё потому что сначала важно было оценить, как в компании устроен процесс найма и какого уровня ваши топы и лиды, и после этого — прийти к более системному решению.
Правильное определение проблемы и её разбор не просто дают маржинальный эффект вашему бизнесу. Вся эта работа и есть ценность: обычно в одиночку сложно расставить приоритеты и понять, что чинить в первую очередь, чтобы увидеть результат как можно быстрее.
#базазнаний
85% топ-менеджеров из 17 стран говорят, что в их компании плохо диагностируют проблемы, а 87% считают, что такая некачественная диагностика ведёт к существенным затратам. Каждый проект мы начинаем с глубокого анализа проблемы — и проводим его вместе с клиентом, а не за него. Если к нам приходят с запросом развить HR-бренд, самое худшее, что можно сделать, — приступить к развитию HR-бренда. Как будто пациент сам поставил себе диагноз, пришёл к врачу, и задача врача — просто прописать ему лечение и лекарства.
Но, вообще-то, сначала врач всегда проводит осмотр и диагностику, чтобы понять первопричину вашего самочувствия и искоренить её. Мы действуем так же. Однако клиенты зачастую хотят получить быстрый результат. А вот взглянуть в глаза настоящей проблеме обычно страшно — ведь с ней придётся долго, дотошно и дорого разбираться. Из-за этого диагностику часто саботируют — хотя без неё просто нельзя приступать к работе.
Прикладывать подорожник — плохое решение
Да, оно может дать краткосрочный результат, но уже спустя некоторое время вы увидите, что глубинная проблема не решена. Это как чинить в продукте привлечение клиентов без того, чтобы убедиться, что продукт ценный и пользователи остаются в нём надолго.
Допустим, мы всё-таки взялись за развитие HR-бренда без предварительного чек-апа и придумали, как привлечь кандидатов, и вот... они попадают в неструктурированную воронку из десяти этапов и встречаются с лидами, которые не готовятся к интервью. Все ваши старания зря, траты на HR-бренд ушли в стол. Всё потому что сначала важно было оценить, как в компании устроен процесс найма и какого уровня ваши топы и лиды, и после этого — прийти к более системному решению.
Правильное определение проблемы и её разбор не просто дают маржинальный эффект вашему бизнесу. Вся эта работа и есть ценность: обычно в одиночку сложно расставить приоритеты и понять, что чинить в первую очередь, чтобы увидеть результат как можно быстрее.
#базазнаний
👍1
Как мы проводим диагностику проблемы
▪️Во-первых, нужен сбор анамнеза. Да, на словах. Для этого важно провести интервью с клиентом и понять, что его реально беспокоит, а не просто фокусироваться на идеях по решению проблемы. Он не может нанимать, и из-за этого снизились темпы роста? Некого повышать на топ-позиции? Не работает совет директоров, и у сотрудников растёт производство? Чтобы узнать правду, также можно и стоит говорить о том, как всё будет выглядеть, когда проблема будет решена. И, конечно, стоит помнить правила проведения по-настоящему глубоких интервью, а не интервью по опросникам и без специального опыта. После этого появляются первые гипотезы по проблеме.
▪️Во-вторых, понадобится фонендоскоп. Слова — это отлично, а что на самом деле с организмом клиента? Чтобы это понять, нужно поговорить с определёнными людьми из компании. Иногда — провести наблюдения, прямые или скрытые, иногда организовать фокус-группу. На этом этапе важно исследовать беспристрастно. Использовать гипотезы из пункта один, но относиться к ним как к настоящим гипотезам, а не как к фактам.
▪️В-третьих, иногда могут понадобиться внешние источники. Если не хватает знаний в индустрии, могут пригодиться экспертные интервью или кабинетное исследование. Иногда этот шаг меняется со вторым местами — когда чтобы провести исследование внутри, нужно опереться на опыт внешних экспертов.
▪️В-четвёртых, гипотезы по проблеме нужно вынести на обсуждение с клиентом. Диагностика — это синхронное плавание: нельзя делать заключений без обсуждения с клиентом. Он — эксперт в своём бизнесе. Вам надо быть его исследователем, а он поможет знаниями. Если общение с клиентом подтверждает проблему — у нас есть первый результат.
▪️В-пятых, не стоит расслабляться с ощущением: «Ну всё, проблема найдена». Обычно проблема — это комплекс, а значит, её нужно разделить на логичные части. Это позволит выделить несколько направлений работы и приоритезировать их.
За диагностикой проблемы следует её решение, но это уже совершенно другой процесс. Есть куча фреймворков и подсказок, как подойти к решению проблем, — об этом мы ещё поговорим. Как сказал философ и социолог Карл Поппер, all life is problem solving.
#базазнаний
▪️Во-первых, нужен сбор анамнеза. Да, на словах. Для этого важно провести интервью с клиентом и понять, что его реально беспокоит, а не просто фокусироваться на идеях по решению проблемы. Он не может нанимать, и из-за этого снизились темпы роста? Некого повышать на топ-позиции? Не работает совет директоров, и у сотрудников растёт производство? Чтобы узнать правду, также можно и стоит говорить о том, как всё будет выглядеть, когда проблема будет решена. И, конечно, стоит помнить правила проведения по-настоящему глубоких интервью, а не интервью по опросникам и без специального опыта. После этого появляются первые гипотезы по проблеме.
▪️Во-вторых, понадобится фонендоскоп. Слова — это отлично, а что на самом деле с организмом клиента? Чтобы это понять, нужно поговорить с определёнными людьми из компании. Иногда — провести наблюдения, прямые или скрытые, иногда организовать фокус-группу. На этом этапе важно исследовать беспристрастно. Использовать гипотезы из пункта один, но относиться к ним как к настоящим гипотезам, а не как к фактам.
▪️В-третьих, иногда могут понадобиться внешние источники. Если не хватает знаний в индустрии, могут пригодиться экспертные интервью или кабинетное исследование. Иногда этот шаг меняется со вторым местами — когда чтобы провести исследование внутри, нужно опереться на опыт внешних экспертов.
▪️В-четвёртых, гипотезы по проблеме нужно вынести на обсуждение с клиентом. Диагностика — это синхронное плавание: нельзя делать заключений без обсуждения с клиентом. Он — эксперт в своём бизнесе. Вам надо быть его исследователем, а он поможет знаниями. Если общение с клиентом подтверждает проблему — у нас есть первый результат.
▪️В-пятых, не стоит расслабляться с ощущением: «Ну всё, проблема найдена». Обычно проблема — это комплекс, а значит, её нужно разделить на логичные части. Это позволит выделить несколько направлений работы и приоритезировать их.
За диагностикой проблемы следует её решение, но это уже совершенно другой процесс. Есть куча фреймворков и подсказок, как подойти к решению проблем, — об этом мы ещё поговорим. Как сказал философ и социолог Карл Поппер, all life is problem solving.
#базазнаний
👍3
Ошибки, которые мы чаще всего встречаем в компаниях
Первый этап нашей работы с любым клиентом — это исследование. Неважно, пришли вы за кастомным обучением сотрудников, за оргструктурой или чтобы оценить топов. Первое, что мы делаем, — узнаём компанию и команду, формируем гипотезы и фиксируем наблюдения. Для этого мы используем разные методы исследований: глубинные и экспертные интервью, скрытые и прямые наблюдения, контент-анализ, коридорные исследования и бенчмарк-анализ. Реже — фокус-группы и опросы.
На этом этапе мы делаем бесконечное количество открытий, которые могут критично влиять на проект. Иногда настолько, что нам приходится отказываться от работы. Мы хотим поделиться некоторыми наблюдениями, которые чаще остальных встречаются нам во время исследований. Возможно, это сподвигнет вас обратить внимание на эти вопросы у себя в компании, или, может быть, вам тоже захочется поисследовать эти зоны с нами.
#1 Компании часто работают без стратегии
Или выдают за стратегию тактический план, финансовые цели или, наоборот, — миссию и видение. Такие компании можно сравнить с поездом, который не понимает, на какую станцию ему надо прийти. Это порождает бардак в структуре, проблемы с целеполаганием, мотивацией, перформансом или достижением целей.
#2 Cтратегия не прозрачна для большинства сотрудников
Расхожая ситуация — когда несколько топов, которые общаются друг с другом каждый день, на интервью с нами совершенно по-разному обозначают стратегию компании. Соответственно, так же они транслируют её и своим сотрудникам. Отсюда берутся многочасовые встречи в попытках разобраться, кто что делает, неконсистентное развитие команд и даже частей одного продукта, противоречащие друг другу цели в соседних департаментах, разногласия, стрессы и увольнения.
#3 Cтратегия и целеполагание часто не связаны
«Мы хотим быть лучшими в качестве, но цели у нас стоят в финансовых показателях, а не в показателях качества». Это вызывает напряжение, проблемы с принятием решений и недопонимание со стороны сотрудников.
#4 Оргструктура — это бумажка, которая лежит где-то в Miro или в 1С
Мы уже писали про это для РБК, и материал не перестаёт быть актуальным. Очень-редко-где-есть-работающая-оргструктура. Из-за этого у многих сотрудников задваиваются обязанности, аналитики следят за тем, чтобы в офисе было достаточно кофе, менеджеры продукта отвечают за деньги совместно с ещё пятью людьми, а директор по маркетингу не имеет реальной силы.
#5 Компания выросла, а топы — нет
Их не увольняют, не растят, а только платят им бонусы и держат на местах, потому что они привели компанию в эту точку. На самом же деле, ограничения этих топов — это ограничения в притоке новых талантов («Я не пойду работать к тому, кто меня ничему не научит») и ограничения в росте («То, что привело вас сюда, не приведёт вас туда»).
#6 Найм — боль и задача рекрутеров, а не нанимающих менеджеров
Или, наоборот, другая крайность: «Рекрутеры плохо нанимают — буду делать всё от и до сам». Как итог — неэффективные процессы и потерянные кандидаты. Про это можно говорить вечно, поэтому скоро у нас выйдет отдельный большой продукт, который будет лечить эту боль.
Это только часть хайлайтов, которые встречаются нам чаще всего. Помимо этого — есть множество уникальных особенностей и проблем, которые мы обнаруживаем для каждого клиента отдельно. Все счастливые компании похожи друг на друга, каждая несчастная компания несчастна по-своему.
#базазнаний
Первый этап нашей работы с любым клиентом — это исследование. Неважно, пришли вы за кастомным обучением сотрудников, за оргструктурой или чтобы оценить топов. Первое, что мы делаем, — узнаём компанию и команду, формируем гипотезы и фиксируем наблюдения. Для этого мы используем разные методы исследований: глубинные и экспертные интервью, скрытые и прямые наблюдения, контент-анализ, коридорные исследования и бенчмарк-анализ. Реже — фокус-группы и опросы.
На этом этапе мы делаем бесконечное количество открытий, которые могут критично влиять на проект. Иногда настолько, что нам приходится отказываться от работы. Мы хотим поделиться некоторыми наблюдениями, которые чаще остальных встречаются нам во время исследований. Возможно, это сподвигнет вас обратить внимание на эти вопросы у себя в компании, или, может быть, вам тоже захочется поисследовать эти зоны с нами.
#1 Компании часто работают без стратегии
Или выдают за стратегию тактический план, финансовые цели или, наоборот, — миссию и видение. Такие компании можно сравнить с поездом, который не понимает, на какую станцию ему надо прийти. Это порождает бардак в структуре, проблемы с целеполаганием, мотивацией, перформансом или достижением целей.
#2 Cтратегия не прозрачна для большинства сотрудников
Расхожая ситуация — когда несколько топов, которые общаются друг с другом каждый день, на интервью с нами совершенно по-разному обозначают стратегию компании. Соответственно, так же они транслируют её и своим сотрудникам. Отсюда берутся многочасовые встречи в попытках разобраться, кто что делает, неконсистентное развитие команд и даже частей одного продукта, противоречащие друг другу цели в соседних департаментах, разногласия, стрессы и увольнения.
#3 Cтратегия и целеполагание часто не связаны
«Мы хотим быть лучшими в качестве, но цели у нас стоят в финансовых показателях, а не в показателях качества». Это вызывает напряжение, проблемы с принятием решений и недопонимание со стороны сотрудников.
#4 Оргструктура — это бумажка, которая лежит где-то в Miro или в 1С
Мы уже писали про это для РБК, и материал не перестаёт быть актуальным. Очень-редко-где-есть-работающая-оргструктура. Из-за этого у многих сотрудников задваиваются обязанности, аналитики следят за тем, чтобы в офисе было достаточно кофе, менеджеры продукта отвечают за деньги совместно с ещё пятью людьми, а директор по маркетингу не имеет реальной силы.
#5 Компания выросла, а топы — нет
Их не увольняют, не растят, а только платят им бонусы и держат на местах, потому что они привели компанию в эту точку. На самом же деле, ограничения этих топов — это ограничения в притоке новых талантов («Я не пойду работать к тому, кто меня ничему не научит») и ограничения в росте («То, что привело вас сюда, не приведёт вас туда»).
#6 Найм — боль и задача рекрутеров, а не нанимающих менеджеров
Или, наоборот, другая крайность: «Рекрутеры плохо нанимают — буду делать всё от и до сам». Как итог — неэффективные процессы и потерянные кандидаты. Про это можно говорить вечно, поэтому скоро у нас выйдет отдельный большой продукт, который будет лечить эту боль.
Это только часть хайлайтов, которые встречаются нам чаще всего. Помимо этого — есть множество уникальных особенностей и проблем, которые мы обнаруживаем для каждого клиента отдельно. Все счастливые компании похожи друг на друга, каждая несчастная компания несчастна по-своему.
#базазнаний
👍1
Вертикальная интеграция: как запустить новое направление и о чём подумать заранее
Вертикальная интеграция — это объединение нескольких звеньев производства в один процесс. Например, вы открыли кофейню и зарабатываете на приготовлении и продаже кофейных напитков. Вы всё посчитали и выяснили, что если будете производить стаканчики сами, а не закупать их, то сможете раскачать и монетизировать дополнительное направление бизнеса. Или же вы открыли студию дизайна. Вы создаёте крутейшие макеты, но потом они уходят куда-то в разработку, и на выходе вы получаете совсем не тот продукт, который планировали. Тогда вы решаете создать отдел разработки, чтобы контролировать весь цикл. Суть вертикальной интеграции в том, что вы берёте звено производства — предыдущее или следующее за вами — и начинаете заниматься им самостоятельно, а не отдаёте на аутсорс.
Мы заговорили об этом, потому что в нашей практике попадаются кейсы, когда компания осознанно или не совсем внедряет вертикальную интеграцию. И у этого есть свои последствия. Так, несмотря на то что в команде появляется люди других специальностей и создаётся инфраструктура для работы нового направления, бизнес продолжает держаться за свои корни и по-прежнему считает себя «кофейней» или «студией дизайна». Как если бы в Apple утверждали, что они производители компьютеров и всё тут.
Какие у этого бывают последствия
▪️Новое направление хуже развивают — всех сотрудников-звёзд забирают в основное направление, его лучше бюджетируют, здесь же производят инновации, а ещё — больше платят сотрудникам и больше о них заботятся.
▪️Новое направление становится cash cow (дойной коровой) или таким операционным отделом, которым все занимаются на сдачу. Часто оно живёт без стратегии или сильного лида.
▪️Для нового направления нельзя составить EVP и начать развивать хороший бренд работодателя. Сюда тяжело привлекать сильные таланты — запускаются системные проблемы с командой.
▪️Сотрудники чувствуют себя «вторым сортом», это демотивирует, вызывает недовольство и конфликты. В результате вы теряете людей (а значит, деньги), портится репутация компании.
▪️Так как команда в новом направлении «другая» и не всегда довольная, она может сталкиваться по культуре с «основной» командой — это будет демотивировать уже всех сотрудников компании.
▪️Конфликт культуры может распространяться и на работу — и тут обнаружится, что новое направление работает по другим стандартам качества и вообще «не хочет оказывать услугу под тем же брендом».
Как запускать новое направление
▫️Создавайте новое направление в рамках продуманной стратегии. Зачем оно вам? Кто будет там работать? Как вы будете его развивать? Какая будет синергия с текущим направлением? Ответы хотя бы на эти вопросы позволят действовать более осмысленно.
▫️Начинайте запуск со структуры, а не с пилота. Пилот — это часть спланированного запуска. Без примерной структуры компании и понимания, как её развивать и масштабировать, пилот будет просто на вас давить. «О, у нас получилось, давайте гнать и расти, с остальным разберёмся потом» — обычно это работает так. Если же в случае успешного пилота есть структура, ваш рост будет на неё опираться и станет более качественным.
▫️Во главе нового направления должен быть сильный топ-менеджер — с такими же правами, как у остальных топов. Он будет отстаивать интересы своей команды и сможет на равных влиять на судьбу компании.
▫️Раздваивайте практически все инициативы. Запускаете систему мотивации для дизайнеров — делайте это и для разработчиков. Выступаете с дизайнерами на конференциях — это же спрашивайте с разработчиков. Равные права, инициативы и ожидания позволят наладить культуру равноправия.
▫️Создавайте больше синергетических инициатив. Кросс-функциональные команды, общие демо и синки — всё это позволит командам чувствовать себя одним целым. Бежать в одном направлении также поможет единая для всех система целеполагания.
Заложить основу гораздо проще, чем чинить иногда фатальные последствия. Растите с умом.
#базазнаний
Вертикальная интеграция — это объединение нескольких звеньев производства в один процесс. Например, вы открыли кофейню и зарабатываете на приготовлении и продаже кофейных напитков. Вы всё посчитали и выяснили, что если будете производить стаканчики сами, а не закупать их, то сможете раскачать и монетизировать дополнительное направление бизнеса. Или же вы открыли студию дизайна. Вы создаёте крутейшие макеты, но потом они уходят куда-то в разработку, и на выходе вы получаете совсем не тот продукт, который планировали. Тогда вы решаете создать отдел разработки, чтобы контролировать весь цикл. Суть вертикальной интеграции в том, что вы берёте звено производства — предыдущее или следующее за вами — и начинаете заниматься им самостоятельно, а не отдаёте на аутсорс.
Мы заговорили об этом, потому что в нашей практике попадаются кейсы, когда компания осознанно или не совсем внедряет вертикальную интеграцию. И у этого есть свои последствия. Так, несмотря на то что в команде появляется люди других специальностей и создаётся инфраструктура для работы нового направления, бизнес продолжает держаться за свои корни и по-прежнему считает себя «кофейней» или «студией дизайна». Как если бы в Apple утверждали, что они производители компьютеров и всё тут.
Какие у этого бывают последствия
▪️Новое направление хуже развивают — всех сотрудников-звёзд забирают в основное направление, его лучше бюджетируют, здесь же производят инновации, а ещё — больше платят сотрудникам и больше о них заботятся.
▪️Новое направление становится cash cow (дойной коровой) или таким операционным отделом, которым все занимаются на сдачу. Часто оно живёт без стратегии или сильного лида.
▪️Для нового направления нельзя составить EVP и начать развивать хороший бренд работодателя. Сюда тяжело привлекать сильные таланты — запускаются системные проблемы с командой.
▪️Сотрудники чувствуют себя «вторым сортом», это демотивирует, вызывает недовольство и конфликты. В результате вы теряете людей (а значит, деньги), портится репутация компании.
▪️Так как команда в новом направлении «другая» и не всегда довольная, она может сталкиваться по культуре с «основной» командой — это будет демотивировать уже всех сотрудников компании.
▪️Конфликт культуры может распространяться и на работу — и тут обнаружится, что новое направление работает по другим стандартам качества и вообще «не хочет оказывать услугу под тем же брендом».
Как запускать новое направление
▫️Создавайте новое направление в рамках продуманной стратегии. Зачем оно вам? Кто будет там работать? Как вы будете его развивать? Какая будет синергия с текущим направлением? Ответы хотя бы на эти вопросы позволят действовать более осмысленно.
▫️Начинайте запуск со структуры, а не с пилота. Пилот — это часть спланированного запуска. Без примерной структуры компании и понимания, как её развивать и масштабировать, пилот будет просто на вас давить. «О, у нас получилось, давайте гнать и расти, с остальным разберёмся потом» — обычно это работает так. Если же в случае успешного пилота есть структура, ваш рост будет на неё опираться и станет более качественным.
▫️Во главе нового направления должен быть сильный топ-менеджер — с такими же правами, как у остальных топов. Он будет отстаивать интересы своей команды и сможет на равных влиять на судьбу компании.
▫️Раздваивайте практически все инициативы. Запускаете систему мотивации для дизайнеров — делайте это и для разработчиков. Выступаете с дизайнерами на конференциях — это же спрашивайте с разработчиков. Равные права, инициативы и ожидания позволят наладить культуру равноправия.
▫️Создавайте больше синергетических инициатив. Кросс-функциональные команды, общие демо и синки — всё это позволит командам чувствовать себя одним целым. Бежать в одном направлении также поможет единая для всех система целеполагания.
Заложить основу гораздо проще, чем чинить иногда фатальные последствия. Растите с умом.
#базазнаний
👍2
Персональный план развития: что это и зачем он нужен
В рамках некоторых проектов мы учим клиентов работать с таким инструментом, как PDP. Под персональным планом развития обычно понимают документ, отражающий компетенции человека, их текущее состояние и способы развития (теоретические и практические). На деле же это целая инфраструктура, которая также подразумевает регулярные встречи с фидбеками, собственно развитие компетенций и отслеживание прогресса. Обычно над PDP работают вместе с руководителем.
PDP есть у большинства членов нашей команды, у некоторых он появился совсем недавно. Мы не понаслышке знаем, что работа с этим инструментом — не всегда история про любовь с первого взгляда. На PDP нужно тратить много времени и сил, его нельзя «сделать и забыть», а по пути вам предстоит постоянно задаваться множеством экзистенциальных вопросов и более того — искать на них ответы.
Поэтому работа над PDP часто начинается с отрицания и тревоги: «Когда всё это делать, если у меня и так гора задач?», «Почему мои компетенции нужно оценивать, если меня уже взяли на работу?», «Что, если после оценки меня решат уволить?», «Это просто очередная попытка навязать всем культ успешного успеха и лучшей версии себя».
На самом деле, можно привести ещё с десяток отговорок и причин «почему нет». Однако главный фокус PDP даже не в том, что вы будете расти и развиваться как профессионал — ведь этого так или иначе можно добиться «в бою». Суть в том, что это будет происходить планомерно, с расставленными приоритетами, осознанно и «по делу», и в результате — приведёт вас из точки А ровно в точку Б. Развиваться наощупь и расти интуитивно, конечно, можно. Однако если постоянно набираться опыта, но не выделять времени на рефлексию, он просто не будет оседать. А отсюда и фомо: «Какой бы ещё курс пройти?», «Чему бы ещё научиться?»
Чем полезен PDP
▫️Вы начинаете осознавать свои сильные и слабые стороны. Такие открытия отрезвляют: «Ого, я даже не знал, что должен это уметь». При этом вы начинаете понимать карту местности: «Ага, мне нужно развивать управленческие компетенции, и вот почему».
▫️У вас появляется понятный трек развития: «Сейчас я умею это — в ближайшие 3 месяца буду работать над этим». С пониманием того, что вас ждёт, приходит и уверенность. Это, в свою очередь, помогает лучше приоритезировать задачи. Работа перестаёт быть «горой задач, которые просто надо когда-то сделать», но как бы раскладывается по «ступенькам». У вас появляется фокус, и команда об этом знает.
▫️Попутно у вас происходит второе «первое знакомство» с вашим «напарником» по заполнению PDP. Вы задаёте друг другу много иногда неудобных вопросов, ищете своим знаниям и умениям подтверждение, обсуждаете способы развития и делитесь наблюдениями.
▫️Вы привыкаете следить за своими затыками в росте и анализировать причины. Узнаёте, как развивать ту или иную компетенцию, а когда «дорастаете» до определённого уровня — учитесь продумывать своё развитие самостоятельно: ищете полезные источники, придумываете себе задания и т.д. Это упражнение попутно прокачивает и вашу самостоятельность.
▫️Из-за того, что развитие становится предсказуемым, вы также можете сделать PDP «на вырост»: «Окей, через полгода я хочу стать креативным директором — какие ещё компетенции мне понадобится освоить?»
▫️Работа над PDP учит вас растить и развивать свою команду — даже если сейчас её нет. Всё то, что вы встроите в свой план развития сейчас, заложит фундамент для такой же работы уже с вашими сотрудниками.
▫️PDP может быть обоснованием для продвижения по карьерной лестнице и повышения зарплаты: «Вот новые задачи, которые я научилась решать, а вот — как усовершенствовала работу над текущими».
▫️И приятный бонус: работа, которую вы проделываете в рамках PDP, начинает влиять и на вашу жизнь вне работы. План развития меняет образ мышления, такое нельзя «отключить» в пятницу вечером. Красота этого инструмента в том, что при правильном обращении осознанность ненасильственно встраивается и в другие составляющие вашей жизни.
#базазнаний
В рамках некоторых проектов мы учим клиентов работать с таким инструментом, как PDP. Под персональным планом развития обычно понимают документ, отражающий компетенции человека, их текущее состояние и способы развития (теоретические и практические). На деле же это целая инфраструктура, которая также подразумевает регулярные встречи с фидбеками, собственно развитие компетенций и отслеживание прогресса. Обычно над PDP работают вместе с руководителем.
PDP есть у большинства членов нашей команды, у некоторых он появился совсем недавно. Мы не понаслышке знаем, что работа с этим инструментом — не всегда история про любовь с первого взгляда. На PDP нужно тратить много времени и сил, его нельзя «сделать и забыть», а по пути вам предстоит постоянно задаваться множеством экзистенциальных вопросов и более того — искать на них ответы.
Поэтому работа над PDP часто начинается с отрицания и тревоги: «Когда всё это делать, если у меня и так гора задач?», «Почему мои компетенции нужно оценивать, если меня уже взяли на работу?», «Что, если после оценки меня решат уволить?», «Это просто очередная попытка навязать всем культ успешного успеха и лучшей версии себя».
На самом деле, можно привести ещё с десяток отговорок и причин «почему нет». Однако главный фокус PDP даже не в том, что вы будете расти и развиваться как профессионал — ведь этого так или иначе можно добиться «в бою». Суть в том, что это будет происходить планомерно, с расставленными приоритетами, осознанно и «по делу», и в результате — приведёт вас из точки А ровно в точку Б. Развиваться наощупь и расти интуитивно, конечно, можно. Однако если постоянно набираться опыта, но не выделять времени на рефлексию, он просто не будет оседать. А отсюда и фомо: «Какой бы ещё курс пройти?», «Чему бы ещё научиться?»
Чем полезен PDP
▫️Вы начинаете осознавать свои сильные и слабые стороны. Такие открытия отрезвляют: «Ого, я даже не знал, что должен это уметь». При этом вы начинаете понимать карту местности: «Ага, мне нужно развивать управленческие компетенции, и вот почему».
▫️У вас появляется понятный трек развития: «Сейчас я умею это — в ближайшие 3 месяца буду работать над этим». С пониманием того, что вас ждёт, приходит и уверенность. Это, в свою очередь, помогает лучше приоритезировать задачи. Работа перестаёт быть «горой задач, которые просто надо когда-то сделать», но как бы раскладывается по «ступенькам». У вас появляется фокус, и команда об этом знает.
▫️Попутно у вас происходит второе «первое знакомство» с вашим «напарником» по заполнению PDP. Вы задаёте друг другу много иногда неудобных вопросов, ищете своим знаниям и умениям подтверждение, обсуждаете способы развития и делитесь наблюдениями.
▫️Вы привыкаете следить за своими затыками в росте и анализировать причины. Узнаёте, как развивать ту или иную компетенцию, а когда «дорастаете» до определённого уровня — учитесь продумывать своё развитие самостоятельно: ищете полезные источники, придумываете себе задания и т.д. Это упражнение попутно прокачивает и вашу самостоятельность.
▫️Из-за того, что развитие становится предсказуемым, вы также можете сделать PDP «на вырост»: «Окей, через полгода я хочу стать креативным директором — какие ещё компетенции мне понадобится освоить?»
▫️Работа над PDP учит вас растить и развивать свою команду — даже если сейчас её нет. Всё то, что вы встроите в свой план развития сейчас, заложит фундамент для такой же работы уже с вашими сотрудниками.
▫️PDP может быть обоснованием для продвижения по карьерной лестнице и повышения зарплаты: «Вот новые задачи, которые я научилась решать, а вот — как усовершенствовала работу над текущими».
▫️И приятный бонус: работа, которую вы проделываете в рамках PDP, начинает влиять и на вашу жизнь вне работы. План развития меняет образ мышления, такое нельзя «отключить» в пятницу вечером. Красота этого инструмента в том, что при правильном обращении осознанность ненасильственно встраивается и в другие составляющие вашей жизни.
#базазнаний
👍4🔥3
Как нанять космонавта
Ситуация, когда нужно нанять специалиста не вашей профессии, — частая, особенно для С-level менеджеров. СЕО нужно нанимать CFO, COO, CPO, CMO. CPO нужно нанимать Design Lead, Analytics Lead и т.д. Всё это подразумевает некоторые сложности. Как определить искомые компетенции, описать вакансию, выбрать каналы размещения? И, главное — как скорить кандидатов по резюме и как оценивать их на интервью?
Вот несколько шагов, которые помогут вам выстроить такой найм грамотно и не вызывать у кандидатов недоумение рассказами о том, чем им предстоит заниматься.
#1 Начните с концептуализации
Опишите, откуда взялась потребность в найме и какие цели вы хотите поставить перед человеком на ближайшие полгода-год. Что кандидат должен уметь, исходя из этих целей? Ответы на эти вопросы станут вашей отправной точкой.
#2 Проведите кабинетное исследование
Выберите компании, которые вам симпатичны, и посмотрите, как они описывают эту позицию, какие компетенции выделяют. Посмотрите профили кандидатов — что обычно перечислено в их опыте? Действительно ли под ваши цели подойдёт человек этой профессии? Правда ли ваши компетенции соответствуют опыту этих кандидатов?
#3 Поговорите с рекрутером или HR-менеджером
Если это опытные специалисты, у них может быть видение и кейсы — они могут скорректировать вашу позицию, компетенции и ожидания.
#4 Воспользуйтесь знаниями коллег
Почти у всех ваших коллег была предыдущая работа. Они уже могли сталкиваться или даже тесно взаимодействовать со специалистом, который вам нужен — поговорите с ними. Покажите им цели и компетенции кандидата и обсудите, чего там не хватает, а что — лишнее.
#5 Отправляйтесь в поля
Найдите а) тех, кто уже решал такую проблему — других СЕО, предпринимателей, которые поделятся своим опытом и подсказками; б) опытных искомых специалистов — они скорее всего не выйдут к вам на работу, но могут подсказать на экспертном уровне, кого и где искать. Более того, опытных специалистов можно привлечь к разработке описания вакансии, брейншторму о том, где её лучше размещать, разработке первичных критериев оценки и даже к интервью с кандидатами. Конечно, за вознаграждение.
#6 Погрузитесь глубже в специальность
Вам будет на руку узнать больше про ту функцию, куда вы ищете специалиста. Почитайте статьи, телеграм-каналы на тему, посмотрите эфиры на ютубе, поймите, что происходит на рынке. Так у вас с кандидатом будет общий контекст и вы сможете модерировать интервью. В то же время, во время общения не стоит строить из себя эксперта и пытаться поймать человека за хвост — это не скажет о вас как о хорошем работодателе.
#7 Идеально проработайте воронку найма и каждый её этап
В таких случаях это важно как никогда. Кто будет скорить резюме? Какие вопросы задавать на интервью? Сначала собеседуете вы или эксперт? Даёте ли вы тестовое и как его проверяете? В условиях неопределённости идеальная воронка поможет вам повысить шансы на успех и сосредоточиться на главном.
#8 Анализируйте
Пользуйтесь своим опытом, чтобы корректировать компетенции, описания, ожидания. Все эти знания пригодятся при поиске специалистов и других профессий.
#базазнаний
Ситуация, когда нужно нанять специалиста не вашей профессии, — частая, особенно для С-level менеджеров. СЕО нужно нанимать CFO, COO, CPO, CMO. CPO нужно нанимать Design Lead, Analytics Lead и т.д. Всё это подразумевает некоторые сложности. Как определить искомые компетенции, описать вакансию, выбрать каналы размещения? И, главное — как скорить кандидатов по резюме и как оценивать их на интервью?
Вот несколько шагов, которые помогут вам выстроить такой найм грамотно и не вызывать у кандидатов недоумение рассказами о том, чем им предстоит заниматься.
#1 Начните с концептуализации
Опишите, откуда взялась потребность в найме и какие цели вы хотите поставить перед человеком на ближайшие полгода-год. Что кандидат должен уметь, исходя из этих целей? Ответы на эти вопросы станут вашей отправной точкой.
#2 Проведите кабинетное исследование
Выберите компании, которые вам симпатичны, и посмотрите, как они описывают эту позицию, какие компетенции выделяют. Посмотрите профили кандидатов — что обычно перечислено в их опыте? Действительно ли под ваши цели подойдёт человек этой профессии? Правда ли ваши компетенции соответствуют опыту этих кандидатов?
#3 Поговорите с рекрутером или HR-менеджером
Если это опытные специалисты, у них может быть видение и кейсы — они могут скорректировать вашу позицию, компетенции и ожидания.
#4 Воспользуйтесь знаниями коллег
Почти у всех ваших коллег была предыдущая работа. Они уже могли сталкиваться или даже тесно взаимодействовать со специалистом, который вам нужен — поговорите с ними. Покажите им цели и компетенции кандидата и обсудите, чего там не хватает, а что — лишнее.
#5 Отправляйтесь в поля
Найдите а) тех, кто уже решал такую проблему — других СЕО, предпринимателей, которые поделятся своим опытом и подсказками; б) опытных искомых специалистов — они скорее всего не выйдут к вам на работу, но могут подсказать на экспертном уровне, кого и где искать. Более того, опытных специалистов можно привлечь к разработке описания вакансии, брейншторму о том, где её лучше размещать, разработке первичных критериев оценки и даже к интервью с кандидатами. Конечно, за вознаграждение.
#6 Погрузитесь глубже в специальность
Вам будет на руку узнать больше про ту функцию, куда вы ищете специалиста. Почитайте статьи, телеграм-каналы на тему, посмотрите эфиры на ютубе, поймите, что происходит на рынке. Так у вас с кандидатом будет общий контекст и вы сможете модерировать интервью. В то же время, во время общения не стоит строить из себя эксперта и пытаться поймать человека за хвост — это не скажет о вас как о хорошем работодателе.
#7 Идеально проработайте воронку найма и каждый её этап
В таких случаях это важно как никогда. Кто будет скорить резюме? Какие вопросы задавать на интервью? Сначала собеседуете вы или эксперт? Даёте ли вы тестовое и как его проверяете? В условиях неопределённости идеальная воронка поможет вам повысить шансы на успех и сосредоточиться на главном.
#8 Анализируйте
Пользуйтесь своим опытом, чтобы корректировать компетенции, описания, ожидания. Все эти знания пригодятся при поиске специалистов и других профессий.
#базазнаний
❤1
Как работать с миссией и стратегией компании в периоды турбулентности
Миссия позволяет фокусироваться на долгосрочных мечтах. Стратегия служит маятником на ближайшие годы. Что делать со всем этим в периоды турбулентности и высокой неопределённости? Как сохранить себя, свои настоящие мечты и своих людей? Несколько тезисов, о которых мы хотим вам напомнить.
Миссия незыблема. Она создавалась, чтобы в том числе помогать вам в болезни и здравии, радости и горести. В пандемию было хорошо видно, как многие медицинские проекты — например, BestDoctor — перестраивали себя, чтобы стать ещё более полезными для своих клиентов. Ребята действовали в рамках своей миссии — помогали людям, заботясь об их здоровье, — и временно меняли под это модель работы. Сейчас миссия должна помочь вам ответить на несколько вопросов. Как именно вы можете быть полезны миру? Как применить вашу экспертизу, чтобы сделать жизнь и ситуацию лучше? Как вернуть сознание и силы вашим сотрудникам, чем их замотивировать? Напомните себе и людям о миссии и переформатируйте под неё свои действия — даже если локально это отсрочит вас от реализации стратегии.
Стратегия создана с учётом того, что она может пересматриваться. Стратегия помогает вашим людям ежедневно принимать решения, не задавая вам каждый раз вопрос «что мне делать?» Скорее всего, стратегию придётся пересмотреть, учитывая новый контекст. Только контекст — это не домыслы или сплетни. Контекст — это факты. Какие факты известны уже сейчас? Неопределённость — факт. Волатильность — факт. Ограничения в финансовых и логистических вопросах — факт. Пользуясь этими фактами, пересмотрите стратегию на ближайшие 3-6 месяцев с возможностью очередного пересмотра по истечении этого срока. Помните, что новые решения необходимо максимально прозрачно транслировать командам, чтобы у них была возможность изменить свою рутину. И чтобы они понимали, что именно от них сейчас требуется.
В разработке стратегии отнеситесь бережно к будущему. Кост-каттинг, увольнения, отказ от офиса — всё это выглядит как первая мера, которую нужно осуществить уже сегодня. Особенно если это сработало во время предыдущих кризисов. Особенно если вам страшно. Однако сейчас самое время учесть в стратегии будущее. Посмотрите на ошибки прошлого, когда вы сократили слишком много ресурсов или когда отказались от офиса и пожалели об этом. Попробуйте агрегировать свой опыт так, чтобы на этот раз антикризисные меры работали не только в ближайшем квартале, но и после.
Кризис — это возможности. Новые возможности требуют смены контекста и стратегии. Учтите это при формировании нового подхода к работе. Достаньте свой золотоискатель и попробуйте найти новые продукты, новые сегменты клиентов и новые подходы к коммуникации. Попробуйте сфокусировать людей на поиске и экспериментах — это может лечь в основу стратегии, настроить людей на режим проб и ошибок и даже открыть новые таланты внутри вашей компании.
Двигайтесь аккуратно, пользуйтесь фактами, знанием и пониманием контекста. Анализируйте официальные отчёты и сайты ведомств, а не СМИ. Уважайте свою миссию и делайте стратегию гибкой.
We'll be here for you.
#базазнаний
Миссия позволяет фокусироваться на долгосрочных мечтах. Стратегия служит маятником на ближайшие годы. Что делать со всем этим в периоды турбулентности и высокой неопределённости? Как сохранить себя, свои настоящие мечты и своих людей? Несколько тезисов, о которых мы хотим вам напомнить.
Миссия незыблема. Она создавалась, чтобы в том числе помогать вам в болезни и здравии, радости и горести. В пандемию было хорошо видно, как многие медицинские проекты — например, BestDoctor — перестраивали себя, чтобы стать ещё более полезными для своих клиентов. Ребята действовали в рамках своей миссии — помогали людям, заботясь об их здоровье, — и временно меняли под это модель работы. Сейчас миссия должна помочь вам ответить на несколько вопросов. Как именно вы можете быть полезны миру? Как применить вашу экспертизу, чтобы сделать жизнь и ситуацию лучше? Как вернуть сознание и силы вашим сотрудникам, чем их замотивировать? Напомните себе и людям о миссии и переформатируйте под неё свои действия — даже если локально это отсрочит вас от реализации стратегии.
Стратегия создана с учётом того, что она может пересматриваться. Стратегия помогает вашим людям ежедневно принимать решения, не задавая вам каждый раз вопрос «что мне делать?» Скорее всего, стратегию придётся пересмотреть, учитывая новый контекст. Только контекст — это не домыслы или сплетни. Контекст — это факты. Какие факты известны уже сейчас? Неопределённость — факт. Волатильность — факт. Ограничения в финансовых и логистических вопросах — факт. Пользуясь этими фактами, пересмотрите стратегию на ближайшие 3-6 месяцев с возможностью очередного пересмотра по истечении этого срока. Помните, что новые решения необходимо максимально прозрачно транслировать командам, чтобы у них была возможность изменить свою рутину. И чтобы они понимали, что именно от них сейчас требуется.
В разработке стратегии отнеситесь бережно к будущему. Кост-каттинг, увольнения, отказ от офиса — всё это выглядит как первая мера, которую нужно осуществить уже сегодня. Особенно если это сработало во время предыдущих кризисов. Особенно если вам страшно. Однако сейчас самое время учесть в стратегии будущее. Посмотрите на ошибки прошлого, когда вы сократили слишком много ресурсов или когда отказались от офиса и пожалели об этом. Попробуйте агрегировать свой опыт так, чтобы на этот раз антикризисные меры работали не только в ближайшем квартале, но и после.
Кризис — это возможности. Новые возможности требуют смены контекста и стратегии. Учтите это при формировании нового подхода к работе. Достаньте свой золотоискатель и попробуйте найти новые продукты, новые сегменты клиентов и новые подходы к коммуникации. Попробуйте сфокусировать людей на поиске и экспериментах — это может лечь в основу стратегии, настроить людей на режим проб и ошибок и даже открыть новые таланты внутри вашей компании.
Двигайтесь аккуратно, пользуйтесь фактами, знанием и пониманием контекста. Анализируйте официальные отчёты и сайты ведомств, а не СМИ. Уважайте свою миссию и делайте стратегию гибкой.
We'll be here for you.
#базазнаний
Какие ошибки компании могут совершить сейчас сгоряча. Часть первая
Пока предприниматели борются за стабильность, мы хотим стать для вас опорой, хладнокровной и здравомыслящей поддержкой. Подготовили список действий, которые вы можете захотеть предпринять прямо сейчас, но над которыми мы предлагаем подумать дважды.
1. Директивно отправить всех на удалёнку
Курение повышает риск смертности в 1.6 раз, социальная изоляция увеличивает его вдвое (журнал Science, 1987 г.). Лучше всё же оставить сотрудникам площадку для встреч, коворкинга и общения. Причастность, сообщество, единение — всё это позволяет справиться со стрессом, отвлечься от чтения новостей и почувствовать себя лучше. Люди, которые заботятся друг о друге и имеют общие цели, могут справиться с волатильностью и поддерживать высокие результаты работы.
В 2003 году во время отключения электроэнергии из-за вулканического пепла сотрудники Сontinental Airlines решили не отступать от своей цели обеспечить своевременное прибытие самолётов. Это сподвигло их сделать всё возможное и пойти на риски. В итоге компания нашла многочисленные креативные решения, чтобы обеспечить своим авиалиниям перелёты — в то время как у конкурентов были отменены сотни рейсов.
2. Уволить людей
Понятно, что иногда сокращение — это единственный ответ на вопрос о том, как выжить. Но кого сокращать? Тех, кто развивает бизнес, — значит, точно попасть в застой. Тех, кто поддерживает операции, — значит, потерять деньги уже сегодня. Мы так долго ищем таланты — можно ли ужаться где-то ещё? Сокращение людей всегда выглядит более простой опцией, чем попытки занять их другой работой и перевести в другой отдел. Однако в таких случаях мы рискуем потерять топ-перформеров. Стоит хорошо взвесить, кого действительно нужно сократить, а кого всё же можно релоцировать. Сокращения могут быть постепенными — в процессе кризис может стать менее жестоким, вы сохраните людей.
3. Сокращать затраты на всё
Сокращения требуют приоритезации. Что даст вам сокращение в краткосрочной и долгосрочной перспективе с точки зрения выгоды и рисков? Об этом стоит думать именно в таком контексте. Например, развитие на паузе — это чреватая затея. Кризис точно кончится, но как вы будете обеспечивать гонку за ростом, если совсем не вкладывались в него в эти времена?
Когда после крымских санкций в Siemens перестали поставлять газотурбинные насосы, они пошли на кардинальные меры и пришли к решению о стопроцентной локализации производства. Благодаря этому теперь мы присутствуем на рынке мощных газотурбинных двигателей, а в экономику, институты, производства и технологии влилось 2 триллиона долларов. Всё потому, что Siemens не стали сокращать развитие и производство.
#базазнаний
Пока предприниматели борются за стабильность, мы хотим стать для вас опорой, хладнокровной и здравомыслящей поддержкой. Подготовили список действий, которые вы можете захотеть предпринять прямо сейчас, но над которыми мы предлагаем подумать дважды.
1. Директивно отправить всех на удалёнку
Курение повышает риск смертности в 1.6 раз, социальная изоляция увеличивает его вдвое (журнал Science, 1987 г.). Лучше всё же оставить сотрудникам площадку для встреч, коворкинга и общения. Причастность, сообщество, единение — всё это позволяет справиться со стрессом, отвлечься от чтения новостей и почувствовать себя лучше. Люди, которые заботятся друг о друге и имеют общие цели, могут справиться с волатильностью и поддерживать высокие результаты работы.
В 2003 году во время отключения электроэнергии из-за вулканического пепла сотрудники Сontinental Airlines решили не отступать от своей цели обеспечить своевременное прибытие самолётов. Это сподвигло их сделать всё возможное и пойти на риски. В итоге компания нашла многочисленные креативные решения, чтобы обеспечить своим авиалиниям перелёты — в то время как у конкурентов были отменены сотни рейсов.
2. Уволить людей
Понятно, что иногда сокращение — это единственный ответ на вопрос о том, как выжить. Но кого сокращать? Тех, кто развивает бизнес, — значит, точно попасть в застой. Тех, кто поддерживает операции, — значит, потерять деньги уже сегодня. Мы так долго ищем таланты — можно ли ужаться где-то ещё? Сокращение людей всегда выглядит более простой опцией, чем попытки занять их другой работой и перевести в другой отдел. Однако в таких случаях мы рискуем потерять топ-перформеров. Стоит хорошо взвесить, кого действительно нужно сократить, а кого всё же можно релоцировать. Сокращения могут быть постепенными — в процессе кризис может стать менее жестоким, вы сохраните людей.
3. Сокращать затраты на всё
Сокращения требуют приоритезации. Что даст вам сокращение в краткосрочной и долгосрочной перспективе с точки зрения выгоды и рисков? Об этом стоит думать именно в таком контексте. Например, развитие на паузе — это чреватая затея. Кризис точно кончится, но как вы будете обеспечивать гонку за ростом, если совсем не вкладывались в него в эти времена?
Когда после крымских санкций в Siemens перестали поставлять газотурбинные насосы, они пошли на кардинальные меры и пришли к решению о стопроцентной локализации производства. Благодаря этому теперь мы присутствуем на рынке мощных газотурбинных двигателей, а в экономику, институты, производства и технологии влилось 2 триллиона долларов. Всё потому, что Siemens не стали сокращать развитие и производство.
#базазнаний
Какие ошибки компании могут совершить сейчас сгоряча. Часть вторая
4. Устраивать ежедневные собрания по поводу текущей ситуации или другими способами саботировать работу людей
Конечно, важно быть на одной странице и придерживаться повестки. Непрозрачная и несвоевременная коммуникация мешает людям и порождает сплетни. Однако ежедневные кризисные комитеты будут стрессовать и сбивать людей, отвлекать их от работы. Попробуйте сфокусироваться на больших апдейтах раз в 5-8 дней, чтобы у людей был какой-то адекватный горизонт планирования, и при этом вы могли своевременно их информировать.
5. Отказаться от ритуалов: синхронизаций, перформанс-ревью, квартальных встреч
Все мы прекрасно знаем, что через 10-15 минут после взлёта нас попросят оставлять ремни пристёгнутыми и предложат еду и напитки. Это сообщение — своего рода гарант безопасности, наше надёжное плечо при небольшом полётном мандраже. Так вот, для ваших людей регулярные рутинные процедуры — знак того, что всё идёт хорошо. Так они будут чувствовать уверенность и смогут продолжать работать. Важно, чтобы хоть что-то в эпоху неопределённости оставалось надёжным.
6. Давить на людей сроками и срочностью
В кризисные ситуации вы хотите, чтобы люди действовали молниеносно и быстро, что зачастую не оставляет им времени для того, чтобы изучить все опции. Подобные решения подрывают ценности и культуру компании, могут даже идти в разрез со стратегией. Лучше постараться не распространять давление, предлагать сотрудникам самим устанавливать сроки и челленджить их, если это необходимо.
Сейчас важно принимать решения с холодной головой. Если не получается, обращайтесь к нам — мы можем помочь адаптировать команды к кризисным ситуациям. Почитать об услуге подробнее можно по ссылке.
#базазнаний
4. Устраивать ежедневные собрания по поводу текущей ситуации или другими способами саботировать работу людей
Конечно, важно быть на одной странице и придерживаться повестки. Непрозрачная и несвоевременная коммуникация мешает людям и порождает сплетни. Однако ежедневные кризисные комитеты будут стрессовать и сбивать людей, отвлекать их от работы. Попробуйте сфокусироваться на больших апдейтах раз в 5-8 дней, чтобы у людей был какой-то адекватный горизонт планирования, и при этом вы могли своевременно их информировать.
5. Отказаться от ритуалов: синхронизаций, перформанс-ревью, квартальных встреч
Все мы прекрасно знаем, что через 10-15 минут после взлёта нас попросят оставлять ремни пристёгнутыми и предложат еду и напитки. Это сообщение — своего рода гарант безопасности, наше надёжное плечо при небольшом полётном мандраже. Так вот, для ваших людей регулярные рутинные процедуры — знак того, что всё идёт хорошо. Так они будут чувствовать уверенность и смогут продолжать работать. Важно, чтобы хоть что-то в эпоху неопределённости оставалось надёжным.
6. Давить на людей сроками и срочностью
В кризисные ситуации вы хотите, чтобы люди действовали молниеносно и быстро, что зачастую не оставляет им времени для того, чтобы изучить все опции. Подобные решения подрывают ценности и культуру компании, могут даже идти в разрез со стратегией. Лучше постараться не распространять давление, предлагать сотрудникам самим устанавливать сроки и челленджить их, если это необходимо.
Сейчас важно принимать решения с холодной головой. Если не получается, обращайтесь к нам — мы можем помочь адаптировать команды к кризисным ситуациям. Почитать об услуге подробнее можно по ссылке.
#базазнаний
Мы начали работать над этим текстом в январе, и сегодня он стал ещё более актуальным. Периоды затяжной неизвестности каждый проживает по-своему: к кому-то возвращаются панические атаки, у кого-то снова подскакивает тревожность, кто-то впадает в оцепенение. Одни бьют, вторые бегут, третьи замирают.
Этот материал мы посвящаем важности психического здоровья и взаимоподдержки, потому что любой бизнес — это, в первую очередь, люди. Рассказываем, как понять, что ваш сотрудник столкнулся с психическим расстройством, и как действовать в подобных ситуациях.
Ссылка на текст:
https://go.typical.company/mentalhealth
#базазнаний
Этот материал мы посвящаем важности психического здоровья и взаимоподдержки, потому что любой бизнес — это, в первую очередь, люди. Рассказываем, как понять, что ваш сотрудник столкнулся с психическим расстройством, и как действовать в подобных ситуациях.
Ссылка на текст:
https://go.typical.company/mentalhealth
#базазнаний
Посткризисный период: чего будут ждать кандидаты и сотрудники от компаний и как работать над своим ценностным предложением
Кризисы всегда связаны с увольнениями, но также они запускают и найм. Например, в компаниях, у которых диверсифицирован бизнес или чьи сектора не пострадали от санкций. В компаниях, которым кризис открывает новые бизнес-возможности — рынки, продукты, сегменты и сервисы.
Тем, кому нужно будет привлекать таланты в кризисное или посткризисное время, предстоит работа над EVP (employee value proposition) — ценностным предложением для кандидата. Мы проанализировали, что должно включать EVP, чтобы быть актуальным в новом мире.
1. Яркое и открытое проявление позиции со стороны компании — и соответствие этой позиции ценностям сотрудников. Это становится особенно важным в условиях кризиса, возникшего из-за политических причин: для людей растёт ценность свободы слова, самовыражения. Все мы стали свидетелями того, как сотрудники увольняются из компаний, которые не смогли открыто поддержать какую-либо сторону текущего конфликта. Людям важна идеалогическая связь с местом, в котором они работают. 82% сотрудников хотят, чтобы организация видела в них полноценных людей со своей жизненной позицией, а не просто «сотрудников, которые делают эту конкретную часть работы».
2. Адаптивность к внешней среде. Компаниям важно уметь реагировать на изменения, быстро перестраивать процессы на новые и подстраиваться под контекст таким образом, чтобы видеть возможности и использовать их. Адаптация и гибкость — новая безопасность. Именно умение адаптироваться помогает компаниям жить и процветать в условиях меняющейся обстановки. Даже самые консервативные и устойчивые организации могут страдать от пандемий, войн и кризисов, поэтому страховка, стабильность и надёжность становятся для кандидатов всё менее весомыми аргументами.
3. Обучение. Но не в формате «мы вам всё оплатим» или «пройдите этот тренинг». Процесс обучения должен пронизывать все операции и действия компании. Если организация способна учиться сама и умеет учить людей — это тоже фактор «новой безопасности»: «Если мы быстро учимся, меня не уволят за то, что я не сумею пользоваться новым языком программирования или не знаю китайский, а помогут их освоить». Это значит, что компания не просто «использует людей и их компетенции», но находит своих людей и вместе с ними учится познавать новое и расти.
4. Чувство общности и команды. Команда всегда в приоритете, и особенно — во время кризиса. Когда внешняя среда давит и создаёт небезопасность, людям хочется иметь «островок надёжности». Им и становится команда, её настроение и всё, происходящее внутри.
5. Финансовая стабильность. Её подтверждением могут быть валютные платежи, «белая» зарплата, бонусы. Всё это покажет, что в компании не будет проблем с оплатой и поможет сотрудникам испытывать меньше стресса — именно к этому мы стремимся в условиях любого кризиса.
6. Диверсификация бизнеса. Любые элементы хеджирования бизнеса помогают людям чувствовать себя увереннее: международные операции и офисы, международные клиенты, несколько бизнес-моделей. Всё это открывает больше возможностей и создаёт ощущение более устойчивого бизнеса.
7. Причастность к чему-то осмысленному и великому (релевантно для посткризисного времени, так как во время кризиса для людей важнее базовая безопасность). Кризис оставляет людей один на один с собой и своими жизненными целями. Они начинают задаваться вопросом: «Зачем и во имя чего я всё это делаю?» Если у компании есть мощная миссия, которая вправду напрямую направлена на улучшение жизни людей и изменение мира, то она может привлечь кандидатов в эти нестабильные времена.
Вывод
Кризис — самое время для работы над EVP. К тому же, именно сейчас на рынке могут оказаться таланты, до которых вы не могли дотянуться в более стабильное время.
#базазнаний
Кризисы всегда связаны с увольнениями, но также они запускают и найм. Например, в компаниях, у которых диверсифицирован бизнес или чьи сектора не пострадали от санкций. В компаниях, которым кризис открывает новые бизнес-возможности — рынки, продукты, сегменты и сервисы.
Тем, кому нужно будет привлекать таланты в кризисное или посткризисное время, предстоит работа над EVP (employee value proposition) — ценностным предложением для кандидата. Мы проанализировали, что должно включать EVP, чтобы быть актуальным в новом мире.
1. Яркое и открытое проявление позиции со стороны компании — и соответствие этой позиции ценностям сотрудников. Это становится особенно важным в условиях кризиса, возникшего из-за политических причин: для людей растёт ценность свободы слова, самовыражения. Все мы стали свидетелями того, как сотрудники увольняются из компаний, которые не смогли открыто поддержать какую-либо сторону текущего конфликта. Людям важна идеалогическая связь с местом, в котором они работают. 82% сотрудников хотят, чтобы организация видела в них полноценных людей со своей жизненной позицией, а не просто «сотрудников, которые делают эту конкретную часть работы».
2. Адаптивность к внешней среде. Компаниям важно уметь реагировать на изменения, быстро перестраивать процессы на новые и подстраиваться под контекст таким образом, чтобы видеть возможности и использовать их. Адаптация и гибкость — новая безопасность. Именно умение адаптироваться помогает компаниям жить и процветать в условиях меняющейся обстановки. Даже самые консервативные и устойчивые организации могут страдать от пандемий, войн и кризисов, поэтому страховка, стабильность и надёжность становятся для кандидатов всё менее весомыми аргументами.
3. Обучение. Но не в формате «мы вам всё оплатим» или «пройдите этот тренинг». Процесс обучения должен пронизывать все операции и действия компании. Если организация способна учиться сама и умеет учить людей — это тоже фактор «новой безопасности»: «Если мы быстро учимся, меня не уволят за то, что я не сумею пользоваться новым языком программирования или не знаю китайский, а помогут их освоить». Это значит, что компания не просто «использует людей и их компетенции», но находит своих людей и вместе с ними учится познавать новое и расти.
4. Чувство общности и команды. Команда всегда в приоритете, и особенно — во время кризиса. Когда внешняя среда давит и создаёт небезопасность, людям хочется иметь «островок надёжности». Им и становится команда, её настроение и всё, происходящее внутри.
5. Финансовая стабильность. Её подтверждением могут быть валютные платежи, «белая» зарплата, бонусы. Всё это покажет, что в компании не будет проблем с оплатой и поможет сотрудникам испытывать меньше стресса — именно к этому мы стремимся в условиях любого кризиса.
6. Диверсификация бизнеса. Любые элементы хеджирования бизнеса помогают людям чувствовать себя увереннее: международные операции и офисы, международные клиенты, несколько бизнес-моделей. Всё это открывает больше возможностей и создаёт ощущение более устойчивого бизнеса.
7. Причастность к чему-то осмысленному и великому (релевантно для посткризисного времени, так как во время кризиса для людей важнее базовая безопасность). Кризис оставляет людей один на один с собой и своими жизненными целями. Они начинают задаваться вопросом: «Зачем и во имя чего я всё это делаю?» Если у компании есть мощная миссия, которая вправду напрямую направлена на улучшение жизни людей и изменение мира, то она может привлечь кандидатов в эти нестабильные времена.
Вывод
Кризис — самое время для работы над EVP. К тому же, именно сейчас на рынке могут оказаться таланты, до которых вы не могли дотянуться в более стабильное время.
#базазнаний
❤1